哈佛大学校长及行政系统的介绍

四、校长及行政系统

校长及行政系统负责管理哈佛大学的所有行政事务，校长是董事会主席、监事会的当然成员、教授会的主席，处于联系董事会、监事会、教授会的核心地位。校长作为教授会的主席，主要是对教授会的权力进行限制。法律规定，教师们可以组成跨院系的全校性教授会来处理全校教师们面对的问题。为了避免麻烦，校长很少组成全校性的教授会。

哈佛大学的“木桶靠自己站起来”（every tub stands on its own bottom）原则，给予哈佛大学的院系很大的管理权力。因此，哈佛大学行政系统要处理好权力的平衡——院系自治和校方控制，导致院系有非常大的自主权，具有很大的创新性，但又受到哈佛大学校方机构的指导。哈佛大学校级机构一直很小，洛厄尔校长时期整个大学校级机构只有校长下面的一个10人团队，管理着从大学行政到新闻办公室的官员。洛厄尔校长之所以能够管理好哈佛大学，这主要得益于哈佛大学“木桶靠自己站起来”的原则。因为每一个哈佛大学部门，从文理学院到哈佛大学森林以及博物馆，都有独立的经济来源和管理队伍，进行自我管理。只有在每一个学院都有很高的自治程度的时候，一个小而精的校长管理系统进行管理才有可能实现。

随着大学事务的不断增多，哈佛大学的行政系统特别是中央行政也开始膨胀。博克校长时期任命了几位副校长，分别处理教学、财务等日趋复杂的大学管理事务。

（一）校长遴选

历史上哈佛大学总共有28任校长，但是《1650年特许状》并没有把纳森尼尔·伊顿算作第一任校长，而是把邓斯特作为第一任校长。因此，哈佛大学官方承认的校长中有27任，平均任期13.8年。任期最长是埃利奥特校长，为40年，很多校长因公殉职，累倒在校长办公室。从中可以看出，哈佛大学校长的任期没有限制，有利于保持学校政策的稳定性以及让校长为大学发展充分发挥作用。

如今，校长的选举都是董事会的事情，监事会必须同意董事会的选择。在最近的几位校长的选举中，董事会资深董事都会向所有哈佛大学社区的人征求候选人名单，在媒体上发布招聘公告。董事会和监事会组成联合委员会，筛选候选人。经过董事会的秘密投票表决产生。校长的遴选主要取决于哈佛大学当时需要什么样的校长。例如，在遴选查尔斯·埃利奥特校长的时候，就有两位候选人：一位是查尔斯·埃利奥特，一位是来自监事会的安德鲁·普莱森·皮博迪（Andrew Preston Peabody）。皮博迪的观点倾向于传统的校长人选，他认为如果当选校长不能负担太重，这样他可以有时间从事教学。哈佛大学专业学院运行良好，不必干涉它们的运行。皮博迪宣布要保持哈佛大学的传统。而另一位候选人查尔斯·埃利奥特认为，校长应该是结合波士顿地区上层人士与唯一神教的综合体，能够领导哈佛大学走向专业化。他对皮博迪悠闲的校长预期持否定态度。查尔斯·埃利奥特指出：“一位校长，应该是观察和三思而后行，抓住机会筹资，保证著名学者和教师的安全，引导公众对高深研究的观点，能预测公众对教育问题的观点，并妥善解决问题，促进大学发展。通过大学提供专业学院的发展条件，提供新的专业教育，逐渐改变哈佛大学的宗教和社会习惯。大学必须就发生很大变化的社会和人们作出快速的适应。”^[22]他不但写出了校长的行动范围，还指出了大学应该改革的方向，而且反复强调对不断下降的专业教育质量的担忧和提高专业毕业生毕业标准的迫切性。董事会采纳了埃利奥特的建议，并任命他为校长。后来的校长几乎都是通过这种方式任命的。2007年，德鲁·福斯特成为哈佛大学历史上首位女性校长，成为哈佛大学从保守走向开放和更加民主化的一个标志。

（二）校长职责

哈佛大学校长的主要职责是：召集董事会会议，作为中立人物沟通监事会和董事会，以及董事会与教授会之间的意见和建议；每年对监事会做关于大学发展环境的报告；主持公共学术活动；主持各院系教授会；指导大学行政系统；通晓州政府与大学的利益以及大学的理想，指导管理大学关注的所有事情。为了更好地履行职责，他必须居住在剑桥。^[23]

在内部治理方面，哈佛大学校长有权任命副校长——分管财政、公共关系等方面。这些职位在大学不怎么有名，但是拥有相当多的权力。校长也有权任命系主任，对于许多学者来说，系主任或院长是比教授的薪酬多、更有知名度和具有岗位职权的职位。系主任有权制定薪酬、分配办公室空间、批准公休假、募款、为各自的院系制定日常学术日程。校长需要与其他董事会成员商议学校优先发展的事项，批准各个院系的预算。一般来讲，校长不干涉各个院系的财政状况，有尊严的系主任也不会让校长这样侵犯自己的自治领地，除非院系财务确实出现困难。在外部治理方面，哈佛大学校长主要是要获得政府、社会、校友以及其他利益相关者的支持，以促进大学发展，保护学术自由。^[24]

如今，哈佛大学校长下有5位副校长，分别负责行政管理（Administration）、校友事务与发展（Alumni Affairs ＆Development）、财务（Finance）、咨询（General Counsel），以及政府、社区和公共事务（Government，Community ＆Public Affairs）。尽管哈佛大学行政管理系统架构不算小，但对一所历史悠久、规模庞大、活动面广、机构众多的大学来说，哈佛大学行政管理系统还是高效的。从管理的权力结构来看，校部行政机构的精简所伴随的一个必然特点，那就是学院自主。^[25](www.xing528.com)

（三）校长管理

自埃利奥特校长把哈佛大学带入研究型大学时期之后，大学的管理日趋复杂，原来那种小而简的大学校长的行政管理越来越不能适应大学日益现代化的时代需要。随着学生和教师人数的不断增加，院系和研究机构的不断增多，哈佛大学的行政管理系统也日益官僚化。第二次世界大战改变了科南特校长在哈佛大学的管理方式，由于参与政府的科学研究与发展办公室的工作，他自觉不自觉地把哈佛大学的事情放在了第二位。因此，科南特校长需要在校园内设立一个副手帮助他管理哈佛大学，这样他在经过董事会同意的基础上设立了教务长职位，由文理学院院长保罗·巴克（Paul Buck）担任。这就意味着，科南特校长不用像洛厄尔校长那样直接亲自监督文理学院。大学组织的不断复杂和变化，促使大学管理层专业化。1946年，哥伦比亚电器公司总裁担任了哈佛大学行政副校长，管理和监督哈佛大学的审计官员、商业经理，建筑物和地产、合同以及其他商业经营项目。经过这样的改革，哈佛大学建立了比较完整的行政管理系统，因此，科南特校长说，“哈佛大学在历史上第一次拥有了一个健全可行的组织，无论发生什么，我坚信这个组织只会加强不会削弱”。^[26]到博克担任哈佛大学校长时期，不但沿用了教务长的职位，而且创设了大学副校长的职位，从原来委托其他金融机构管理哈佛大学校产，到建立自己的非营利的哈佛大学管理公司经营哈佛大学的捐赠，这是一个巨大的进步。

博克校长认为，要用新的董事会系统代替传统的董事会。^[27]博克校长时期的董事会系统代替普西校长时期的董事会系统，主要有两方面的原因：一是不断壮大的学生反对的力量，另一是大学更深入地融入社会生活，使得普西的治理模式不能很好地适应社会发展，而转向更加现代的博克的治理模式。一方面，不断增加的民权运动、反对越战的学生运动是哈佛大学管理者面临的主要挑战。另一方面，社会政治经济的急剧变革，改变了大学的社会角色和大学领导的职责。随着第二次世界大战后工业、军事工业、越战等的发展导致的经济繁荣，促使很多研究性大学得到更多的政府资助，获得很大发展。1969年之后，董事会从普西校长手中接过权力，直接管理大学的日常工作，处理抗议学生的事情。后来，普西校长也认识到自己的治理模式已经不能适应社会的需要了。

博克建立了分权的管理系统。这个系统包括他与自己的得力助手丹尼尔·斯坦纳（Daniel Steiner），博克负责学术事务，斯坦纳负责管理事务，在5位副校长之间增加了一个管理层次。斯坦纳认为，博克校长使得管理系统更加合理化，很难把责任推给某一个人，把大学领导人与学生之间的距离拉大了。这样建立的缓冲层可以减少对组织上层的损害，以及匿名决策的董事会，这种增加等级和匿名的策略，使权力的运转更加神秘，减少了管理层的责任。博克给他的副校长很大的自由权，因为他们都是专家，把工作留给他们，让他们自己负责，这是符合现代管理理论的。

但是，哈佛大学是一个联邦的半独立领地，其学术文化并不适应现代管理理论，哈佛大学还没有对公司管理模式做好准备。博克任命的几位副校长都因带有深刻的公司管理的烙印而失败，但是哈佛大学的校长及行政管理系统现代科层管理模式终于在博克校长之后建立起来了。

图2-1　哈佛大学现在组织结构图^[28]