「博弈结果取决于管理者的预期」

管理者的预期决定博弈结果

管理者的预期，简单说就是管理者眼中，企业的愿景和目标。管理者让企业的愿景越清晰，企业的执行力越强，企业越容易成功。

许多人认为：在计划经济时代，企业员工缺乏激励，偷工减料，效率低下，之所以这样是因为都是吃大锅饭，没有足够的动力；而在市场经济下，企业有赚取利润的驱动力，自然企业都会努力降低成本，提高效率以赚得更多的利润。

明确的预期激励是人们决策的最根本动力。从经济学里我们知道不确定性是一种巨大的机会成本。由于我们对未来发展预期的不确定导致我们焦虑不安，进而迷失了方向，生活渐渐失去激情，学习自然就成了一种为了拿到学分的形式。在做大蛋糕的过程中存在着一个庞大的利益集团，有生产的合作者，有消费者，还有竞争者，利益相关者的博弈直接决定着各方福利增加的程度。而在博弈的过程有一个重要的条件决定着博弈结果福利的大小，就是预期的确定程度。

在很久以前，在一个遥远的山村，生活着三个好朋友，他们都是石匠，每天一早，都上山采石头，然后把石头卖出得以获得生存所需的钱物。有一天一位先知来到这个山村，正好遇见三个好朋友在山腰汗流浃背地忙碌着。

“你在做什么？”先知问三个好朋友中最年长的一个。

“我在采石头，养家糊口。”最年长的石匠回答。他是三个人中间最敦厚、最本分的一个。凡事都小心谨慎，并且事事都讲求实际，没有百分之百把握的事情，他从来都不会去做。

“你在做什么呢？”先知问年龄第二的石匠

这个石匠想了想说：“我在磨练自己，争取将来成为全国最棒的石匠。”这个石匠思想开放，具有一定的冒险精神，只要有把握的事，他在思考之后，通常都敢于去干。

先知笑了笑，然后转身去问年龄最小的石匠：“还有你，在做什么？”

“我现在是在采石头，但我的目标是建造一座全国最漂亮的教堂。我现在所做的一切，都是在朝着这个目标前进。我挣的每一分钱，都是为我的教堂而挣的。”年龄最小的这个石匠敢想敢干，富有冒险精神和创新意识，常常说出一些正常人看来根本不切实际的想法。

听他这么一说，两个年长的朋友哄然笑起来：“又在做白日梦了，也不知道害臊！”

先知没有笑，而是赞赏地注视一会儿这个小伙子，然后拍拍他的肩，不言而去。时间一晃，二十年过去了。年龄最大的石匠一直在采石头，辛辛苦苦地劳动，但是只能勉强养家糊口，如果某一天停止劳动，家里就可能断炊，生活依然如此，没有好转。年龄次之的石匠的境况要好得多，他实现了自己的理想，成为全国最棒的石匠。开始的前十年，他采普通石头，并到全国各地采珍稀的石材。后十年，他在采石的同时，也做石头雕刻，许多地方都有他的雕刻品，还多次被邀请到全国各地，替人辨别石材材质，或者指导别人采石。他最终没有成为雕刻艺术家，因为他没有想过，也没认为自己有能力成为雕刻艺术家。他的雕刻品，基本上都是仿制或者复制前人的作品，没有创作成分，工艺上也谈不上丝毫创新。但他经济上很宽裕，他的家人是衣食无忧。

年纪最小的那个石匠呢？在前五年里，他采石头，积累一大笔钱，离开了采石场，远走他乡。到了第七年，他劝说一个有钱有投资建造教堂。于是用这个有钱人的资金，招集一批人，成立了一个建筑队，着手建造教堂。教堂规划得太宏伟，而建造进度却很慢，第十年时那个有钱人看不到希望，不肯再投资，教堂的工程差点半途而废。

这个石匠意识到不能把命运寄托在别人手中，应该握在自己的手里。他又招募一批建筑人员，成立一个建筑队，专为民众建筑，挣来的钱投到教堂修建上。(www.xing528.com)

第十六年时，教堂修建眼看过半，这个石匠想到，教堂得有专职人员。他立刻委托别人经营管理两个建筑队，自己去学习如何做一名牧师。

二十年过去了，全国最具规模、最漂亮的教堂已投入使用而那个年龄最小的石匠成为两家大型建筑公司的董事长，同时也是一位颇有名望的牧师。应该说，年龄最小的石匠是最成功的，年龄石匠次之，年龄最大的石匠还和原来一样。

都是石匠，出生在同一个地方，开始同时从事着同样的采石工作，为什么结局会不同呢？这就是目标和预期的作用。

你想要达到什么目标，就有可能实现什么目标，心中根本没有目标什么也实现不了。比如，两个人在操场里，一个人的目标是向前走50米，一个人是向前走100米。应该说，目标定为50米的那个人，要走100米也完成可以做到，可是他只想走50米。到50米处他停下来，他怎么可能在100米的地方出现呢？实际上，即使在市场经济体制下，企业员工也并不都是个个勤奋，人人努力。一般的企业领导人采用的不过是古已有之的胡萝卜加大棒的方法来统驭下属的。

管理学家孔兹对领导的界定是：“领导可定义为影响力。它是影响他人，并使他们愿意为达成群体目标而努力的一种艺术或方法。这种观念可以扩大到不仅是使他们愿意工作，同时也愿意热诚自信地工作。”其中最关键的是“影响他人并使他们愿意为达成群体目标而努力”。管理者为了对组织的项目负责，达成企业“群体目标”，必然用一种艺术或方法去影响被领导者，使之愿意工作，甚至是热情而自信地工作。

对于下属来说，管理者的信用、权威必须要通过管理者长时间发给下属的各种信号以及相互之间的良好交流才能达到。比如一个民营企业的老总若要建立起良好的名誉，必须乐意给下属高出劳动力市场上一般的福利待遇，让下属认识到企业对员工的关心与认可。

权威本身也要具有伟大的人格，优良的品质和出众的才能。权威并不是脱离群众的，他也要采纳群众的意见。只有部属能尊重上司权威，而上司也能采纳部属意见的公司，一切才可以顺利推动。

管理者与员工的交流能够大大提高领导者建立信誉的能力。如果员工发现与管理者分享私人信息和代价很高的努力是值得的、理性的，这种信任就是必不可少的。管理者若无法得到员工的尊敬，上下级之间就会相互猜疑，信息沟通极少。勇于尊重员工以及敢于谈论他们自身缺点的领导者将赢得下属的尊重。一旦员工信任并尊敬一个管理者，真正的进步就成为可能。

管理者应该能够帮助员工建立对未来的预期。对未来的预期，是影响员工行为的重要因素。预期分为预期收益和风险，也就是员工这样做将来会有什么好处，同时这样做又可能面临哪些问题。这些将影响员工个人的策略，如员工是否会将精力真正的投入到企业中。

有这样一个有趣的故事。一只绰号叫“无敌手”的猫打得老鼠溃不成军，最后老鼠几乎销声匿迹了。残存下来的几只老鼠躲在洞里不敢出来，几乎快要饿死。“无敌手”在这帮悲惨的老鼠看来，根本不是猫，而是一个恶魔。但是这位猫先生有个爱好：喜欢向异性献殷勤。

有一天，这只猫爬得又高又远去寻找相好。就在它和相好献殷勤时，那些残存的老鼠来到了一个角落里，就当前的迫切问题召开了一个紧急会议。一只十分小心谨慎的老鼠担任会议主席，一开始它就建议必须尽快地在这只猫的脖子上系上一只铃铛。这样，当这只猫进攻时，铃声就可以报警，大伙儿就可以逃到地下躲藏起来。会议主席只有这么个主意，大伙儿也就同意了它的主张，因为它们都觉得再没有比这个主张更好的建议了。但问题是怎样把铃铛系上去。没有哪只老鼠愿意去栓这个铃铛。到了最后，大伙儿就散了，什么也没做成。看来，给猫系上铃铛无疑是一个绝妙的主意，但对于一群已经被吓破胆的老鼠来说，这个主意意味着只是无法实施的美好梦想而已。一些企业没做出什么成绩，也是一样的道理。

对于一个管理者来说，应该本着务实的精神，制定切实可行的计划，让他的团队有一个可以实现的目标，而不是做出一个不可能实现的决定，同时管理者要对这个目标做出承诺。在承诺的同时，上下级之间要能够相互沟通，建立一个交流网络来寻求共同的价值观与信念。同时，管理者能够以身作则，以自己的个人行为作为员工学习的典范。

通过领导者自己与下属之间的“互动过程”，有效地协调了子系统之间的竞争与合作关系，树立了领导权威，促进了系统的有序化，这才是现代领导的本质所在。显然这种领导权威不是领导者个人素质的单独结果，而是领导者与下属双方相互作用的结果。这也是有别于传统的新理念。

在中国企业发展的进程中，管理者更应该从博弈论中学习到发挥更大作用的方法与技巧。当然，由于职业化管理的条件不成熟，因此，企业家主导经营管理的管理模式还将持续相当长的时间。