随着高等学校办学体制改革的不断深化，一批民办高等学校建立起来，办学形式趋向多样化。1987年2月，由李嘉诚出资创办的汕头大学在我国组建了第一个高等学校董事会。随后，洛阳大学、武汉工学院、安徽大学、中国矿业大学也相继组建了高等学校董事会。20世纪90年代，适应社会主义市场经济对高等学校办学形式多样化的要求，高等学校实行“政府宏观管理、学校面向社会自主办学的体制”，一些公立高等学校也先后成立了董事会。
我国高等学校董事会制可根据办学主体不同而分为两种类型。一是私立大学董事会制，另一是公立大学董事会制。私立大学董事会表决权一般按照实际投入金额或其他投入要素(如地产、校舍、管理等)的多少来分配，个别大学的董事会由家族成员组成。公立大学董事会一般由捐资办学的控股股东、政府代表和大学代表共同组成。
我国高等学校董事会制可根据管理职能不同而分为三种类型:一是决策型，二是半决策型，三是咨询型。决策型董事会是大学的正式组织，其权力通过大学章程明确加以规定。它有权决定校长人选，有权确定学校组织结构，确定专业设置，聘任教师，筹集办学经费等。校长对董事会负责。董事会成员既包括股东，也包括由股东推举的社会知名人士、著名学者等，而董事长往往由控股股东出任。私立高等学校的董事会大都属于这种类型。半决策型董事会对学校的重大事务有一定的决策权，负责对大学的办学方向、发展计划、基本建设投资、专业设置、财政预算等重大事项进行审议和批准，提名校长人选并由政府任命。二级学院的董事会大都属于这种类型。咨询型董事会不是学校的正式管理机构，董事会并不参与学校的管理，其主要职能是负责筹集办学经费，对学校的发展规划、吸纳社会力量联合办学等事务提出建议。该董事会成员往往由学校或上级主管部门聘请，包括政府官员、社会知名人士，著名企业家、海外人士等。大部分公立高等学校的董事会大都属于这种类型。
根据《中华人民共和国民办教育促进法》第二十一条的规定，学校理事会或者董事会行使下列职权:①聘任和解聘校长;②修改学校章程和制定学校的规章制度;③制定发展规划，批准年度工作计划;④筹集办学经费，审核预算、决算;⑤决定教职工的编制定额和工资标准;⑥决定学校的分立、合并、终止;⑦决定其他重大事项。
该法第二十四条规定，民办学校校长负责学校的教育教学和行政管理工作，行使下列职权:①执行学校理事会、董事会或者其他形式决策机构的决定;②实施发展规划，拟订年度工作计划、财务预算和学校规章制度;③聘任和解聘学校工作人员，实施奖惩;④组织教育教学、科学研究活动，保证教育教学质量;⑤负责学校日常管理工作;⑥学校理事会、董事会或者其他形式决策机构的其他授权。[4]
以这些规定为法律基础的决策机制呈现出三个特点:一是直接面向社会办学的自主决策方式加强了高等学校与社会的联系;二是进入学校董事会的企业董事直接参与的决策结构推动了高等学校与企业之间的合作;三是董事会与校长的责、权、利进一步清晰化的决策关系增强了高等学校自主筹资、自主积累、自主发展能力。(www.xing528.com)
高等学校董事会自成立之日起，就成为沟通高等学校与社会、企事业单位之间联系渠道组织形式。通过这种形式，高等学校与董事单位开展了多种互助互利的合作，如产学研合作、向董事单位优先输送毕业生、为董事单位举办各种培训班、开展多层次的成人教育、根据董事单位的需要承担科学研究课题、开展技术服务，等等。高等学校在这些活动中获取人才需求信息以便有针对性开展教学改革，同时从企业中学习先进技术和管理经验以便提高自我生存、自我发展能力。随着我国社会主义市场经济的发展，特别是在我国“计划经济向市场经济转变、经济增长方式由粗放型向集约型转变”的过程中，社会对高等学校提出了多方面的要求。高等学校董事会制下的决策机制，为多方面满足这种要求奠定了动力基础。
但是，当前我国高等学校董事会制下的决策机制也存在以下缺陷。
第一，层层依附，机构重叠。高等学校董事会在克服高等学校内部决策的弊端时，却形成了新的管理层。董事会中设置主席、副主席、秘书、委员、董事等职位，其中决策权力集中在主席(或董事长)手中，尤其是由政府指定或委派的董事长及校长，其职权本身赋予的特殊权力形成董事会决策时的特权，可能出现决策质量低下或倾向于代表个人及某部分人的利益。在部分高等学校试行由企业(或其二级单位)和系(学院)另行组建系(学院)董事会，由董事会决定系主任人选，实行董事会领导下的系主任负责制的模式。由于缺乏一定的理论基础和实践经验，院系的权力的配置和制衡基本上套用学校董事会的模式组成，与学校董事会形成一种天然的联姻关系，这造成权力的依附。
第二，法律地位不明确。《中华人民共和国高等教育法》对多元化投资体系给予明确的态度:“国家鼓励企事业单位、社会团体及其它社会组织和个人向高等教育投入。”但是《中华人民共和国高等教育法》在对高等学校基层党委、校长及教职工代表大会的权力、义务作了详尽的阐述后，却未对董事会决策的法律地位予以明确。对于董事会成员之间的权力分配及各自的责任比较模糊，只能按照董事会章程办事。不同的董事都是不同利益的代表，特别是企业界、家长代表、教师和学生的权利没有保障，却承担了许多不应有的责任。尤其是董事单位的企业很少能够按照市场规律来取得相应回报，缺乏保障责、权、利的合理运作制度，企业的利益不能得到有效保障，加剧了董事单位决策的不稳定性。
第三，管理层次错位。我国高等学校董事会的决策权主要控制在不懂教育制度和规律的校外人士手中，他们在把握教育内部规律、促进教育健康发展方面缺乏专业教育知识，这可能导致以企业模式来管理高等学校的决策机制。部分高等学校董事会不是学校一级行政管理机构，没有进入高等学校管理层，其管理权限和地位没有保障，不能发挥对高等学校办学的咨询、指导和支持功能。由党委的一元领导走向多元化，董事会真正成为学校的法人组织，其功能的实现还有待时日。董事会组织内部行政权力取代学术权力，强势的党政权力助长了官本位思想，出现校董事会与党委、校长之间的责、权、利关系不清，形成权力的争夺，浪费许多资源以致阻碍高等学校整体组织功能的发挥。
第四，宏观调控机制不完善。高等学校董事会中许多成员观念陈旧，缺乏创新意识，存在利益冲突，缺乏沟通与协调，缺乏服务意识。董事会进行高等学校内部的宏观规划、政策制定以及各部门、院系领导的人事选拔和评价、监督以及控制，包揽了应以校长为首的行政管理人员(包括学术管理和专职行政管理)去执行的决策的实施。高等学校董事会没有赋予全员负有绩效的责任和建立共享利害的关系，其各自角色结构、职权结构和沟通结构不协调，缺少指导和引导能力，忽视业务技术服务和培训，忽视社会服务和课程开发，无法充分运用学校的发展计划、质量监控和考核体系、根据绩效拨款和奖励以及获取和调度资源等手段来实施宏观管理。
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