麦肯锡的“精髓”在康佳为何未满周岁

案例3　麦肯锡的“精髓”在康佳为何未满周岁

中国彩电三大巨头之一的康佳集团这个巨头对于麦肯锡这个世界咨询业巨头来说无疑是一块在中国市场“扬名立万”的好惊堂木。而康佳集团无疑也是想利用与麦肯锡这个曾经为众多“世界500强”公司服务过的国际知名大咨询公司的名头，抬升一把自己走向国际化市场的地位和公司的股市前信息的预期。可是令双方都没有料到的是这个看似“天作之合”的合作最终却以失败而告终，的确可惜可叹!

毫不夸张地说，康佳集团是我国彩电行业的奇迹，仅仅花了20年时间，就从一个华侨农场的小工厂成为一家年销售额超百亿的特大型企业，跻身中国“彩电三巨头”之一。在1999年美国《财富》杂志评选出的“中国最受赞赏外资企业”名单中，康佳集团股份有限公司名列第四，是中国彩电行业唯一一家进入该项评选前十名的企业。

在彩电上取得成功的康佳踌躇满志，准备走向多元化发展的道路。康佳集团董事会提出了“多元化、国际化、高科技化方向发展”的集团未来的总体战略构想。但是，旧的模式形成的组织架构、工作流程、激励机制等，都可能妨碍康佳达到自己的目标，成为康佳进一步发展的束缚。那么怎样才能冲破这一发展桎梏，使集团发展战略得以顺利实施呢?这成了困扰着康佳决策层的一个棘手的难题。

当时康佳是准备自己来做这些工作的，在集团的布置下，集团的管理策划班子也进行了一些工作。但是总是感觉不太满意。对于国内的咨询公司，康佳董事会又感觉康佳是走向国际市场的大企业，国内的管理咨询公司可能缺乏国际范围的视野，害怕既耽误了时间，又浪费了资源。如果请麦肯锡咨询，麦肯锡有很多东西在国际上早就解决了，具有丰富的国际化企业咨询经验。正是在这样的背景下，促成了康佳聘请麦肯锡做咨询的决心。

1999年春夏之交，在《中外管理》杂志举行的有波士顿、罗兰贝格、麦肯锡四

大世界知名咨询顾问公司总经理参加的高峰会上，康佳集团与麦肯锡进行了深度的接触。1999年9月，康佳与麦肯锡签署了“全面合作”协议。正式将麦肯锡延请为集团的“西席”，全面介入集团的战略发展进程。

对于这个协议，麦肯锡可以说是期盼已久的了，对于这个中国“彩电三巨头”之一的特大企业，如果合作成功，将使麦肯锡在中国企业尤其是家电企业中，树立起很高的威望，也是一个最具有说服力的“活广告”。因此，康佳项目对麦肯锡充满了诱惑。麦肯锡方面公开向媒体表示:麦肯锡要通过与康佳的合作，创造同中国企业合作的又一成功范例。

根据协议，麦肯锡将为康佳提供包括战略、运营、市场拓展等在内的全方位咨询服务。可以看出，康佳完全是出于倾慕麦肯锡做咨询的理论和方法的心态，希望通过麦肯锡上乘的咨询功底和强劲的执行能力，为康佳实现战略目标注入足够有威力的爆炸当量。与此同时，康佳此举的意义还包括了为企业进军多元化树立一块大招牌的目的，以麦肯锡在世界企业界的知名度和美誉度为康佳进军国际化树立足够的市场号召力。

因此，在这样的背景下，康佳在与麦肯锡的合作中，完全是麦肯锡占据了主导地位，康佳的人员成了学习者，对麦肯锡的观点几乎言听计从，极少主动辩驳和质疑，从签订协议，咨询小组入驻，员工访谈，市场调查，一切都照麦肯锡的理论和方法按部就班进行。

1999年底，麦肯锡关于康佳的全盘方案宣告出台。这套方案主要是以“组织架构和考核激励机制”为重点。在激励考核机制上，麦肯锡建议:完善激励机制、试行员工持股。麦肯锡指出，康佳集团上上下下都是被考核的对象，每个人都有固定的考核指标，并把考核指标量化，自上而下进行统一的考核制度，并从老总开始执行。在组织构架上，麦肯锡建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次。其中这套考核制度(KPI)当时被康佳集团总裁陈伟荣称为麦肯锡方案的“精髓”。

2000年初，康佳总裁陈伟荣宣布，在集团全面实施麦肯锡的方案，结果，当这套方案贯彻到公司执行后，才发现了其中的致命问题，由于对康佳的企业情况缺乏足够的了解和深入论证，以至于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和考核标尺产生冲突，一些足以推动企业“核心生意”的部门和人员因为考评标准过于僵化而导致业绩积极性反而较以前减退。

而在组织构架上的建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次。由于管理重心的突然下移，各事业部骤然脱离集权式管理，只得重新制定自己的发展规划、更新管理工具，自行实施市场计划，其结果就是导致了不但上下脱节就连部门之间的协调配合也产生了混乱。

而后，根据麦肯锡大力拓展农村市场的建议，从2000年开始康佳集团启动了“农村市场工程”。其重点是“开发、建设和巩固乡镇营销网络，消灭康佳彩电空白乡镇”。为了执行这一计划，康佳集团按照项目执行的区域，在全国各地招聘了大批的销售人员，并先后投入了约几亿元资金开拓农村市场。可是，后来的结果表明，康佳对农村市场估计太过乐观，企业投入了数亿资金，却没有产生预期的收益，无论从覆盖面还是销售网络的渗透都没有达到预期的效果，而迅速膨胀的销售队伍却使康佳的营销成本大幅度上涨。加上彩电行业因为连年的价格战导致全行业利润率的降低。2001年，康佳宣布亏损6．998亿元。

2001年6月，由于业绩等原因，康佳集团董事会通过了时任总裁陈伟荣的辞呈，由梁荣取代陈伟荣成为康佳的总裁。梁荣上任后，随即在康佳集团进行了大规模的调整，全集团裁员3000多人，除了裁去在执行麦肯锡战略方案过程中产生的大批冗员，而且还裁去了一些低效部门的部分人员。在裁员的同时，康佳集团也正式与麦肯锡中止了咨询合作关系。被麦肯锡和康佳原总裁陈伟荣称为“精髓”的麦肯锡的方案在康佳连“一周岁”都没满就宣告寿终正寝。至此，麦肯锡曾经豪言壮语的“康佳项目”宣告失败。

(资料来源:麦肯锡的“精髓”在康佳为何未满周岁．中国营销传播网，2003年9月18日)

［思考讨论］

跨国公司入土中国后，并不都是一帆风顺，前路坦荡，尤其是近两年，它们也开始遭受失败、无奈和迷惘。在此案例中:

1．康佳集团和麦肯锡的合作为什么没能成功?

2．跨国公司在中国并非一帆风顺的原因是什么?

3．从康佳集团和麦肯锡的合作失败的案例中，我们能得出哪些启示?(www.xing528.com)

［案例解析］

跨国公司败阵中国的原因:

1．忽视“顾客就是上帝”的理念。人非圣贤，孰能无过，人尚且如此，何况一个穿越国界的超级跨国公司呢?产品的质量再好，做工再严密，质量也不可能达到100%合格率。出了问题是很正常的事情，我想每一个消费者都能够谅解，关键是出了问题如何解决，是以良好的态度，平和的语调来协调呢?还是逃避、赖账，敷衍顾客呢?众所周知，奔驰汽车本是权力、富有、尊贵、名望的代名词，因此进军中国后，发展非常顺利，然而自从武汉野生动物园“砸奔”事件后，深圳、西安、广东、北京等地相继发生因奔驰汽车出现质量问题，不但如此，公司对消费者群起起诉不屑一顾。这样对客户不负责任，怎么能赢得消费者的心?

2．过度信赖并非“放之四海而皆准”的工作流程。登陆中国的跨国公司一般都是有着悠久的历史，卓越的成绩，成熟的管理模式和运作流程，然而就是所谓的“成熟”，使它们忘记了文化的差异，以为它们的战略能够放之四海而皆准，结果不幸进入“误区”而招致失败。

3．文化差异。文化差异是许多跨国公司入土中国后战败而归的主要原因之一。美国作者芬伦斯·米勒曾强调:“每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了加强本身的竞争地位，而且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定。”还说:“凡能正确掌握在未来环境中影响企业文化的内外力量，并能采取相应措施的人，才能在竞争中取胜。”以广州标致为例，合资双方由于后期在汽车的造型设计方面存在着很大的差异，目标不一，未能达到国家规定的年产15辆的标准，最终解体。如果双方对彼此的文化不够了解，合作后期就会产生越来越多的冲突和矛盾，以致没有办法协调而导致合作失败，这样的教训是惨痛的。

4．合资规模过度扩张忽略品牌宣传。很多跨国公司都把中国看作一块肥水宝地，刚一登陆中国，就急于散布网点，推销各种业务，导致没有形成核心产品，消费者对产品的认知度很低。例如德国的汉高公司，初入中国之时，动用约3亿美元在华建立了11家三资企业，业务涵盖汉高的六大类主营业务，地点遍及京沪穗以及桂林、四平、汕头等大中型城市，可是汉高从国外引进的“宝莹”、“威白”以及国内品牌如“天津加酶”、“海鸥”、“天天”、“桂林”牌等产品都被局限在了各地，至今都很少有人知道这些品牌。因此未雨绸缪先规划，要想取胜，必须有计划，脚踏实地按进度办事，否则规模太大，成本投入太高，反而取不到好的业绩和效果。

5．“骄傲自大”症。跨国公司资金雄厚、经验丰富，管理科学，于是一些企业难免犯上了“骄傲自大”症，认为自己可以所向披靡，百战百胜。其实，无论是商场还是战场都没有常胜将军，夺取每一个市场，都需要谨慎行之，在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人。然而，胜利往往可以使人冲昏头脑，变得官僚主义十足。就拿家电业的“日立”来说，起初也是由于论资排辈，官僚主义盛行，亏损严重，最终不得不进行改革。

启示:

一是调研须深入。在进军中国市场之前需要做好充分、详细而准确的调研工作，这对于公司制订战略、发展计划都非常重要。和公司发展有关的自然、社会、政治、经济、技术资料都要进行调查，研究和分析;微观上市场的发展，产品的周期，消费者的偏好，对手的状况等等，也都不能疏漏，否则，任何一个小小的错误都可能导致整个战略决策的失误。市场调研工作就是要充分了解对方的优缺点，看清楚自己的优势和长处，为企业决策提供准确、详细的资料，使管理人员作出合理的规划。

二是战略须调整。跨国公司进军中国市场首先要有一个长远的战略规划，只有靠长远的发展才能获得可持续经营，也只有先进的技术和完美的质量才是企业立足的基础。因为无论事前做好多么充分的准备工作，都可能出现意外的情况，计划总赶不上变化，尤其目前中国的市场行情瞬息万变。因此，企业进军中国市场后的战略规划还要具有灵活性，随着市场的变化，产品的不断更新换代以及竞争对手的强大，公司都需要及时调整自己的战略目标，使其与目前的形势以及日后的发展趋势相吻合。

三是态度须谨慎。跨国公司虽然实力雄厚，身经百战，拥有足以为傲的资本，但是进入中国市场还是要态度谨慎，不能小觑自己的竞争对手，盲目乐观自信。跨国公司要想在中国持续发展，就要充分估计到中国市场的发展速度以及竞争对手的实力，如果一味的盲目扩展网点，建立销售网络，忽略品牌宣传，或是一味的采取传统的工作流程，那么很有可能在中国兵败如山倒。

四是分销须畅通。畅通的分销渠道是产品价值实现，资金良好运转的保障。跨国公司进入中国市场，必须保持畅通的分销渠道。一般而言，跨国公司都有先进科学的物流管理经验，但是，还要注意不能急功近利，急于求成，要把品牌的宣传和销售网络一起抓，不能顾此失彼。建立畅通的销售渠道，一是可以利用公司原有的设备，经验，管理逐渐建立起自己的销售网络，物流体系;二是可以合资，用技术作为筹谋和中国企业进行合作。

五是服务须热情。随着消费者的要求越来越高，维护权利的意识越来越强，服务对于一个企业来说也愈来愈重要。优质的服务表现为耐心、微笑、尊重和理解，使消费者对你的产品产生好的认知。现在对于企业来说更为重要的是售后服务，良好的售后服务是对消费者的尊重，也是对消费者的负责任，它体现企业的道德观和人文素质，也有助于企业良好形象地树立。

失败并不可怕，重要的是从失败中找出原因，接受教训，尤其是对于准备和正在进军中国的跨国公司以警示。成功与失败本来就是如影相随的，与其说是在谈论失败的原因，不如说我们是在探索成功的道路。

［学习建议］

1．本案例适用于第五章第一节“从自由竞争资本主义到垄断资本主义”中“经济全球化及其后果”部分的辅助教学。

2．本案例说明了在经济全球化进程中，若企业的资金、技术等生产要素按照市场规律要求在国际社会得到合理的流动和优化配置，则可以带来巨大的分工利益，推动世界生产力的发展，企业双赢，否则，企业俱损。

3．建议进一步阅读:

邱朝成:《经济全球化与中国企业的命运》，中国金融出版社，2008年。