重新审视组织的落实流程存在的主要问题

毫无疑问，合理的落实流程是有着重要意义的。那么，我们现在所处的组织的落实流程是否合理呢？重新审视组织的落实流程，有益于领导者对症下药去解决落实流程存在的问题，提升工作的效率。

重新审视组织的落实流程，关键是要分析判断落实流程存在着哪些问题。一般说来，组织的落实流程通常存在着以下几个主要的问题：

第一，瓶颈。所谓瓶颈，是指落实流程中工作任务出现的堆积点。由于这些堆积点的存在，影响了工作落实的速度，甚至使得工作难以落实。

识别判断瓶颈的方法并不难，就是看在落实流程中哪个环节会出现工作堆积现象，落实工作任务时到这一环节处是否需要等待。如果是的话，该处就是落实流程中的瓶颈。再造流程，就要想方设法消除这个瓶颈。

第二，短板。一只由长短不一的木板组成的木桶，其盛水量的多少，并不取决于那块最长的木板，而是取决于那块最短的木板。要使现有木桶多装水，就必须设法增加那块短木板的长度。这就是木桶理论。

落实流程也是如此。落实流程中如果出现了“短板”，即落实流程中最差的环节，就会影响整个工作的落实。可以说，“短板”是影响工作落实效果的最大瓶颈。

俗话说：“链条的最大强度取决于最薄弱的环节。”就落实流程的整体效率来讲，落实流程中工作效率最差的环节，决定着整个落实流程的效率。

第三，衔接。如果一项工作任务的完成，要在不同工作人员之间经过一次以上交接时，就会出现衔接问题。如果衔接不顺畅的话，就会浪费许多时间，这也是导致不能高效落实的一个非常重要的原因。

一次，我接到北京某区党校的授课邀请。临讲课的前一周，该校教务处的一位老师电话我，说讲课当天会有司机八点在党校家属区门口接您。到了讲课的那天早晨，我早早地等在党校家属区门口。但一直等到8:20也不见接我的汽车的影子。我赶紧给邀我课的老师打电话，询问原因。电话接通了。她问我：“刘教授，您到了吗？”我说：“没到。还在党校家属区门口呢。”“您怎么还在党校家属区门口啊？”“这就是我电话您的原因，车没来。”“怎么会这样啊，我一周前就把接您的派车单送出去了。您别急，我问问怎么回事。”过了一会儿，她给我回复了电话：“不好意思，刘教授，车没派出去，您打车过来吧。”(www.xing528.com)

我折腾了半天，终于打上了出租车。本来计划9点上课，结果，我将近十点才到。原来，这位教务处的老师在一周前给我电话时就给校办公室递交了派车单，但校办公室没有把这个派车单派给车队。

就这件事情来看，其流程是，教务部提交派车单的需求—校办公室批准使用并把派车单交给车队—车队派车接老师。

在这个落实流程中，尽管教务部提交派车单的效率很高，但由于校办公室的效率以及衔接问题，导致了没派出车的结果。

重新审视组织的落实流程，有助于帮助领导者决断是对落实的流程进行一般性的调整、改良，还是进行大刀阔斧的再造。

实践证明，对落实的流程进行一般性的调整、改良，虽然较为稳妥，但由于没有从根本上解决问题，所以很难达到预期的效果。比如IBM公司，曾一度企图在原有的基础上修修补补，省去彻底改造的“麻烦”，但改造后的落实流程不仅效果不佳，而且加深了后来改造的难度。事实上，这样的情形在很多企业都普遍存在。

一般说来，进行大刀阔斧的再造，其效果优于一般性的调整、改良。

所谓落实流程再造，说得简单点，就是推倒重来，也就是对落实流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计。对此，研究流程再造的专家哈默还有个形象的比喻，他说，流程再造就像把监狱砸掉，把犯人都放跑。

“把监狱砸掉，把犯人都放跑。”其风险可想而知。但事实说明，落实流程的再造虽然具有一定的风险，但把握得好，能使落实的工作产生戏剧性的变化。海尔集团总裁张瑞敏就多次表示，是流程再造拯救了海尔。

就上述我谈到的邀请我讲课而忘了派车的区党校来说，这个派车的流程就需要再造。