非营利职业戏剧的组织结构介绍

第二节　非营利职业戏剧的组织结构

美国非营利职业戏剧组织的组织结构并不复杂，可以用以下的一个简明的概念图说明：

由于追求利润并非非营利职业戏剧的出发点，所以非营利职业戏剧总是从一个戏剧理想出发，这一理想往往是由戏剧人内在的艺术冲动和本能升华而来，然后这一理想会形成表述明确的使命和愿景。表述明确才能聚集更多的戏剧同道和各界人士的支持。在这一个使命和愿景之间，首先会以缔造者及其周围社区的人士组成董事会，负责非营利职业戏剧机构的重大决策。在日常的运行中，非营利职业戏剧机构大多形成了艺术总监和经理两个主要的执行高管，负责日常的艺术创作和剧作生产、票房营销和季票订购、募捐这三大类的活动。

一、戏剧理想和使命

大多数剧院开始于某一个人的想法，也许在一开始连一个成熟清晰的想法还谈不上，只是一种冲动。在形形色色的冲动和想法下，一出出戏、一个个剧院诞生了。有的赢得了观众的喜爱，获得了艺术的成就，剧院就此生存下来，有的却昙花一现，随后便无声无息地消失了。在每一个成功剧院的背后，几乎都有一个关于戏剧理想的故事，这是一切非营利职业剧院组织结构的基础。理想往往在某个人那里生发，然后被清晰地表达，最后这个理想被世人接受并形成组织。所以，谈论非营利职业戏剧的组织结构，应该从个人的戏剧理想谈起，再落脚于与公众沟通的剧院的使命。

关于个人的戏剧理想，我们首先要澄清一个事实，那就是个人把戏剧当作职业，动机到底是什么？

喜欢看戏的人很多，喜欢演戏的人也很多，但是把戏剧作为自己人生的职业，在任何社会类型和任何历史阶段，不管是古代罗马还是当代中国，即使不是惊世骇俗，也至少有点匪夷所思。因为社会上的普罗大众认为，做演员的动机，如果不是成名成家，那还能是什么呢？因为即使要赚钱，也非得等到成名不可。名利双收，在演艺圈里，总是名在先，利在后的。然而，成名成家的机会是如此之少，基本上属于小概率事件，所以把戏剧当作职业，风险显然高于其他行业。这个观点一点也不错，如果一个戏剧艺术家不渴望成名，被尽可能多的人认识和接受，那他要建立一个剧院的动机就大打折扣了。所以，忽视或者漠视艺术家需要成名的动机，直接讨论艺术家其他的戏剧理想，那剧院就没有建立在比较务实的人本主义的坚实基础之上。

除了出名，创立非营利职业戏剧还有其他动机。因为赚钱的动机在这里显然是被排除在外的。最后一个动机就是人文主义理想，人文主义相信绘画、歌唱或戏剧同样可以表达世界的真理。正是这个动机，催生了非营利职业戏剧。

如创办于1976年的位于明尼阿波里斯的“混血剧院”，创始人是当时还在上大学的22岁的杰克·儒勒（Jack Reuler），这家剧院致力于在舞台复活马丁·路德·金的精神。“我孩提时代的偶像是马丁·路德·金，在他去世七年之后，我决定开始建立剧院，那时社会民权运动正处于低谷。”^[1]出于强烈的社会责任感，杰克创立了剧院，在第一年就得到了基金会的资助，成立了由黑人、土著和白人共同组成的职业剧团。至今仍然活跃在明尼阿波里斯的舞台上。

在非营利职业剧院的建设过程中，还可以分为艺术家驱动型、董事会驱动型、管理驱动型的剧院建设模式。不同的驱动模式有不同的运行政策，困难的是最终如何找到和创办剧院最初的动机、理想相一致的运行模式，并在后续的运作过程中依然保持原有的动机和理想。

使命使创办剧院的思想进一步明朗化、公众化。相对于以营利为目的的商业戏剧来说，非营利职业戏剧的使命就显得非常重要。

使命就是用一句准确的话或者很短的篇幅阐述剧院的核心价值观。在剧院文化中，核心价值观是剧院持久的、本质的原则，是一般性的指导原则，不可以为了经济利益和短期好处暂时放弃，也不需要理性的或外在的理由。

它必须独特，易于辨认，并不适用于其他剧院，而且让目标观众和剧院员工看后感到鼓舞和兴奋。陈述本身应该生动活泼、言简意赅、富有意义和鼓舞性、易于记诵。比如说像“不是戏剧的旅馆，而是戏剧之家”（Not a hotel for theatre，but a home）。

华盛顿特区的圆形剧场（Arena Stage）的使命是：

美国戏剧是我们的基石和灵感的源泉。创作激情四射、充满活力、深刻隽永并令人感到不安甚至危险的具有美国精神的鸿篇巨制。圆形剧场深信能够制作从宏伟的史诗到深刻的戏剧、粗狂的音乐剧等任何种类的戏剧。我们的重点是美国戏剧，我们既创作美国的经典戏剧，也举行新剧本和当代故事的首演。我们的圆形剧场是一个论坛，一个公众娱乐场，一个供观众相遇、讨论和争论的空间。

洛杉矶的“东西剧团”（East West Player）的使命是：

作为全美最重要的亚裔戏剧组织，东西剧团通过创作卓越的作品、组织戏剧教育项目，让美国亚太移民的经历重现舞台、发出自己的声音。

纽约市的芝加哥城市剧团（Chicago City Limited）的使命是：

喜剧即兴表演的先锋，大多数卓有成效的被广泛采用的戏剧游戏、即兴表演结构和形式都源自芝加哥城市剧团。

波士顿的维洛克家庭剧院（Wheelock Family Theatre）的使命是：(www.xing528.com)

为孩子和他们家庭的生活方式服务，教育和培养戏剧艺术的幼芽，让有色人种演主角，让剧院成为所有人的剧院。

耶鲁卡巴蕾剧院（Yale Cabaret）的使命是：

我们寻求对官僚式戏剧机构的致命一击，用宽恕、勇气、热情和大笑。耶鲁卡巴蕾诞生以来，一直是创新和实践之地。对我们来说，戏剧不是奢侈，而是责任和必须。我们的卡巴蕾是，抽在未来脸上的一记响鞭，是观众记忆中的伤疤，是挥舞活力之棒的芭蕾。

二、董事会、艺术总监和管理总监的三人游戏

当使命一旦表述清楚，肩负使命的人便呼之欲出。这就是戏剧机构中担任发起人和首脑职责的董事会。董事会任命艺术总监和管理总监，负责剧院日常的运行。从领导的角度来看，非营利职业戏剧的领导是董事会、艺术总监和管理总监的三人游戏。互相信任是三人游戏的基本规则。

董事会在非营利职业戏剧中扮演什么角色呢？在商业性公司活动中，董事会是代表股东的，其中有实际握有公司大量股份的股东，也有代表数量众多的股份比例很少的独立董事，董事们代表的是股东们的经济权益。但非营利组织的董事会非但没有经济利益可代表，而且还要负责为该组织的活动筹集资金。所以对于非营利的董事会，美国人有个3G格言：给钱、找钱或滚蛋（Gives money，gets money or gets off the board）。毫无疑问，董事会的董事们是艺术的赞助者，他们必须对艺术有极大的热情才有可能成为董事。美国戏剧协会（TCG）出版了一本关于董事会的书，《管理的艺术：表演艺术中的董事会》（Art of Governance：The Boards in the Per forming Arts）专门探讨了非营利职业戏剧的董事会。第一篇文章别的不谈，专谈戏剧热情和戏剧精神。文章再一次强调了戏剧的现场性特征，认为戏剧是解毒剂，“是对一切虚构现实，从而疏离我们的关系，把我们逼得走投无路，并还在告诉我们该看什么，该想什么，该如何感受的所有力量的自然解毒剂”。显然，这些力量，是针对大众传播媒体而言。“我们都是戏剧精神的守护者——从发掘和表述人类内心根本冲动的艺术家，到为艺术营造家园的管理者；从维护艺术家园的安全并联结艺术家和更大社区之间关系的董事会，到戏剧之所以成为戏剧的，不可缺少的观众。而肩负这一责任，就好像捧着卷在树叶里的微弱火种穿过雨林一样，如履薄冰，如临深渊。”^[2]所以，从根本上来说，董事会同样是脆弱的戏剧精神的守护者。像守护着将息的火种一样守护艺术，精神固然可嘉，但这一比喻未免有些悲观。把火种变成大火，对艺术才算是功德无量。所以，董事会的成员更应该是艺术的鼓吹者。

美国非营利职业戏剧机构的董事会注重实际，和英国的董事会任命有所不同。后者注重荣誉和声望，都是一些大人物、公众人物、前政治家、产业领袖和知名学者等。而加拿大的董事会包括任命的董事和选举的董事，政府基金可能会任命少数董事，其他由整个会员选举产生。

美国非营利职业戏剧界认为，董事会成员自己必须先要热爱戏剧，如果不喜欢戏剧，那么参加董事会就变得非常荒诞。其次，必须有幽默感，因为他经常面对不可预料的事件，但又必须常常为此埋单。第三，必须对剧院成员保持信任和尊敬。

董事会成员的职责是成为一个活跃的公民，必须明确艺术宣传是剧院总体计划的一部分，必须与当地各界人士保持密切联系，联系越多越好。

如伊利诺的艺术联盟和基金会（Illinois Arts Alliance and Foundation），该基金会成立于1982年，其功能相当于全州艺术组织的宣传鼓动机构，专事和当地各界人士保持密切联系的组织。当该州发生预算危机时，州政府决定削减艺术委员会经费。艺术家和市民成立组织，代表艺术家为艺术呼吁，成功地提高了艺术预算。20年后，2004年，当该州再一次削减预算时，艺术委员会的预算只削减了5%，这是和该组织20年的艺术宣传分不开的。其实它的做法也很简单：持续不断地宣传艺术对经济的影响，采用CD-ROM光盘的方式广泛地传播到各个阶层。

艺术家对待董事会成员的态度也很重要。艺术家应该尽力让董事会成员参与戏剧艺术的过程，观摩戏剧艺术创作的过程，让董事会成员真正地理解艺术，自己成为半个艺术家，这是一个戏剧培训和拓展的过程，而且恐怕是最重要的一个观众拓展过程。如果演出《哈姆雷特》，当一个董事会成员熟悉从排练到演出的整个过程时，他从一个外行变成行家，和别人聊起来就特别有品位，他知道为什么用这个演员，为什么布景是这样的，他就会在社区里很受欢迎。董事的声誉建立起来了，那他能吸引社区内一大批人参与到戏剧活动中来。

对于美国非营利职业戏剧的创始人泽尔达（Zelda Fenchdelar）来说，董事会首先是艺术的资助者，但他们不应该干涉艺术，他们的活动应该建立在对艺术家生活的充分理解之上。

董事会成员，“首先，他必须让我们为实现艺术梦想而订立计划。如果只是为了预算合理而制定计划就会牺牲未来。剧院的计划应该从我们的想象中而来，而不是受制于来年削减的预算中或越滚越多的赤字中得出。董事会成员能做的，就是把艺术家从恐惧中拯救出来，因为正是恐惧和害怕，压抑了艺术创造力，才会形成目前人们所说的机构艺术”^[3]。

管理总监和艺术总监之间的关系是商业和艺术之间关系的直接体现。美国非营利职业戏剧机构的诞生，有一个基础理念为戏剧应该是像图书馆一样的非营利戏剧艺术机构，而不是一个简单的剧团。作为像图书馆一样的艺术机构，美国非营利戏剧机构大都不以剧团的形式出现，而是以剧院的形式出现。如果剧院是图书馆，那戏就是图书馆里的书。那么，从剧院的人员组成来看，戏剧演出的艺术家们更像是剧院的客人，而剧院的管理人员倒更像是主人了。在美国非营利职业戏剧的发展中，的确存在着这样一个难解的矛盾。人们建立一个戏剧机构，是为了繁荣戏剧，但是为了维持这个机构，又要牺牲很多的艺术。所谓“机构艺术”和“机构戏剧”的概念正是这样诞生的。

非营利职业戏剧机构有两大管理部门，一个是营销，另一个是募捐，如果这两个部门经营出了问题，下一个演出季的钱就会成问题。于是，在一个非营利职业戏剧机构中，这两大部门越来越得到扩充，越来越有更多的发言权。而艺术总监负责的演出季剧目，大多数艺术家都是外请的，发言权相对就弱了许多。所以艺术总监和管理总监之间的关系并非是对艺术的绝对尊重那么简单，艺术总监和管理总监之间的游戏存在于剧院的日常运行中的每一个环节。

如何处理艺术和商业之间的关系，特别是剧院面临生存危机的时刻，如何处理商业和艺术的关系是董事会成员、艺术总监和管理总监必须面对的问题。泽尔达认为，矛盾始终是存在的，关键是必须时刻记住，剧院必须按照“戏剧是个产业，这个产业是艺术，而不是做生意”（Theatre is a business，its business is art，not business）。而且董事会还必须理解，戏剧艺术作为一个产业的特点：戏剧艺术具有很强的内部不确定性，风险高于其他非营利机构，但是，试图降低风险的企图会最后牺牲艺术。

【注释】

[1]丽萨·穆尔凯西（Lisa Mulcathy）：《创建成功剧院》（Building the Successful Theater Company），All Worth Press，2002年，22页。

[2]托德·伦敦（Todd London）：《戏剧中的艺术》（The Art of Theater），摘自《管理的艺术：表演艺术中的董事会》（Art of Governance：The Boards in the Per forming Arts），Theater Communication Group，2005年，9页。

[3]泽尔达·法肯德勒（Zelda Fichandler）：《艺术向何处去（要不就枯萎？）》（Whither（or Wither）Art？），摘自《管理的艺术：表演艺术中的董事会》（Art of Governance：The Boards in the Per forming Arts），Theater Communication Group，2005年，26页。