危机公关作业流程及心理策略的介绍

一、危机及危机公关

2010年2月，全球知名汽车制造商丰田公司“刹车门”事件爆发，丰田公司在华业务受到极大冲击；2010年3月，中央电视台315晚会点名批评惠普笔记本存在质量问题，舆论的怒吼很快将这家全球IT巨头淹没；2010年6月，全球代工巨头富士康发生令人惊讶的“十三连跳”惊动了中国制造业和中国社会；2010年11月，360与腾讯发生商业恶战，导致中国网民怨声载道。上述都是组织运行过程中出现的某些意料之外、措手不及的事件，而且，这些事件会引起公众强烈的反应和新闻媒介的争相报道。如果处理不当，不仅会给组织短期运转带来危机，也对组织的形象产生极大的影响。危机事件是指意想不到的与社会组织有关危及生命财产和名誉等的重大事件。当然，危机也可能产生于问题处理不当，或者产生于展望和回顾潜在问题的过程中，可以从危机感中预知危机的到来。危机有人为的，也有非人为的；有内部发生的，也有外部发生的。危机不仅可能给社会组织带来直接的人、才、物损失，而且可能会严重地损失社会组织的形象，使社会组织陷入舆论压力和困境之中。危机是对社会组织公关最富挑战性的考验，社会组织对危机事件的处理、策划，集中地反映了社会组织的公关工作水平。由于危机的发生事前可能没有任何征兆，所以，社会组织的公关部应在社会组织负责人的直接领导下迅速反应，及时使出应急的行动对策。

处理危机事件的公关活动我们称之为危机公关。之所以在危机之后还有一个危机公关，是因为危险中也蕴藏着机会，即改正错误、修订偏差、继续发展的机会。

二、危机公关作业流程

所有的组织都不愿意发生危机，但一旦发生危机，组织需要积极地应对危机，建立一种内部的快速反应机制，通常有如下作业流程。

1．成立危机处理小组

危机发生时，组织以最快的速度成立危机公关办公室或危机公关工作小组，调配富有相关经验、训练有素、经过专业培训的人员，以最快的速度协商制定危机公关处理方案，必要时甚至可借助于专业的公关传播机构。

2．负责人现身表态

组织出现公关危机后，组织的高层领导必须以“负责人”或“新闻发言人”的身份第一时间出现在公众和媒体面前，以示高度重视危机公关的处理。无论危机事件的起因何在，组织都应以第一责任人的态度积极处理，为妥善处理危机制造良好的氛围，而不应推卸责任，消极等待，贻误时机。

3．统一信息发布渠道

组织发生公关危机后，要以坦诚、解决问题的态度直面媒体和公众，并与之保持良性的互动。同时组织应该使信息发布成为应对危机处理的唯一渠道，保证信息传递的正确、及时。

4．情感联络

在危机事件发生后，公众往往有强烈的抵触或怨恨情绪，组织在处理危机事件的过程中不仅要解决直接的利益问题，也要适时根据公众的心理反应，与公众进行情感的联络与补偿，化解积怨、消除隔阂，增进相互了解，尽早平息危机事件。

5．如实宣传

危机发生后，组织要如实地与公众进行沟通，并主动与新闻媒体联系，公开事实真相。切忌弄虚作假，用一些虚假材料、行业术语等为媒体和公众了解实情设置障碍。

6．与媒体坦诚合作，积极沟通

组织应当主动与媒体沟通，坦率说明事实真相，诚挚地向媒介表明组织的态度和立场，争取首先赢得媒体的理解和支持，以便减轻舆论压力，为企业消除危机影响创造更宽松的氛围。

7．借助法律调控危机

法律调控包括两个环节，一是依据事实和有关法律条款来处理；二是遵循法律程序来处理。这样既可以维护处理危机事件的正常程序，又可以保护组织和公众的合法权益，特别是企业名誉受到恶意诽谤和中伤时或他人有意操纵时更应如此。

8．邀请权威来帮助解决危机

处理公关危机的权威有两种，一是权威部门，比如，政府机构、专业机构、行业协会、消费者组织等；二是权威人士，比如，行业专家、公关专家，在某些特殊的危机处理中，组织与公众的看法往往不相一致，难以调解，这时候权威意见对危机事件的解决有决定性的作用。

9．善后总结

危机事件后，应对相关的人、事、政策、制度进行全面检讨，总结经验教训，以备后用。

上述是通用流程，当然组织可以根据实际情况酌情加减，重点也可适时不同。

三、危机公关的心理策略

1．迅速调查，掌握情况(www.xing528.com)

首先，运用最有效的调查手段，迅速查明事件的种类，发生的时间、地点、原因、现状等基本情况。比如，是飞机失事，还是严重的泄毒污染？是自然灾害，还是人为的事故？是危险已经得到控制，还是仍在发展？等等。其次，查明事件的后果和影响。如人、财、物的损失数量及价值，受该事件破坏的范围和程度，已经或将会对社会造成的重大影响。最后，查明事件受牵涉的公众范围。包括直接或间接的受害者公众；与事件本身有直接、间接责任或利害关系的责任公众；与事件处理有关的政府公众；与宣传报道该事件相关的新闻界人士等。特别注意保持与见证人的联系和协调好与新闻界的关系。

2．保持镇定，报道真实

危机事件一般有影响面广、压力大、时间短的特点。因此处理该事件时，首先要保持镇定，要做到临危不乱，才能游刃有余。要仔细地分析事件发生的来龙去脉，弄清楚根本的问题所在，最大限度地平衡组织与公众的利益，控制事态的发展。其次，对事件作真实报道，让关心该事件的公众及时得到信息，摆出高姿态争取主动。如果是组织的失误，就要对公众表明组织愿意负责的态度取得公众谅解；如果是第三者造成的，也可先由组织给予一定补偿，让公众体会到组织的高姿态和解决问题的诚意。再次，积极善后，平息风波，稳定各方，挽回影响。如将伤者送往医院治疗；安顿好受害者的生活，帮助恢复生产；大力支持新闻媒介的工作等，尽量争取做到各方都得到一定的补偿，不会再因为此事件而出现更严重的后果。

3．谨慎考虑，果断决策

危机一旦产生，往往会涉及组织内外关系的方方面面。因此在处理这个问题时，各个方面都要考虑，力求通过危机的处理化被动为主动。虽然危机的发生，对任何组织来说均是件不幸的事，但如果处理得当，反而会给组织树立良好的形象，为提高知名度与美誉度创造条件。因为组织产生危机之时，正是公众注目之时，这时组织的知名度不自觉中得到扩大，但负面的知名度也在扩大；此时，倘若危机处理得好，知名度一举“扭负为正”，危机处理也就成了一次公关活动的极佳的契机。

百事可乐的“针头事件”就是一个很好的危机公关案例。1993年6月10日，美国西雅图电视台报道了威廉斯太太从超级市场买回两筒百事可乐给孩子，喝完以后，无意将罐筒倒扣于桌上，竟然有枚针头被倒了出来。这种情况促使美国食品和药物管理局发布了一个地区性的声明，提醒消费者在饮用百事可乐前将其倒入玻璃杯，以防不测。与此同时，百事可乐被高度质疑，无人问津。危机出现后，百事可乐公司及时、迅速、果断地推出了一系列措施，一方面通过新闻界向投诉的消费者道歉，并感谢她对百事可乐的信任，还给予其一笔可观的奖金以示安慰，并邀请其到生产线上参观，使其确信百事可乐质量可靠。另一方面百事可乐公司不惜代价买下美国所有电视、广播公司的黄金时间和非黄金时间反复进行辟谣宣传，并播放百事可乐罐装生产线和生产流程录像，录像中人们看到饮料注入之前，空罐个个口朝下、经过高温蒸汽和热水冲击消毒后便立即注入百事可乐饮料，随之封口，整个过程在数秒钟之内完成，使消费者看到任何雇员要在数秒钟之内将注射器和针头置于罐中都是不可能的。在此后一周内百事可乐公司通过与美国食品与药物管理局密切合作，由该局出面揭穿这是件诈骗案，政府部门主管官员和公司领导人共同出现在电视荧屏上，事实得以澄清。由于百事可乐公司及时地把真相告知公众，其声誉很快地得到恢复，公众对其产品也就更加信赖，百事可乐不仅没有在危机中毁灭，相反在危机中声誉更得到了提升。

4．因人制宜，分别处理

危机发生时，社会组织的对策一般是：立刻设置处理危机的专门机构，由社会组织主要负责人领导，公关部会同其他有关职能部门组成有权威性、有效率的工作班子，迅速而准确地把握了解事态的发展，制定总体方案并通告全体人员，以统一口径、协同行动，制订处理事件的基本方针和基本对策，及时地向外界公布事件的真相，做好善后工作。如果由于社会组织生产的产品质量所引起的恶性事件，应立即收回不合格产品或立即组织检修队伍，对不合格产品逐个检验，通知销售部门立即停止销售这类产品，然后，追查原因，立即加以改进。如果是由于误解、谣言等引起的危机，应公布真相，予以澄清。

对被损害者的策略一般是：了解受害的情况，实事求是地承担相应的责任，表示歉意，并通告有关各方。冷静地倾听被害者意见，了解和确认有关赔偿损失的要求，力戒在事件现场发生争论，拒绝时要注意方式方法。要给受害者以安慰和同情，并尽可能提供其所需要的服务，尽最大的努力做好善后处理工作，向受害者及其家属公布补偿方法及标准，并尽快实现。在处理事件的整个过程中，要保持各项分工人员的稳定性，不要无故更换工作人员。

对新闻界的策略一般是：统一发言口径，说明事件时应简明扼要，最好是社会组织负责人公布事件。要主动向新闻界提供真实、准确的消息，公开表明社会组织的立场和态度，以减少新闻界的猜测，帮助新闻界作出正确的报道。对重要事项要以书面形式发给记者，避免报道失实。在事实未完全明了之前，不要对事件发生的原因、损失，以及其他方面的任何可能性进行推测性报道，轻易地表示赞成或反对的态度。要表示出与新闻界合作的态度，注意引导新闻界从公众的立场和观点进行报道，不断提供公众所关心的问题，向公众说明事实真相并向有关公众表示道歉及承担责任。

对上级主管部门的一般策略是：主动向直属的上级主管部门汇报。事件处理中，经常、及时与上级主管部门取得联系，定期汇报事态的发展，求得上级主管部门的指导。事件处理后，详细报告处理经过、解决方法及今后的预防措施。

对消费者的一般策略是：通过零售店渠道向消费者颁发说明事件梗概的书面材料。如有必要，公布事件经过及其处理方法和今后的预防措施。

四、防患于未然——亚危机的处理

危机往往有一些前兆，无论是盈利性组织，还是非盈利性组织，都应该对这些征兆给予高度的重视。最重要的一类就是公众对组织的投诉，一次投诉对于一个组织来说就是一个亚危机，处理不好，就会引发真正的危机。引起公众对组织投诉的原因很多，或者是因为组织的产品质量出现了问题，服务态度恶劣给公众造成了伤害；或者因公众自身对产品操作的失误，而造成产品的损坏和对自身的伤害；或者是组织不重视公众的利益；或者因社会公众一时未能理解组织的行为，可能因为社会谣传而造成对组织的误解。面对公众的投诉，如何将亚危机消弭，阻止其成为真正的危机，可采用以下心理策略。

1．做好心理准备，端正对投诉的认识

首先，应树立“公众总是对的”观念，遇到公众投诉，要“角色换位”，站在公众的角度替公众着想，这样就能减少与顾客的对抗情绪。其次，分析公众投诉的心态，了解投诉真正目的，即使公众错了，组织也要把“对”让给顾客。

2．设法让公众消气，缓和对立情绪

公众投诉时，部门的领导或有关人员应当有礼貌地接待，礼貌从尊敬开始，从热情地邀请入座到温馨地倒上一杯茶，请公众坐下，慢慢地说，要耐心地倾听公众的投诉。因为公众心中有怨愤，不通过发泄，心里是不舒服的。耐心地倾听有时可以使本来暴躁的公众逐渐地平静下来。耐心地倾听其投诉，也是为了弄清事情的真相，以便恰当处理。有的部门领导或服务员在听公众的投诉时，急于辩解和反驳，这样做的效果往往适得其反。因为公众的心理企求是我们接受他的意见，而不是来听我们的辩解和反驳的。在顾客盛怒之时，我们的解释可能会被认为是对他们的指责和不看重，使公众越发受到刺激，问题不但得不到解决，反而会激化矛盾，甚至使公众带着郁积与不满愤然离去。倾听公众投诉时，在适当的时候应表示对公众的同情，这样也容易使公众平静下来。比如，有位顾客在某餐厅就餐时，发现所要的菜肴中有一盘味道不正，原料有点变质。顾客就叫来服务员，要求更换一盘新的。服务员听后先是责怪厨师用料为什么不检查，接着又埋怨客人说：“这菜是你自己要的呀。”这个服务员的态度把本来已恼怒的客人刺激得大动肝火，大为不满。这时领班过来了，她听完客人的投诉后，对客人说：“对不起，请原谅。我马上通知厨房给您重新烹制一份，好吗？”她对客人这种和蔼的态度和诚恳的道歉，使客人慢慢平静下来，情绪大为好转。

3．区别不同情况，在征得公众同意后作出恰当处理

对一些明显的服务工作上的过错，应马上道歉，在征得客人同意后作出补偿性处理。如客人投诉菜肴中有脏的东西或菜送上台时已经冷了，菜肴上错了桌，服务员就应着重地道歉，换上好的。尤其在上错菜时，不要说自己听错了或客人讲错了，而应爽快地承认自己的责任，马上去换。

对一些较为复杂的问题，在弄清真相之前，不应急于表态和处理。而应有礼、有理、有节，在客人同意的基础上作出处理。有礼，就是对客人以礼相待；有理、有节就是清楚明白地列出充分的理由说服客人，并在征得客人同意后作出恰当的处理。比如，有位顾客在商场买了一个电动剃须刀，因电池安装不好，剃须刀不能用，找服务员退换。服务员经细心检查后，发现电池安装不对造成剃须刀不能用，便耐心地向客人解释，征得客人同意后再包装好商品归还客人。

对一时不能处理好的事，要注意让客人知道事情的进度。如某位顾客在点餐时需要某品牌白酒，吧台已没有，需到仓库去取，需要过一会才能拿来。这时，服务员就应让客人知道事情的进度，使他明白。他所提的意见已被我们重视，并已经安排好处理了。这样可以避免客人产生对其要求或投诉置之不理的误解。

4．认真做好记录，关注投诉的处理结果

公众的投诉应做好记录，包括投诉内容、公众姓名、投诉时间、联系方式等，以示重视，同时也是企业处理问题的原始依据。接待投诉的人不一定是实际解决问题者；有时候，客人反映的问题虽然表面上解决了，但实际上并没有解决好；或者这个问题解决了，却又引发了另一个问题。因此，企业还必须关注投诉的处理结果，询问公众对投诉的处理结果是否满意，同时对公众的投诉表示感谢，因为公众的投诉是公众在督促组织的发展进步。这样，投诉才算真正圆满解决。