海尔是“怎样让石头漂起来”的

案例5　海尔是“怎样让石头漂起来”的

海尔在1998年实行了一场“业务流程再造”工程。

在一次关于“业务流程再造”的高级经理人培训会议上，海尔集团CEO张瑞敏目光炯炯地看着讲台下的中层干部们，提出了一个像脑筋急转弯的问题。

“石头怎样才能在水上漂起来?”

“把石头掏空”，有人喊了一句，张瑞敏摇了摇头。

“把石头放在木板上”，又有人答道，张瑞敏又摇了摇头。

“做一块假石头”，这个回答引来了一片笑声，张瑞敏还是摇了摇头:“石头是真的。”

“速度”，海尔集团见习副总裁喻子达回答道。

“正确”，张瑞敏脸上露出了笑容:“《孙子兵法》云:‘激水之疾，至于漂石者，势也。’速度决定了石头能否漂起来。网络时代，速度同样决定了企业能否跃上新的高峰!”

这一细节形象地表明了海尔“业务流程再造”是解决企业的循环与周转的速度问题。

1998年，是海尔从多元化战略(从经营冰箱、洗衣机等白色家电进入同时经营彩电等黑色家电)转向国际化战略的第一年。此前，多元化战略的实施，使海尔在1997年亚洲出现金融风暴的背景下仍取得了实现销售收入首次超过百亿元的好成绩。这种超强的发展势头，使人看着海尔与竞争对手逐渐拉开了距离。

就在人们对海尔健壮的体魄和超常的发展能力赞美中，素以冷静著称的张瑞敏，却从竞争日益激烈的国际化视角中，认识到了海尔与国际化大公司之间存在的巨大差距。张瑞敏一直在思考着一个现实而又非常严峻的问题:已经走向世界的海尔，下一步，靠什么优势与国际化大公司竞争?站在经济全球化和网络时代的高度来审视企业，张瑞敏发现，海尔与未来企业发展方向要求相比仍存在着诸多不相适应的问题。按照客户经济的原则，摆在企业经营第一位的是客户满意度、第二是速度、第三是差错率。而海尔尽管已经走向世界，但与中国传统企业一样的组织结构却使海尔仍很难达到这三项指标的优秀指数，于是海尔的流程再造革命开始了。

海尔的流程再造革命目标是以订单信息流为中心带动物流、资金流、市场链的业务流程。通俗地讲就是企业生产首先要从市场获得订单。有了订单，人、财、物才能流动起来，而且是计算机网络管理下的同步流动。没有订单，人、财、物就要停滞。

按照张瑞敏的设计，这个业务流程分为主流程、支持流程和流程基础三个部分。

海尔市场链的主流程:就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，再将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统一创品牌服务的营销(商流)、采购(物流)、结算(资金流)体系，使整个企业变成一个环环相扣、运行有序的链条。

商流搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取订单。商流推进本部和海外推进本部成立后统一品牌销售、出口，方便了海内外的客户，也收到了很好的市场效果。

物流(物流本部)利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络。主要任务是通过即时采购配送到生产线。物流本部成立并实行集团统一采购后，其中，零部件仓库存放面积就减少了32万平方米，相当于43个足球场面积;每年减少仓库租赁费5200多万元。仓库是企业存储物资的地方，也是企业的“黑洞”。因为，没有订单，互不通气的竞相对外采购，不仅占压货款，造成多少零配件放在仓库里谁也说不清，而且最后成为无法变现的废品，慢慢将企业拖向死亡。但到海尔设在开发区物流配送中心参观过的人们，可以看到面积有近一个半足球场大的物流中心，里面仅有不到10个操作人员，此外就是一辆辆无人驾驶的激光导引车、穿梭车在忙碌运转。海尔物流中心负责人王其林介绍，海尔物流目前采购的物料品种达26万种，在这种复杂的情况下，呆滞物资降低了90%，仓库面积减少了88%，原材料库存资金周转天数从30天以上降低到不到10天。

资金流(资金流推进本部)通过整合，解决原先各单位都是自己对着银行、分供方、商业形成的擅自对外担保等问题，重点是通过建立资金流的现款现货闸口来最终实现“零坏账”目标，解决困扰企业多年，也是目前中国多数企业无法解决的应收账款管理问题。目前海尔所有的产品均是现款现货，在价格战大行其道的今天，敢实行现款现货并做到现款现货，海尔绝对是中国家电企业唯一一家。

1999年底，随着商流“整合”，由一个营销人员负责当地海尔所有的产品销售。这种做法使海尔在产品门类仍大幅增加的情况下，全国的销售人员却减少了30%，总部管理人员也减少到46人。整合前，集团营销人员多依赖大的批发商，不愿到市场终端建网络。整合后，海尔在全国新建1000多家专卖店，使海尔加盟店、专卖店形成的营销网络增加到2000多家。为打造海尔服务品牌，海尔规定:这些专卖店除统一使用海尔品牌外，还需接受统一的培训。(www.xing528.com)

目前，海尔接到客户的订单，在10天内即可完成从采购、制造到配送的全过程。而一般企业完成这个过程需要36天。对客户需求的快速反应，自然也给海尔带来了高利润回报和市场美誉。因为是客户向海尔要货，不是海尔求商家销货，海尔和商家之间自然也就实现了现款现货，资金周转速度快了，不良资产少了。整合前，海尔集团的应收账款中账龄超过一个月以上的有部分很可能成为永远也收不回来的坏账烂账。整合后，业务按现款现货的形式进行，目前国内应收账款几乎为零。集团流动资产的周转速度加快，1999年为118天，2000年为91天，2001年为79天。一年资金吞吐量高达千亿元，日均相互结算为3亿元。

(资料来源:谢然浩等．“海尔再造”．经济日报，2002年7月23日;程恩富．现代政治经济学案例．上海财经大学出版社，2003年)

［思考讨论］

1．张瑞敏所强调的“速度”指的是什么?为什么资本周转速度对一个企业有这么重要的意义?

2．“海尔集团”的“业务流程再造”的基本内容及特点是什么?带给人们什么启示?

［案例解析］

张瑞敏所强调的“速度”指的是企业的资本周转速度。企业资本周转的中心问题是速度问题，资本周转速度是影响企业经济效益的重要因素。加快企业资本周转速度可以节省预付资本，提高资本的利用率，可以提高年剩余价值量和年剩余价值率，增强企业的经济效益。所以，张瑞敏认为速度是让石头漂起来的关键。因此，海尔集团的“业务流程再造”工程也是以加快企业资本的周转速度为核心。具体说，它主要是从采购和销售这一资本循环的两个重要环节入手，以订单信息流为中心带动物流、资金流、市场链的业务流程。

这个业务流程分为主流程、支持流程和流程基础三个部分。主流程的目的是通过整合，使海尔同步业务流程中各产品本部从原来分散的负责采购、制造、销售过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程，通过生产、开发出能满足消费者即时与潜在的需求的卖点商品，创造有价值的订单。其中商流搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取订单，大大加快了商品资本转为货币资本的速度，节省了销售时间;物流(物流本部)利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，主要任务是通过即时采购、配送到生产线，直接效果是降低了集团对外采购成本，间接效果是择优采购带来了零部件产品质量的整体提高，库存的减少，加快了生产资本转为商品资本的速度。如海尔物流目前采购的物料品种达26万种，但呆滞物资降低，仓库面积减少，原材料库存资金周转天数从30天以上降低到不到10天。这可谓海尔物流“革了仓库的命”。

资金流(资金流推进本部)通过整合，解决原先各单位都是自己对着银行、分供方、商业形成的擅自对外担保等问题，重点是通过建立资金流的现款现货闸口来最终实现“零坏账”目标，解决困扰企业多年，也是目前中国多数企业无法解决的应收账款管理问题。海尔与商家之间实现了现款现货，直接加快了资本周转速度，并减少了不良资产。

在按照面向市场生产的要求，海尔在为降低成本，提升产品质量进行物流、技术整合的同时，也在利用整合后形成的新优势，向开发市场、获取有价值的订单延伸，进行商流整合，由一个营销人员负责当地海尔所有的产品销售。海尔商流整合使海尔不仅收到了降低营销成本、统一品牌服务、提高效益的效果，而且通过这个网络直接从市场获取用户的忠诚度、有价值的订单，做到现款现货，这样又进一步加快了资本周转速度。

在现代社会，随着因特网的兴起和迅速发展，资本循环和周转的速度对企业的发展更加重要。张瑞敏正是站在经济全球化和网络时代的高度来审视企业，发现了海尔与未来企业发展方向要求之间的差距，于是开始了细致、大胆的海尔“业务流程再造”革命。结果是保证了企业资本循环的连续进行，加快了企业的周转速度，提高了企业的经济效益。

总之，“海尔业务流程再造”带给人们的最大启示就是，在市场经济条件下，每个企业都必须增强资金运动观念，合理组织生产和销售，加快资金的周转，每个企业还必须要增强市场观念，根据市场需要调整生产方向和产品结构，节约投资，加快周转，增强企业经济效益。

［学习建议］

1．本案例适用于第四章第二节“资本主义经济制度的本质”中“资本的循环周转与再生产”部分的辅助教学。

2．本案例通过形象的细节描述帮助学生理解资本作为一种自行增殖的价值，不仅在生产过程内运动，而且也在流通过程内运动。加快企业资本周转的速度，其实质在于提高资本的使用效率，企业资本周转的速度越快，增殖的价值也就越多。

3．建议进一步阅读:

管理故事与哲理丛书编委会:《海尔的故事与哲理》，青岛出版社，2005年。