管理与领导风格心理咨询，管理心理学的研究内容

第一节　管理与领导风格心理咨询

一般来说，管理心理学侧重于研究各种组织系统中人们彼此之间相互作用情况下所产生的心理现象的规律性。了解了这些规律性，有助于预测人们在组织中的行为，改进和提高组织的工作效率，正确处理组织中上下级之间和同级人员之间的矛盾和冲突，调动人们的工作积极性，为选拔合格的领导和工作人员提供心理学的依据，等等。

一、管理心理学的研究内容

（一）个体心理的研究

管理心理学的理论和方法是以一定的具体的人作为对象的。对人的心理活动规律的了解和掌握，首先就是要认识人的个体心理过程与个性心理特征，了解人的气质、性格、能力、兴趣，研究人的需要、动机、行为，有针对性地运用激励理论来调动人的生产积极性。

（二）群体心理的研究

现代企业都是由若干个大小不同的群体组成的。管理部门直接面对的是群体，而不是散漫的个人。群体对于群体内的成员，对于其他的群体和整个组织，都有着极大的影响。在以前的企业管理中，对群体的心理、行为特征很少有人注意，在20世纪30年代以后，才逐渐被重视。目前，研究群体心理已成为管理心理学的一个重要任务。

（三）领导心理的研究

在企业中影响人的积极性的因素很多，但领导心理和行为是一个比较重要的因素。不同的领导心理与行为，会造成企业不同的社会心理气氛，给人以不同的心理影响，而这又是影响人的行为表现和积极性高低的重要条件。因此，领导是一个组织成败的关键，研究领导心理有助于领导者正确决策、实现目标及改善领导者与被领导者的关系。现在，领导心理和行为理论，在国内外都已成为管理心理学的一个重要组成部分。

（四）组织心理的研究

现代工业企业都是以独立的经济组织形式出现的，以组织形式完成生产的全部过程，以组织形式同社会发生关系，以组织形式协调人们的生产劳动，以组织形式向社会输出产品。研究组织心理，对于如何更好地调动组织成员的积极性，充分利用人力、物力、财力，提高组织的效率，是十分重要的。

二、管理心理咨询可切入的几个方面

（一）领导有效的时间管理

领导者的时间知觉是他对客观现象的延续性和顺序性的一种主观反映。心理学的研究表明，人对时间的知觉受许多主客观因素的影响。比如，处理信息的内容时会出现对时间长短的知觉差异。一般说来，人们对有兴趣的内容的知觉时间会觉得过得很快，而对于没有兴趣的内容时间的知觉则会感到过得很长、很慢。

人的精神状态也影响人的知觉时间的长短。领导者处于兴奋、觉醒状态时，信息、公务处理快，时间也显得过得很快；反之，疲劳与期待状态则会使人觉得时间过得很慢，这就是所谓的“等人心焦”。

因此，领导不要过分相信自己凭记忆所估计的知觉来使用时间。在这里我们介绍几种减少时间浪费的对策。

1．运筹帷幄　加强计划性，这从长远来看可大大有助于节省时间。能做到运筹帷幄，则可以从根本上防止因缺乏计划而浪费时间。

2．分清轻重缓急　只要确定了事情的重要性与缓急先后，自然就能分辨出处事的先后次序。

3．集中有选择地处理公务电话　要集中有选择地处理公务电话，复话时尽可能精简并针对要点。若正值工作繁忙时，不妨坦白告诉对方，切忌把时间花在不着边际的无聊谈话上。

4．非必要时不见不速之客　在非必要时，不接见不速之客。尽可能在自己的办公室外接见未经预约的访客。不妨先通知秘书故意作出时间紧迫的安排，礼貌地结束会客时间。

5．非必要时不要召开会议　在非必要时不要召开会议。若要开会定要准时，并尽可能根据议程进行实质讨论，并且控制开会与发言时间。

6．正确处理文件　要有选择地阅读文件。除了速读与提高决策效率外，可考虑将一些例行性及次要的文件交由下属处理。

7．不要过分承诺　凡事应以大局为重，讲求实效与成果，不妨学会婉拒他人的技巧。要记住，过分承诺不等于“好好先生”，亦不一定受人赞赏。

8．要留有应付突发事件的时间　在计划工作表上，切记预留少许时间作为处理突发事件之用，以防万一。

9．改善决策能力与技巧　管理者要训练与改善自己的决策能力与技巧。谨慎决定、敢于负责，远胜于犹豫不决。

（二）正确处理决策中的问题

1．正确理解方案选择　决策作为多种方案的选择，不能单纯理解为某一方案为“是”，某一方案为“非”之间的选择。实际上是领导人对不同的方案加以衡量之后，再从其中选择最适当的一种。

实际上，好的决策应以相互冲突的意见为基础，应该从不同的观点与方案、判断中进行选择。领导人应该记住，没有不同的见解，就不可能有好的决策。正确的决策应该从正反不同的意见中得到。

2．正确运用反面意见　有时候反面意见正是决策所需要的“另一方案”。因为决策时如果只有一种方案，那么失败的机会必然很高。如果有若干方案可供选择，那么决策人进可攻，退可守，有多方思考和比较的余地。此外，反面意见足以激发领导人的想象力，而想象力是了解问题的一种全新的方式，还有助于领导人产生“创新的解决方案”，以此来开创新局面。由于想象力往往是潜在的，有赖启发和刺激才能出现，而“反面意见”是最有效的刺激和启发，迫使领导人去辩驳和思考。

3．要注意群体决策中的从众现象　在领导者或领导班子决策时要防止所谓“众口一词”、“一致同意”的表面现象。第一把手特别要警惕领导班子成员中有人“看自己的眼色”行事。要解决这一问题，首先要从领导者（特别是第一把手）自身做起，例如，他绝不坚持己见，以自己为“是”，以他人为“非”。他要启发班子中其他成员的想象力，鼓励反面意见。

（三）领导者的聆听艺术

1．主动倾听的心理分析　心理学家们认为，主动倾听的方式对改变下级的行为十分有效。这同直接争辩、批评的方式不同的是，主动倾听这种方式对下级的自我印象不构成威胁，从而下级也不必辩解或否认错误，这使他们能客观地探索自己的行为，分析并得出结论，然后能使自己自我校正与改善。

为了取得主动倾听的有效结果，领导者要遵守以下步骤：

（1）听取所有意见：对一件事的陈述应由两部分组成：内容和感情。因为任何一位下属对内容的叙述都带有个人的感情和态度。内容和感情都很重要，领导者要能判断讲话者陈述的意思和持有的态度。聆听时，对于明显不妥之处也要听下去。

（2）揭示他人的感情：领导者要让讲话者正视自己的感情，并让他明白，你同情他。事实上，当你专心致志地聆听时，对方就开始对你产生了好的印象，紧锁的心扉逐渐向你打开。

（3）注意各种暗示：并不是一定要用语言才能互相交流，其他各种暗示，如面部表情、讲话态度、声音起伏等，这些都能传达信息。作为主动倾听的领导者，注意这些暗示是必不可少的，因为只有这样，才能完整地明白他人意思。

（4）主动权交与对方：聆听时要诉诸对方的自尊心，留有余地地说：“我相信你一定会理解我的意思，今天晚上希望你好好地考虑考虑。”这样就把主动权交给对方，等待他自觉地改变态度。

2．领导者聆听效率提高的标准　聆听是领导者的一种交流手段，为了提高聆听效率，领导者要有意识地锻炼自己的听话能力与听话技术。以下一些效果可作为聆听效率是否提高的指标：(www.xing528.com)

（1）能解释谈话人的面部表情。

（2）能理解谈话人用词的意思。

（3）能理解弦外之音。

（4）能对谈话人的内容进行全面评估，而不在乎他具体谈些什么。

（5）能明确谈话人提出的假设。

（6）能把谈话人的观点和事实分开。

（7）能用自己的语言准确重述谈话人的想法。

（8）注意到信息来源的可靠性，清楚谈话人的真正想法、问题所在、谈话目的。

一旦领导者掌握了这些聆听技术后，就会发现听别人谈话是有趣而令人兴奋的。从聆听中可以获得信息，因而聆听效率低的领导者会使提供信息的下属感到不值，他们就不再向领导者提供可能影响工作的重要信息了。为此，领导者是否能有效地聆听，将会影响这个单位的各方面的工作。

3．领导的授权艺术　在授权时，如果领导注意遵守以下4个简单的步骤，就可以取得所期望的结果。

第一步：为得到下级已经理解和接受所授权的反馈信息。

领导有责任肯定接受授权的人已经正确地理解和解释了被授予的任务，确切地知道期望于他的成果是什么，在什么时候完成。在任何情况下，都要让接受授权、指示或信息的人把他对授予任务的解释，以及他承担领导所期望的结果的责任，无论以哪种恰当的形式复述一下。

第二步：为采用目标定势。

领导在授权时，向下级讲解了许多完成任务的细节，但却忽略了阐明与提出“最终目标”、“最终成果”的说明。由于被授权者只知细节和具体措施，而不知终极目标，那么，这项授权的效果将是很小的。反之，在详细讨论授予任务的细节之前，以明确的语言阐明所要达到的最终成果，那么这项授权常常要有效的多。从心理学的角度来看，这就是有无目标定势的问题。有了心理上的对一定目标的准备，其行为的目的性与效果就好，反之则差。

第三步：为放手让下级自己去工作。

当已经授权给下级，下级已经承担了取得成果的责任，知道了时间进度、工作进展报告的要点、所期望绩效的标准等，领导就应该尽可能地放手让下级自己去工作。

在此，授责不授权的做法是错误的。放手的意思就是授责又授权，否则就谈不上放手。当然，放手并不等于放手不管、不加强监督。放手以后仍要授权留责，如果出了什么大事，仍保留领导者的责任，这就是“士卒犯罪、过及主帅”的意思。

第四步：为跟踪检查。

在下级理解并承担了取得成果的责任后，接下去取得绩效的代价便是持续不断的跟踪检查。领导始终有必要进行定期的跟踪检查，以便确定工作的进展是否同已定时间和标准相符合，有无必要对工作作某些改变，要采取什么样的肯定措施或纠正措施。如果有些领导对自己所作的授权疏于检查，那么其结果是下级也就放松注意，工作就被“拖延”下来。

综上所述，如果领导不搞授权，那么他在繁琐的事务的重压下就没有时间和精力从事自己的成长和发展，获得承担职责的能力。与此同时，所有下级都缺少发展的机会。最后，这将导致他所负责的全部工作的绩效不佳。

（四）领导心理优化策略

实践证明，不存在一种所谓普遍适用的领导方式，领导绩效不仅仅取决于领导者所处的环境以及与下属之间的交互作用，而且更重要的取决于领导者个人心智模式的改善。领导者如何改善心智模式，提高领导水平，可从以下几个方面着手。

1．树立远大理想和阶段追求目标　理想和追求对人的动力系统起着强有力的制约和某种程度的决定作用，是精神动力的源泉。作为领导者，具有远大的理想和抱负，高瞻远瞩，才能看到组织的社会责任和个人的社会使命及人生的崇高目标。只有领导者立意高远，才能以高带低，提高理想教育的强度，使员工队伍积极向上。树立了远大理想还应选择阶段的追求目标，许多互相连续的目标达到之后，才能逐步实现理想。这样，可使领导者在达至目标后增加信心，有成就感。但领导者的个人目标必须与组织的目标相一致，还要学会目标分解，对下属人员的追求进行正确的引导，上下合力，共同前进。

2．反思固有的心智模式　心智模式的形成是一个历史的、复杂的和潜移默化的过程。领导者要改变固有的心智模式，重要的是反省自我，检点自己心智模式所带来的领导行为及其结果是否符合实际工作需要，是否达到更高领导艺术境界。在固有心智模式指引下的决策成功率与失败率又是多少，还有哪些心智优势需要保持，或存在哪些劣势需要克服，领导者与下属价值观能否共存，上下级之间能否产生具有一致性的互动情感与互动行为等。领导者必须清醒地意识到，反思和改善心智模式是一个痛苦的过程，因为可能要否定自己多年建立起来的价值体系、领导风格和工作方法。同时，反思和改善心智模式也是一个两难选择的过程，一方面为获得较高领导绩效而要承担较高的改善“模式”的风险；另一方面，维持固有“模式”的低风险，又可能会降低长期的领导绩效。

3．建立个人学习系统　系统学习与心智模式改善是相互影响的，学习可以促进心智模式的改善，心智模式的改善又促进领导者加强学习。系统学习以原有知识为基础，以更新知识为中心，通过不断努力，能够建立新的知识体系，进而修正固有的价值观念，重新认识工作任务要求，评价下属工作业绩。

系统学习能从如下几个方面改善心智模式。

第一，学习是总结过去成功经验和失败教训的最有效途径。心理学实证研究发现，与未知原因的成功相比，领导者知道失败是如何产生的往往更有价值，因为了解了失败，可以增加领导者的洞察力、理解力，并增加自己的领导智慧。

第二，通过学习，可以达到“借人鉴己”的目的。有比较，才知自己“长短”。领导者不是“完人”，但可以通过学习“塑造”自己，完善自我，改进领导艺术，提高领导绩效。领导者对待批评和坏消息要持开放的态度，虚心接受他人意见，包括下属的“呈荐”，这也是一种学习，甚至是最有效的学习方法。

第三，在学习中创新。领导工作没有一成不变的方法，特别是在今天，环境因素复杂多变，下属人员频繁流动，工作任务不断更新，这必然要求领导方法也要不断创新。创新之源就是学习。学习能改善思维方式，激发创新活力，打破工作常规，创造领导奇迹，促使部门工作产生持续的创新力。

第四，制定周密的学习计划。学习是一项系统工程，也是一个长期的过程。因此，领导者必须有科学的学习计划，不能简单地“缺啥补啥”，更不能“三天打鱼，两天晒网”。学习需要自我约束，领导者强制自己完成学习计划，实现学习目标，本身就是在进行心智模式的改造。

4．善于引导心理定势　在组织管理中，领导者应善于引导组织内部的心理定势，提倡什么，反对什么，领导者赏识什么样的人，这些都对组织成员的行为发挥产生指导和制约作用。要将组织成员的行为动机进行导向，将之引导到组织目标上来，在制定组织目标时，融进员工的事业心和成就欲，使广大员工在了解组织目标的同时，也认识到了自身工作的重要意义，并为此而不懈努力。还可将企业人员的信念和价值观进行规范，因为一旦共同信念在组织成员心理深层形成一种定势，构造出一种响应机制，只要外部诱导信号发生，即可积极地响应，并迅速转化为预期的行为，这样可削弱心理的逆反，使职员的行为趋于和谐一致。而共同价值观的建立，会使企业产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，激发员工的创造精神。它可使被动行为转化为自觉行为，化外部压力为内部动力，引导企业人力资源发挥出巨大的潜能。

5．与下属建立共同愿景　共同愿景是指由领导所倡导，与工作内容和工作性质相关联，为大多数成员所认同，发自内心的愿望和意愿，是对未来工作成功与发展的描绘，包括目标、价值观、使命感与责任感，共同愿景孕育着无限的创造力和强大的驱动力。共同愿景在领导改善心智模式的过程中发挥着重要作用：一是为下属提供心理动能，激发下属工作的积极性；二是为部门（团队）提供凝聚力。就共同愿景而言，领导者本人、所属部下及部门（团队）往往由于价值取向的差异性而产生工作任务结构性的矛盾或冲突，直接分散了领导精力，在很大程度上影响领导绩效。因此，解决结构性矛盾或冲突，优先需要领导者以建立部门（团队）心智模式为最高原则来改善自己的心智模式，将员工的职业生涯、领导者自己的事业生涯和部门（团队）的工作任务有机地统一到共同愿景上来。领导者通过改善自己的心智模式来改善部门（团队）和下属的心智模式，使下属产生归属感和成就感。

6．加强情感和意志品质的培养　在组织管理中，领导者应该重视意志和情感因素，要将情感和意志品质的培养作为提高自己修养的重要内容。

努力培养积极的情感。优秀的领导者应具有真诚、开朗、廉洁、友善的性格，热爱企业，在人力资源管理中善于运用感情激励，注意与下属的感情沟通，尊重、爱护、关心下属，激发下属的积极因素，增强人力开发的效果。

努力克服消极的情感。领导的消极情感在人力资源开发管理中会带来负面影响，如冷漠刻薄型的领导会使下属难以接近；心胸狭窄型的领导易做出错误的决策；嫉贤妒能型领导常压制人才。这些不良性格都应努力克服。

7．实施团队管理　一个部门的工作，不可能靠领导自己来完成，必须上下一致，齐心协力。高明的领导者不在于凭借个人的价值标准和拥有的职位权力来指挥工作、配置资源，而在于他能准确地把握下属的个体特征，并将他们的优势进行整合，根据团队特征和组合优势发挥整体协同作用，使全体下属在快乐中完成既定的工作目标，这就是团队管理。在团队管理理念指导下，领导工作倡导团队合作精神和奋斗意识，领导者与下属能建立共同愿景，使得具有个人优势的管理者能自觉地在团队氛围中帮助个人劣势者，进而有效消除管理中的“短板现象”。

8．能够发现和运用自身长处　对于组织领导者来说，认识自己，扬长避短是十分重要的。要了解自己，领导者可从自己的工作经历和切身体会中去认识自己，对自己历来工作的成败进行分析，就能看出自身的优势和劣势，从而有效地从事管理工作。此外，通过倾听他人对自己的评价，也会正确地认识自己，还可以与那些和自己各方面相似者进行比较，或通过工作实践，根据工作的成效来判断自己的长短。任何领导者都有其自身的长处和短处，关键是如何扬长避短。这就要求领导者善于从管理工作的实践中总结经验教训，经常进行自我剖析，不断调整自己的心理并使其优化，只有如此，才能将组织中的各项领导管理工作做好。