对高校管理队伍建设的思考

对高校管理队伍建设的思考

北京师范大学　姜云君

【摘　要】　高校管理队伍建设直接关系着学校的生存和发展。本文试图从不同方面说明建设一支规模适中、结构合理、素质优良、充满活力、持续发展的管理队伍应注意的问题，并提出建设性意见，希望能对高校管理队伍建设工作提供参考。

【关键词】　高校　管理队伍建设

管理队伍是高校一支非常重要的力量，承担着学校管理和服务的重任，在高校的建设发展中发挥着不可替代的作用。没有一支素质高、能力强、作风硬、肯实干、善合作、能创新、相对稳定、富于活力、持续发展的管理队伍，学校的正常运转就不能维持，人才培养和科学研究就成为空谈，学校的战略目标更是不可能实现。

在大力实施科教兴国战略的形势下，高校在建设高水平专业技术队伍上狠下工夫，采取了一系列吸引人才、稳定人才的新举措，成效显著。但长期以来，对管理队伍建设关注不够，研究不多，投入不足，执行不力，导致高校管理队伍人员素质不高，管理质量和效益不高，制约了学校的发展，成为高校发展的瓶颈。加强高校管理队伍建设，提高高校管理队伍的人员素质和管理质量，势在必行，刻不容缓。

一、影响高校管理队伍整体状况的主要因素

一个组织要想最大限度、高效地运转，建构合理的组织框架和人员结构是非常重要的。建设一个组织或者一支队伍，首先要考虑的是宏观框架。组织者要从工作目标、资源限制等方面出发，本着实事求是、科学发展的理念，从宏观层面对人员规模、结构和布局做充分考虑。高校管理队伍建设也同样遵循这一规律。

(1)控制队伍规模。规模问题永远是队伍建设的首要问题，因为队伍规模是完成组织目标的必要保障。没有足够的人力保障，连基本的工作任务都难以完成。但是，规模太大、人员太多、不进行科学合理的人力资源配置和开发，不仅使学校的用人成本提高，而且还不一定能取得很好的效果。2007年国家出台对事业单位岗位管理的文件，要求高校的管理人员不能超过学校人员总量的20%，对高校事业编制管理人员的规模进行了总量控制。在实际工作中，这个规模可能难以满足目前学校对管理工作的需要。于是，许多学校积极采取灵活多样的措施，使用流动编制和聘用合同制人员来缓解管理人员不足的压力，效果很好，顺应了时代的潮流，增强了管理队伍的活力，也是学校降低用人成本最现实的选择。

(2)优化队伍结构。结构问题是保证队伍互补默契、协调发展的根本。一个组织如果完全由相同层次、相同背景的人员组成，反而不一定能取得成功。结构的科学合理决定着组织的成败。目前，高校管理队伍结构不合理，导致了人员年龄断档和挤压、知识背景老化、工作难以分配落实、人事内耗增加、工作效率低下等问题。因此，在建构管理队伍时，要充分考虑人员的结构问题，如岗位结构、年龄结构、性别结构、学科结构、来源组成，等等。岗位结构一般呈金字塔形。它将组织权限、职责和利益按照岗位进行布局。科学合理的岗位结构能够保证组织人员结构稳定和秩序正常。学校要聘用合适年龄段的人员从事合适岗位的工作，对不同年龄段的人员采取不同的激励措施，既符合工作要求，又遵循人本思想。人员结构合理也可以使组织在资源有限的情况下，充分利用多元资源以及相应制度等，为管理人员提供工作、成长和发展的舞台及条件。管理人员的学科背景也同样重要。在行政管理日益专业化、职业化的今天，管理逐渐由传统走向现代和科学，要想提高管理质量和效益，需要有广阔视野和多元学科背景的人员参与到团队工作中来，以应对日益复杂化的行政管理工作。

(3)保证人员素质和水平。教学、科研需要高层次人才，管理也一样。管理是一门科学，其政策性强，涉及面广，情况复杂，难以应对，不是任何人都干得了或任何人都干得好的。管理人员不是万金油。事实上，高校对管理人员的要求应该是很高的，包括管理人员的思想认识和职业道德、学历水平和知识结构、工作热情和工作能力，等等。可以想象，一个不热爱管理工作的人，是不可能在管理岗位上有所建树和发展的;同样，对管理工作没有足够认识的人，也不可能很好地完成工作任务，更不可能有很好的未来职业发展。学历水平和知识结构是对管理人员是否具备必备知识体系和学习能力的表达。除了必要的学科背景外，管理人员还需具备一定的管理学、心理学、经济学和法学等方面的知识基础。

二、影响高校管理队伍建设的几个环节(www.xing528.com)

学校要有一套完整的机制选拔出合适的人，把他们放在合适的岗位，为他们创造较好的工作条件和环境，高效地完成学校赋予管理人员的历史使命。选人、用人、培养人，哪个环节都不可忽视。

(1)严格选人标准。严把入口关是保证管理队伍人员素质和质量的关键。1999年以来高校不断深化用人制度改革，采取了一系列措施吸引高层次人才到高校工作，但对管理队伍建设下的工夫不够。管理队伍建设没有长远规划，缺乏针对性，人员补充随机、盲目，失去控制，管理队伍建设处于一种无序状态。要想改善管理队伍人员的素质，必须把好入口关，制定明确的管理人员应聘标准，采用严格的招聘、面试和外调程序，既要考虑岗位的性质和要求，又要考虑单位的人员结构和特点;既要考虑人员的工作能力，又要考虑人员的综合素质，如思想觉悟、大局意识、合作系数、性格特点，等等。如果在入口失控，就会给管理人员的使用和未来发展带来很多问题。人一旦进来，要想将其流动出去，是相当困难的。管理人员如果不能正常发展，沉淀下来，就会给未来工作留下隐患，形成被动局面。

(2)明确岗位职责。目前高校在人员管理上实行岗位聘用制，按岗聘用，以岗取酬。岗位职责是人员聘用、考核和发放薪酬的依据，也是管理工作有序进行的保证。岗位职责一般包括岗位的工作任务、目标、权限和责任。明确的工作任务是为了保证管理工作的正常开展，明确的工作目标是为了便于后续的管理和考核，明确的责任路线是为了形成清晰的工作请示、汇报路径，保证管理的有序和责任的明晰。只有坚持“职责明确、任务清晰、各司其职、各负其责、协调配合、有条不紊”的原则，才能保证工作的有序、高效。岗位职责不清，势必导致工作难以分配，任务难以落实，甚至人为造成矛盾和混乱。因此，要提高管理质量和效益，必须在工作职责、任务划分上下工夫。岗位依照类别、等级，分为初级岗位、中级岗位、高级岗位，由岗位的高低和归属形成任务分布和责任分布树状路线图，从而建构管理队伍秩序，保证学校管理工作的正常运转，保证学校的管理质量和效益。

(3)加强岗位培训。岗位培训是帮助管理人员成长的有效手段。一个再有管理天赋的人员也需要不断学习，不断提高认识，完善知识结构，提高管理修养，这样才能与时俱进，跟上潮流。高校非常关注对教学科研人员的培训，对管理人员培训的投入却相当有限，甚至使之处于自我成长、自生自灭的状态。近几年，许多高校逐渐认识到管理队伍质量对学校发展的重要性，意识到学校发展与管理人员培养的密切关系，开始加大资金投入，对管理人员的素质要求和能力结构进行需求分析，设计系统化、层次化、有针对性的培训体系，取得了很好的效果。管理人员感到自己的工作得到了学校的重视，就会珍惜培训机会，开阔视野，提高认识，优化知识结构，积极迎接工作挑战。通过对新入职人员的培训，使刚刚从事管理工作的人员加强对岗位重要性的认识，培养其职业认同感和责任感，强调大局意识、责任意识、团队意识在工作中的重要性，帮助他们了解高校管理的基本特征和主要内容以及工作规范、工作礼仪和职业要求，促进其文书写作能力、团队合作能力和沟通协调能力的提升，使之尽快适应新的文化环境和工作需要。同样，对中层岗位人员，要给他们提供更加宽广的视野，提高他们的认识水平、政策水平、研究水平，训练他们的演讲能力、协调能力、平衡能力和控制能力，加深其对岗位的认识，以应对更加复杂工作的挑战。而对高层人员则侧重战略性、前瞻性、领导力、决策力、执行力以及应对复杂事件能力的培训，使其掌握管理的精髓，有能力掌控大局，大胆创新。同时学校要组织各种形势解读、政策解读、工作技能提升、现代管理理念更新等方面的培训，使管理人员将培训和工作结合起来，将理论和实践结合起来，高质、高效地完成管理任务。

三、影响高校管理队伍建设的管理机制

选拔出来的非常有潜力、非常优秀的管理人员，不一定能够在工作中保持良好的工作状态。管理不当或机制不合理，仍然会造成优秀管理人才流失、现有人员工作倦怠，或者管理人员不能与时俱进而被时代淘汰，等等。高校必须从机制上做文章，通过激励机制增加管理岗位的吸引力，充分调动管理人员的工作积极性、主动性和创造性，提高管理质量和效益，承担起学校赋予管理人员的责任和使命。

(1)职业发展是最根本、最高层次的激励。每个人都希望自己在职业道路上不断前进。职业发展是对人们工作业绩和成就的最大肯定和激励。原地踏步势必会让人对自我存在的价值产生怀疑。学校有责任为管理人员设计合理的职业发展路径，这既是对管理人员负责，也是对学校发展负责。只要高校为管理人员设计的职业发展路径科学、合理，就能实现管理人力资源的有效布局，发挥各级岗位资源的激励作用。相反，职业发展路径设计不科学、不合理，会造成管理队伍的断档和挤压，导致管理质量和效益的下降，严重影响学校各项事业的发展。实施职员制是高校进一步深化用人制度改革的重要内容，但理想的职员制需要尊重历史，着眼未来，面对现实，分步实施，逐步到位。目前，高校的发展对管理人员提出了很高的要求，既要完成行政管理的任务，又要具有一定的研究决策水平，还要提供高效、优质的服务。这就要求高校从实际需求出发，建构一个“行政职务”和“管理职级”相结合的管理人员职业发展体系，为管理人员提供更加广阔的职业发展空间，让每一个管理人员都可以找到适合发挥自身优势、工资待遇有所保障的发展轨道，将个人发展融入学校发展，在实现学校目标的同时，实现自我价值。

(2)工资待遇是最基本、最直接的激励。它是衡量一个人社会贡献大小、社会地位高低的重要指标，直接影响着职业的吸引力和从业者的工作积极性。高校管理人员工资待遇的高低对调动其工作积极性，保证管理队伍的长期稳定具有不可动摇的意义。一个对外具有竞争力的工资体系有利于提高管理人员素质，保证队伍实力，一个对内具有公平性的工资体系有利于调动管理人员的积极性，保持内部和谐。因此，学校在建构管理人员工资体系时，在横向上一定要考虑管理人员工资水平和教学科研人员工资水平的对应关系，保证两支队伍的平衡。同时，在管理人员工资体系的纵向分级上，也要充分发挥激励机制的作用，考虑管理人员的岗位等级、学历水平和资历积累，建构合理的等级结构，在同一岗位等级上划分多个工资等级，建立一个稳步增长、激励有效的工资体系，保证每个人在完成工作任务的前提下，工资水平稳定小步增长，对表现出特殊管理才能或者有特殊贡献的人给予特殊奖励，或聘用到更高层次的岗位上工作。如果说，岗位聘用考虑更多的是能力、成就和贡献，那么同一岗位、不同等级的工资水平考虑更多的应该是能力、资历和考核结果。工资涉及每个管理人员的自身利益，设计工资体系时要有全局意识和长远眼光，只考虑部分人的利益，只考虑眼前利益，将对学校的发展产生不利影响。一个合理的工资体系，既是对管理人员的激励和鞭策，也是对管理工作的关注和重视，更是对管理人员工作的尊重和认可。

(3)动态流转是着眼长远、以人为本的激励。管理队伍不应该是一潭死水，要成为活水，有主流和支流，要保持适度的流动速度，才能有活力。流动机制一般包括“干部校外输送机制”、“干部校内轮岗机制”、“职业调离退出机制”，等等。学校的高级岗位毕竟是有限的，高校应广开渠道，把优秀的管理人才输送到社会上，为他们提供更广阔的发展平台，也为社会发展作出贡献。同时，对各级管理人员实行干部校内轮岗制度，使管理人员积累更多的管理经验，全面了解学校的管理现状，提高其认识水平和管理能力，寻求更快更好发展。这项制度既可以避免职业倦怠，又对个人发展和学校管理有好处。另外，对不适合从事管理工作的人员，也要流动出去，及时转岗或调离，给他们创造重新选择职业的机会，充分体现以人为本的思想，让每个人都能找到适合自己长远发展的职业道路。这就要求学校在设计岗位时，系统考虑各方面的因素，把岗位设置、人员选拔和聘用、业绩考核、工资待遇、人员晋升和流转等紧紧结合起来，以岗位聘用为基础，建立动态管理模式，使学校的管理队伍在动态中平衡调整、有序发展。

管理事关高校生存与发展的大局，高校必须把管理队伍建设放在战略高度给予重视。高校管理队伍建设又是一项长期性工作，是一个系统工程，不能一蹴而就，需要与时俱进，常抓不懈。高校在管理队伍建设上要坚决贯彻落实科学发展观，从学校实际情况出发，规范管理流程，创新管理机制，建设一支规模适中、结构合理、精干高效、出入有序、充满活力的管理队伍，为高校实现其战略目标提供坚实可靠的管理人才保障。能够在管理队伍建设上做文章，下工夫的高校才会飞得更高、走得更远。