老板用人不妨“分槽喂马”

老板用人不妨“分槽喂马”

一山不容二虎，一槽难喂二马，当一个企业同时有两个人胜任同一部门或同一项目的领导工作，为了避免他们互相排挤、彼此内耗，老板该考虑“分槽喂马”了。

领导的核心任务是选贤任能，从而他不可避免地面临一个巨大的挑战，那就是如何才能让人才满意、把人才留住。

话说有个老先生，养了两匹千里马，准备合适的时候出手卖个好价钱。所谓“人不得外财不富，马不吃夜草不肥”，养马必须要勤快，要每晚起来给马喂草添膘。尽管老先生很勤快、很努力，但是他发现，辛辛苦苦，几个月下来，两匹马没有长膘反而掉膘了。原因何在呢？有问题找专家，把“马博士”请来了。“马博士”来了一看，告诉老先生，马不好好吃东西，关键就是因为把两匹千里马养在一个马厩里，让它们在一个槽里吃东西。每次吃东西的时候，两匹马又踢又挤，你争我抢，根本不能安心吃草料。解决方案就是把马分开，为两匹千里马准备两个食槽，让它们分开吃。一试果然有效，两匹马很快就变得膘肥体壮。这就叫做“分槽喂马”。

分槽的精髓就是“不能安排两个能人一起去做同一件事情”。两个实力相当的人才就好比两匹千里马，在一起的时候即使不互相争抢，也难免互相妒忌、互相攀比，难以专心做自己该做的事情，因此还不如分开。比如《水浒传》中，宋江和卢俊义每次出兵的时候都是一个人领一支队伍各挡一面，这就是典型的分槽策略。

卖了马之后，老先生决定养点省事的，晚上不用添草料就能上膘的，于是养了两头猪。但令他困惑的是小猪越来越挑食，而且不上膘。有问题找专家，把“猪博士”请来。“猪博士”来了一看就乐了，他跟老先生讲，哪有养猪还打隔断分开养的啊，要让猪上膘办法很简单，把两个猪圈合成一个，让两头小猪在一个槽里吃东西就可以了。道理其实很简单，两个小猪在一个槽里吃食，有了争抢，于是就会吃得更香。老先生一试，果然灵验。

把猪卖了以后，老先生想，“马博士”说分开好，“猪博士”说合起来好，那到底是分好还是合好呢？从这两则故事我们就可以得到清楚的答案，是“分槽”还是“合槽”，要看做事对象，要因人而异，不能一成不变的处理。独当一面的千里马需要分槽喂养，各有所专，各负其责；而正在成长中、尚未成熟的小猪却需要合槽，给它们一个竞争的平台，让它们快速成长，等成熟后可以独当一面了再分槽。这就是用人策之一：“分槽合槽”。

“分槽”的核心是“分而管之”。法国著名企业家皮尔•卡丹曾经说过：“用人上一加一不等于二，搞不好会等于零。如果在用人中组合失当，常常会失去整体优势；安排得宜，才成最佳配置。”所以，在一个药店，一般不适合让两个表现卓越且具有相同技能的店员在同一个岗位上工作，这样非但不会使得他们的力量实现叠加，相反会增加互相倾轧和拆台的风险。

联想集团的“分拆”曾被业界视为“分槽管理”的典范。联想分拆，二少帅分掌事业空间，2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。(www.xing528.com)

分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。

至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的“世事洞明”的眼光下，一笑而过。

柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于：人才最好从系统内培养；培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。

这个案例给管理者的启示是：在培养人才的时候，一定要考虑人才的特长。培养接班人必须遵照“能力优先”的原则，同时，为了使人才之间不产生“合槽争食”的现象，应该对其进行“分槽管理”，如将能力和特长接近的人才分别派到不同的门店任职，而不是在同一门店以“正手”和“副手”的形式出现。

分槽喂马的关键是摆正人才的位置。古人说：“千里马常有，而伯乐不常有。”现代企业也是这样，各种各样的专业人才并不少见，但要想在工作中准确找到自己的位置，不仅取决于人才自己，更取决于掌控“千里马”工作岗位的“伯乐”，即老板。所以，要想让人才发挥自己的特长和作用，首先必须给他们找到适合自己的位置。

曾担任美国罗斯福总统首席顾问的成功学大师拿破仑•希尔说：“天才，是放对地方的人才。”所谓“筷子夹菜勺喝汤”，这虽然是最简单不过的生活常识，但是，放在管理学中同样适用。如果你反其道而行，硬要用筷子“喝汤”、用勺子“夹菜”，并不是不能，而是会大大降低就餐工具的效率：你最终是无法“吃饱”的。就像寓言中的商人如果用蒙古马来传递信息，用大宛马来运输货物，就是将“人才”放错了地方。

摆正人才的位置，首先是要了解人才的特长。在一个高效的团队里，术业有专攻的人有哪些？这一点管理者必须心中有数。只有掌握了每个人的特长，才能给他们找到适合的岗位；其次是要给人才搭建平台。但凡胸有大志的人才，他们更看重企业的发展前景和企业所能提供的展示平台。因此，管理者能不能为人才搭建一个可以施展才华、实现抱负的平台，直接决定着人才的去留问题。