第一次就把事情做对，提高落实工作任务的效率

“第一次就把事情做对（Do it Right the First Time ）”这个概念最早是由著名管理学家克劳士比提出来的。这一概念是他著名的“零缺陷”管理理论的精髓。

所谓“第一次就把事情做对”，简单说来，就是第一次就把事情做得符合要求。

第一次就把事情做对，不仅可以有效地减少做错工作所带来的成本损失，还可以有效地避免浪费时间，提高落实工作任务的效率。

如果第一次没有把事情做对，就会导致原材料、金钱、时间、精力的损失和浪费。请看下面的案例：

1984年，34岁的张瑞敏走马上任，担任青岛市海尔电冰箱厂的厂长。

张瑞敏刚一上任，就颁布13条规定，从禁止随地大小便开始，揭开了海尔现代管理之路。

1985年的一天，一位客户来到海尔，说是要买一台冰箱。结果这位客户挑了很多台都有毛病，最后才勉强拉走了一台。

客户走后，张瑞敏让人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍。结果，他们发现这些冰箱中共有76台存在各种各样的缺陷。

张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。

张瑞敏对职工们说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”

于是，他当场宣布：这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸。说着，就抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。

随后，张瑞敏发动和主持了一个又一个讨论“如何从我做起，提高产品质量”的会议，并制定了许多质量管理制度。三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。(www.xing528.com)

这个故事是管理领域重视质量管理的一个非常经典的案例。但我们还可以作另一方面的思考：如果在生产这些冰箱时，就让它们完全符合质量要求，也就不会有这一砸冰箱事件了。

尽管这是一件变坏事为好事的事情，可是，我们也不能不承认，砸冰箱造成了原材料、时间和精力的浪费。因为原材料、时间和精力是不可逆转的。恐怕这也是海尔“很多职工砸冰箱时流下了眼泪”的一个重要原因吧！

如果第一次没有把事情做对，就会导致工作任务落实效率的降低。克劳士比经常喜闻乐道这样一个故事：

在一次工程施工中，师傅们正在紧张地进行着工作。这时，有一位师傅的手头需要一把扳手。他便对身边的小徒弟说：“去，拿一把扳手来。”

小徒弟飞快地跑去。师傅等了好长时间，才见小徒弟气喘吁吁地跑回来，拿回一把巨大的扳手说：“扳手拿来了，真难找！”

师傅一看，却发现这并不是他需要的扳手。于是，他生气地说：“谁让你拿这么大的扳手呀？”

小徒弟没有说话，但是显得很委屈。这时，师傅才发现，自己叫徒弟拿扳手的时候，并没有告诉徒弟自己需要多大的扳手，也没有告诉徒弟到哪里去找这样的扳手。自己以为徒弟应该知道这些，可实际上徒弟并不知道。师傅明白了：发生问题的根源在自己，因为他并没有明确告诉徒弟做这项事情的具体要求和途径。

第二次，师傅明确地告诉徒弟，到某一库房的某个位置，拿一个多大尺码的扳手。

这次，没过多久，小徒弟就把他想要的那个扳手拿回来了。

在这个故事中，小徒弟因为第一次没有把事情做对，浪费了时间。

当然，克劳士比讲这个故事的目的，并非是只想说明这一点。他还用这个故事告诉人们：要想让组织成员第一次就把事情做对，领导者或管理者则必须让他知道什么是“对”的。