常见的落实流程再造模式的介绍

在落实流程的再造过程中，人们创新、实践了许多不同的流程再造模式。陈志坚先生在《常见的流程再造模式》一文对这些再造模式进行了总结。下面我根据陈志坚先生的总结，介绍这些再造模式。期望这些再造模式对各级组织和领导者进行落实流程的再造提供有价值的参考。

第一，迈克尔·哈默模式。迈克尔·哈默(Michael Hammer)是美国麻省理工学院的教授，也是著名的流程再造问题的专家。他的流程再造模式分为四个阶段：

第一阶段，建立再造队伍。再造队伍主要包括再造领导人、流程主持人和再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。

第二阶段，寻求再造机会。选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户的需求和对流程进行分析。

第三阶段，重新设计流程。召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。

第四阶段，着手进行再造。向员工说明再造的理由，进行前景宣传，实施流程再造。

第二，乔·佩帕德和菲利普·罗兰模式。乔·佩帕德(Peppard J.)和菲利普·罗兰(Rowland P.)是英国著名的流程再造问题的专家。他们的流程再造模式分为五个阶段：

第一阶段，营造环境。这又分为六个子步骤：一是树立愿景；二是获得有关管理阶层的支持；三是制订计划，开展培训；四是辨别核心流程；五是建立项目团队，并指定负责人；六是就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识。

第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计。分为九个子步骤：一是组建和培训再造团队；二是设定流程再造结果；三是诊断现有流程；四是诊断环境条件；五是寻找再造标杆；六是重新设计流程；七是根据新流程考量现有人员队伍；八是根据新流程考量现有技术水平；九是对新流程设计方案进行检验。

第三阶段，组织架构的重新设计。分为六个子流程：一是检查组织的人力资源情况；二是检查技术结构和能力情况；三是设计新的组织形式；四是重新定义岗位，培训员工；五是组织转岗；六是建立健全新的技术基础结构和技术应用。

第四阶段，试点与转换阶段。分为六个子流程：一是选定试点流程；二是组建试点流程团队；三是确定参加试点流程的客户和供应商；四是启动试点、监控并支持试点；五是检验试点情况，听取意见反馈；六是确定转换顺序，按序组织实施。

第五阶段，实现愿景。分为四个子流程：一是评价流程再造成效；二是让客户感知流程再造产生的效益；三是挖掘新流程的效能；四是持续改进。

第三，芮明杰和袁安照的七阶段模式。在国内，较早对流程再造的步骤进行研究和设计的是芮明杰和袁安照。他们认为企业流程再造应该包含七个阶段32个子步骤。

第一阶段，设定基本方向。分为五个子步骤：一是明确企业战略目标，将目标分解；二是成立再造流程的组织机构；三是设定改造流程的出发点；四是确定流程再造的基本方针；五是给出流程再造的可行性分析。

第二阶段，现状分析。分为五个子步骤：一是企业外部环境分析；二是客户满意度调查；三是现行流程状态分析；四是改造的基本设想与目标；五是改造成功的判别标准。

第三阶段，确定再造方案。分为六个子步骤：一是流程设计创立；二是流程设计方案；三是改造的基本路径确定；四是设定先后工作顺序和重点；五是宣传流程再造；六是人员配备。

第四阶段，解决问题计划。分为三个子步骤：一是挑选出近期应该解决的问题；二是制订解决此问题的计划；三是成立一个新小组负责实施。

第五阶段，制订详细再造工作计划。分为五个子步骤：一是工作计划目标、时间等确认；二是预算计划；三是责任、任务分解；四是监督与考核办法；五是具体的行动策略与计划。

第六阶段，实施再造流程方案。分为五个子步骤：一是成立实施小组；二是对参加人员进行培训；三是发动全员配合；四是新流程试验性启动、检验；五是全面开展新流程。(www.xing528.com)

第七阶段，继续改善的行为。分为三个子步骤：一是观察流程运作状态；二是与预定改造目标比较分析；三是对不足之处进行修正改善。^[2]

总而言之，落实流程再造的意义、作用以及如何再造，通用电气公司总裁杰克·韦尔奇的做法也可以使我们受到启迪。

杰克·韦尔奇之所以能把通用电气公司打造得无比辉煌，一个重要的原因，就是他非常注意工作流程的再造和优化。

他要求他的员工为各项工作勾画出“流程图”，清楚地揭示每一个细微的次序和关系。

杰克·韦尔奇认为，这样做，不仅可以使员工对整个工作了然于心，还可以理清哪些环节是多余的，哪些环节是可以合并的，从而提高工作效率。

杰克·韦尔奇还是落实流程优化的优秀实践者。他在通用电气走马上任之初的1980年，通用电气公司由64个事业部组成，从上到下至少设有5个管理层次，即“公司→区域部→事业部→事业分部→工厂”。而各个管理层内部的组织系统，还有更多的管理层次。

有资料称，韦尔奇在接任总裁时，在通用电气公司的40万名职工中，25000人有正式的“经理”头衔，其中500人是资深经理，拥有副总裁或更高职位的人是130位。

由于机构庞杂，层次繁多，公司的战略决策和战略目标很难快速地贯彻落实。

韦尔奇曾经描述说，我们让一个人来主持规划工作，他再请两位副总裁来协助他，副总裁又在其下面找规划经理。结果是各种计划表越来越厚，印刷越来越美观，图表越来越精致，计划书封皮也改用硬皮精装本，有关的会议人员也越来越多。一个16到18人的会议实在无法让任何一个人有充分的发言时间。

韦尔奇决定压缩管理层次，向婚庆蛋糕式的森严等级开战，消除事业单位与高级管理阶层之间的沟通障碍。

1984年，韦尔奇将原来的64个事业部削减，组成了38个战略经营单位；1987年又将这38个战略经营单位，合并成14个产业集团。

经过一系列的整合，通用电气公司的主要决策层由过去的五个层次减少到三个层次，即“公司→产业集团→工厂”。各个管理层内部的组织系统层次也大大地压缩。

全部削减过程韦尔奇整整用了10年的时间。他说，在那段时间里，我们削去了管理阶层的一层又一层，拆掉一个又一个分隔功能的“墙壁”，精简人员，开除了游手好闲到处聊天的人。^[3]

就这样，通用电气公司原来那种高耸的宝塔形结构，变成了低平而坚实的扁平结构，从而大大地提高了决策和落实决策的效率。

【注释】

[1]. 霍德·J，迟双明：《把工作落实到位》，九州出版社，2004年12月，第1版，第96页。

[2]. 资料来源：中国管理传播网，http//manage.org.cn.

[3]. 程刚：《杰克·韦尔奇领导艺术》，中国商业出版社，2002年1月版，第234—245页。