浅析国外巨型大学组织与管理模式的特征

浅析国外巨型大学组织与管理模式的特征

厦门大学教育研究院　姚加惠　李泽彧

“模式”，就其本义而言，是指某种事物的标准形式或使人可以照着做的标准样式。它还可以进一步解释为：是对某种事物的结构或过程的主要组成部分以及这些部分之间的相互关系的一种抽象的、简约化的描述。^[1]因此，要弄清模式，就要弄清事物之间或事物内部各要素之间相互结合的方式及其运行程序。

严格地讲，组织与管理并无一成不变的模式可言，但在具体的实践中却出现一些相对稳定而独特的做法，我们称之为“组织模式”与“管理模式”。从上述对“模式”的深层理解出发，研究巨型大学的组织模式，就是对巨型大学的组织结构或组织功能形成过程的主要部分与主要环节之间的关系进行抽象描述。其中主要涉及组织结构形式、任务的分工与协作、职权分配等方面的内容。探讨巨型大学的管理模式，就是要对巨型大学管理结构或过程的主要组成部分与主要环节之间的关系进行抽象描述，主要包括组织结构模型、管理层次体系、权力配置（学术权力与行政权力、管理重心等）、任务协调等方面的内容。从中不难发现，组织模式与管理模式既密切联系又相互区别。首先，两者各有侧重。组织模式主要通过组织结构类型、任务分工与协作等展现出来；管理模式则是以权力的配置为基础，因为“管理离不开权力，组织的设置是对权力合法性的认定，组织的分工与结构以权力分配为基础，组织目标的实现有赖于管理职能的履行，而管理职能的履行则是权力运用的结果”。^[2]其次，两者交叉重叠，不能截然分开。从逻辑上说，组织是管理职能中的一种，后者涵盖了前者。自然，组织模式的内涵比起管理模式的内涵而言，就要相对狭窄。从内容上说，组织模式与管理模式的内容可谓是“你中有我，我中有你”。例如，组织模式的研究也需要探讨职权的分配等；管理模式的研究也需要弄清组织结构类型等。鉴于两者的密切联系，无法截然分开，因此，本文主要从领导体制、管理层级与机构、权力配置和协调方式等四个方面来总结美、日、英、澳等国巨型大学组织与管理模式的共同特征，并发现它们各自的特色。

一、多方参与决策和多样化负责

当今，国外各类组织的领导体制实质上是两种类型：一长制和委员会制。它们有各自不同的适用范围。委员会制由于适合于“决定方针政策性的、长远规划性的、立法性的、顾问性的、协调性的、学术性的问题”^[3]，因而，被广泛应用于大学的管理中。综观美、日、英、澳等国巨型大学的领导体制，不难发现，它们无一例外地采取委员会制，只是各国的具体情况略有不同而已。

就决策方面而言，在这些国家的巨型大学中，事关大学发展的重大问题的决策都是由集体做出，不是首长凭个人主观臆想决定的。而且，决策机构的成员身份都是多样化的。例如，在美国，不管是实行单会制的巨型大学，还是采用双会制的巨型大学，情况都是如此。加州大学是单会制巨型大学的典型，它以评议会为最高权力机构，其成员从校长到学生，从校外到校内，几乎包含各方利益的代表。实行双会制的哈佛大学则同时设有哈佛法人和监督董事会，其决策人员也包括教职员和校友代表。又如，日本巨型大学则因公立、私立性质不同分别选择了类似于美国巨型大学的单会制和多会制。国立巨型大学实行单会制，其最高权力机构——大学评议会是大学各层次人员共同进行决策的机构。私立巨型大学除了理事会外，还设有与之相平行的评议员会、商议员会等，由财团代表、教员及校友共同对大学的发展出谋划策。英国巨型大学的行政管理体制也是单会制和双会制并存。实行双会制的巨型大学设有两个最高管理机构——理事会和评议会。以伦敦大学为例，理事会是由校内的行政官员、政府和地方任命的成员、理事会和评议会任命的成员等组成；评议会则是由校内各级行政官员和教师代表等共55人组成。而单会制的巨型大学，如威尔士大学，其校务委员会的成员多达250名，其中包括相当部分的校内外人员。澳大利亚巨型大学的领导体制最为简单，通常采取单会制，即最高管理机构为校务评议会，由教师、学生、行政官员、政府当局等各种人员组成。

从负责制方面来看，存在着个人负责和分工负责两种不同情况。美、英、澳等国的巨型大学都实行分工负责制，但具体情况尚有差异。例如，在美国，实行单会制的加州大学实际行政职权掌握在校长手中，全校学术事务由校学术委员会负责；实行双会制的哈佛大学由校长主司校政，教务长及其组成的办公室负责学术事务。在英国的巨型大学中，集体作出决策后，行政事务由事务局长负责，校长掌管着教育、科研事务。澳大利亚巨型大学的情况与英国雷同，副校长兼首席院长负责校行政，学术委员会掌管学术事务。日本巨型大学的情况较为特殊，不管是单会制的巨型大学，还是多会制的巨型大学，都由校长个人全权负责大学的各种事务。

由此可见，不管是实行“单会制”的巨型大学，还是采用“多会制（包括双会制）”的巨型大学，均将委员会制作为巨型大学领导体制的共同选择，而且，决策成员的身份多样化。同时，由于各国自身的实际情况不同，出现了多样化的负责制，或个人负责，或分工负责。因此，可以认为，决策的集体化、成员的多样化、负责的多样化是巨型大学组织与管理模式的一大特征。

二、权力重心下移

“权力问题是管理的核心问题”，探讨巨型大学的组织与管理模式的特征离不开对权力的研究。通过对美、日、英、澳等国巨型大学组织与管理模式的考察，从中发现，权力重心下移是它们的共同特征。

美国巨型大学的权力重心在“学院（和分校）”。单会制的哈佛大学实行校、院、系三个层次两级管理，诚如至理名言所示：“各人管各人”，其各个学院是相对独立的单位，设有学院教授会、捐赠基金和相应的管理机构。在双会制的加州大学多校园系统中，权力则分散到各个分校。由于采取事业部型组织结构，各分校实际上是个独立的办学实体。“大学系统只是一个政策协调者、公共事务提供者以及政府与各分校之间的代理者”，只不过在对外关系上，“系统必须是由多个声音组成的一支合唱队”^[4]。

又如，日本巨型大学不论公、私立性质都倾向于把权力下放到“学院（或学部）”。以私立巨型大学（如早稻田大学）为例，其学部是一个“自主的、独立的教育和行政单位”，学部设有学部教授会等管理机构，其余的教育研究机构和组织都设有自己的各种委员会，如研究科委员会、专攻科委员会、管理委员会等。又如，公立巨型大学（如东京大学）的学院则“几乎是自治的”，不论是包括型学院（包括原有的学部和研究科），还是统合型学院（由有关学院和研究科，即研究生院讲座、独立专业讲座、兼任讲座及研究所组成），都有自己的管理机构，如包括型学院的管理机构有学部教授会、研究科委员会、学院会议等；统合型学院则通过学院教授会和硕士、博士课程会议等来实现对整个学院的管理。

澳大利亚巨型大学则是以“学院（或学系）”为权力重心。以悉尼大学和墨尔本大学两所巨型大学为例。悉尼大学下设3个独立的学院，每个学院都有自己负责学术、行政事务的机构，如人事团、财政支持团等。墨尔本大学的学院（或学系）是在大学总体规划的指导下对自身的运作负有“高度的管理责任”。至于英国巨型大学在管理中权力分散的现象就更为明显。与其他国家有所不同，英国的巨型大学是“联盟式”的大学，因而采取“联邦式”管理，权力重心在所属院校。以伦敦大学为例，除了需要在全校范围内统一协调规划的问题外，“伦敦大学的学院由各学院本身的管理机构进行管理”^[5]。

可见，权力重心下移是国外巨型大学组织与管理模式的共同特征。由于各国的国情不同，它以多样化的形式表现出来，或以分校为重心，或把权力下放到学院（或学部），或所属院校自治等。然而，正是这种广泛的适应性，我们有理由认为，它是巨型大学组织与管理模式的一个基本特征。

三、多样化的协调运作方式

虽说各个国家对巨型大学概念的理解迥然各异，存在着“多元化、错综复杂机构”说、“在校生规模庞大”说、“巨大院校集合体”说、“远程教学机构”说等等，却不约而同地达成一个共识，即巨型大学规模硕大、机构庞杂、人员众多，等等。如此复杂的校园势必要求有多样化的协调方式来实现良好运转。通过对美、日、英、澳等国巨型大学组织与管理模式特征的分析，从中发现，这些国家主要通过以下几种方式进行协调：

（一）通过控制管理机构的成员进行协调，这是各国巨型大学的普遍做法。例如，加州大学的最高管理机构——评议会中，从校长到学生，从校内到校外几乎各类人员都有。哈佛大学最高决策机构的成员主要是教员和校友。日本巨型大学管理机构的成员组成与哈佛大学的情况相类似，由校友、大学的支持者、更多的是校内人员组成。英国和澳大利亚的情况则比较接近，其巨型大学的管理决策人员主要包括三种人：教员、学生、政府当局或其代表等。通过不同身份的成员共同讨论大学的发展问题，以此来实现各种关系的协调。以伦敦大学为例，其评议会是大学教育、研究的最高管理机关，理事会拥有包括大学财产管理、政策贯彻、财政问题的处理等权限。通过“努力使理事会成员半数以上是评议会成员。这样，自然使两个会议体组织机构的权限得到了协调，把重视教育的政策贯彻到财政管理的目标中去”。^[6]

（二）通过大学的行政职能部门进行协调。例如，多校园系统的加州大学，其“大学校长办公室及其附属部门负责大学系统的总预算和公共关系等公共事务，同时协调大学系统的根本政策，而各分校形成各自的办学特点”^[7]。而哈佛大学则是由教务长办公室来完成总体协调，它起着独一无二的作用，协调大学内部的各种关系。

（三）通过成立各种委员会进行协调。例如，英国的巨型大学（以伦敦大学为例）通过在评议会内设立各种学院联合会“发挥大学当局与学院的作用，使得各个学院的设施、教员相互利用，保证教学内容、考试、培养标准、设施规格的协调一致”^[8]。又如，澳大利亚的巨型大学（以墨尔本大学为例）在学术委员会内设各种分委员会，如学术委员会和学院领导联合委员会、科研及研究生学生委员会等发挥协调作用。日本巨型大学的情况也大同小异。东京大学为加强学部与研究科的联系设置学院会议。早稻田大学为协商两个学部以上的共同事项成立学部长会议，等等。

（四）通过主要负责人身兼数职的方式实现协调。例如，伦敦大学“通过校长、事务局长发挥协调职能。即校长是理事会、评议会、大学总会的成员，评议会、各种常设委员会的会长，而事务局长是大学行政、财政事务的负责人，统辖理事会、评议会的事务”^[9]。又如，东京大学的校长既是评议长又是学校的法人代表；早稻田大学的校长既是学校的法人代表，直接领导全校各种学术机构，又是执行委员会主席，起到协调学术事务与行政事务的作用。

（五）通过一系列人员或组织形成的系统进行协调。例如，东京大学的行政系统通过总长1名、总长室的2名特别助理和事务局、图书馆、各学部、各研究所和中心等实现协调。

总之，在巨型大学的组织与管理中，各国因国情的不同、校情的差异，协调运作方式呈现多样化，这种多样化不仅是必然的，而且将是长期的。

四、开放式和封闭式管理

依据各国在巨型大学的管理中，是否有外界人员的参与，可分为开放式管理和封闭式管理。美、英、澳等国巨型大学内部管理吸纳了代表外界和公众利益的人员，实行“开放式”管理，但存在程度上的差异。在美国，诚如“土地赠予法案”的规定：“加州大学评议会成员应该是能广泛地反映本州经济、文化和社会差异的才干突出的人担任，应包括少数民族和妇女。”因而，加州大学在其评议会中吸收了州长、副州长、议会发言人、公共教育监督官等地方当局及州长征询顾问委员会决定的成员人选等参与决策。哈佛大学中参与大学决策的校外人士主要是校友。而在英国巨型大学管理中，不管是大学一级，还是所属院校一级，都有外界人士参与管理。学校一级的校外人员主要是中央和地方政府选派的代表。例如，伦敦大学理事会除了半数以上的大学成员外，还有国王任命的政府代表4人，伦敦州参事任命的地方当局代表2人。理事会所聘任的2名成员中有1名是和伦敦以外的州地方当局协商决定的，而且在其“所属院校的主要管理机构中有外界人士”。澳大利亚的情况与之相类似。在悉尼大学校务评议会中，州议会常设委员会选派的代表1人，州议会选派代表1人，州教育部长指派的成员4人；在墨尔本大学的校务评议会中，部长指定的代表1人，州议长选派的代表6人。由此可见，这三个国家巨型大学中校外人员参与决策管理的广泛程度不同，以美国为最开放，英国次之，澳大利亚相对保守。

与此形成鲜明对比的是，日本巨型大学呈现“自我管理”的特点，也就是说，在大学内部管理中没有校外人员的参与。不论是国立的巨型大学，还是私立的巨型大学，都是内部人员的“自我管理”。这从大学最高决策机构的人员组成可见一斑。例如，东京大学评议会成员有总长、各教育科研机构负责人、教授等；早稻田大学理事会由财团代表、正副总长组成，至于评议员会、商议员会则是教职员和校友的集合体。可见，决策机构都是由内部人员组成。当然，其“内部人员的概念包括代表学校创办人和创办利益集团的人员”。之所以采取“自我管理”，是因为“他们认为外部人员永远不能理解一所大学的特殊复杂性。在这理由的背后，实际上他们担心外部人员会使协调一致的过程更加困难……”^[10](www.xing528.com)

可见，日本巨型大学实行了封闭的“自我管理”；而美国、英国、澳大利亚的巨型大学采取开放式管理，但因各国国情的差异，其开放程度有所不同。

五、单会制与多会制

前面已述，委员会制是大学领导体制普遍采用的类型。然而，各个国家根据自身实际情况的不同，采取了多样化的委员会制。从美、日、英、澳四个国家巨型大学组织与管理模式的特征来看，大致有三种情况：一是只实行单会制；二是单会制与双会制并存；三是单会制与多会制并存。

澳大利亚的巨型大学只实行单会制，也就是说，仅有一个最高的管理机构，即校务评议会。例如，墨尔本大学通过在校务评议会之下设立9个分委员会，如立法委员会、人力资源委员会、教工工资委员会、基金委员会等，来实现对整个大学的管理；悉尼大学的最高管理机构校务评议会负责有关大学管理的所有主要决策，具体的教学、科研等学术事务由学术委员会负责，但必须顾及校务评议会交办的事项。

单会制与双会制并存的国家是英国和美国。在英国，单会制巨型大学的最高管理机构是校务委员会，威尔士大学就是如此。它的校务委员会由250名以上的成员组成，从总体上对大学进行管理。双会制巨型大学有两个最高管理机构——理事会和评议会。以伦敦大学为例，“根据1978年伦敦法的规定，伦敦大学的最高管理机构是董事会和理事会”（也有人译为理事会和评议会），理事会负责财产、资金、资源的支配和处理等，评议会是最高学术管理和执行机构。美国的情况与之相类似。在美国，单会制巨型大学的最高权力机构是大学评议会，加州大学就属于这一类。1862年《土地赠予法案》明确规定：“加州大学的最高权力机构为‘加州大学评议会’”，从此便开始了加州大学实行单会制的历程。双会制巨型大学的两个最高权力机构为董事会和法人。以哈佛大学为例，按1650年通过的《哈佛宪章》规定，哈佛大学采用“双会制”，即设有哈佛法人和监督董事会。尽管哈佛大学也曾一度采用“单会制”，但最终还是回到了“双会制”。哈佛法人负责财务和行政，监督董事会则是批准法人的条例，对大学进行监督。

在巨型大学的管理中，单会制和多会制并存的国家是日本。通常公立的巨型大学采用单会制，最高管理机构为评议会。以东京大学为例，根据“学校教育法”的规定，东京大学设立评议会为最高权力机构，负责全校事务。私立巨型大学一般实行多会制。例如，早稻田大学以学校教育法、私立学校法为基础设立理事会。此外，还设有与之相平行的评议员会、商议员会等机构和2名监事，“从不同的侧面对理事会确定的大政方针进行讨论、评议和监督，从而确保学校在合理的原则下进行运转”^[11]。总之，在巨型大学的组织与管理模式中，多种行政体制的存在，主要是各巨型大学在创办之初所依据的不同规定所致。

六、共同体和双重组织结构模式

大学内部“学术权力和行政权力都有其合理性和局限性”，这就要求两种权力在巨型大学的组织与管理中都有适当的体现，不同国家的巨型大学因办学传统、管理方式、办学理念等的差别，选择了彼此各异的权力协调模式。通过对美、日、英、澳等国巨型大学组织与管理模式特征的分析，从中发现，这些国家学术与行政权力的协调主要有两种方式：一是两种权力共同决定学校的重大事务；二是行政、学术事务分别由不同的权力系统来决策。

采取以行政权力为主的“双重组织结构”模式的国家有美国、英国和澳大利亚，但各国具体情况略有不同。在美国，不管是单会制的巨型大学，还是双会制的巨型大学，学术和行政事务分别由两种权力进行决策。单会制的加州大学的最高权力机构——大学评议会，主要职权在于任命校长、分校长、大学范围内各主要机构负责人，对大学财政支出的监督和控制上。全校学术事务涉及招生、课程、学位评定等由学术委员会负责，但学术委员会必须对校评议会负责。双会制的哈佛大学的最高管理机构之一的哈佛法人主要负责财政和校务，而处理影响大学总体学术生活的政策和实践方面的各种变化，则由教务长办公室来承担。

英国巨型大学何尝不是如此。以伦敦大学为例，伦敦大学的两个最高管理机构——理事会从总体上管理大学，对大学财产处理、政策贯彻等全权负责，而评议会是大学教育、科研的最高管理机构，但根据学则规定，它受理事会权限制约。澳大利亚巨型大学的情况也大同小异。以悉尼大学为例，大学最高权力机构——校务评议会作出有关大学管理的所有主要决策，主要负责行政事务，而学术委员会全面负责教学、科研等事务，但是该委员会还需顾及校务评议会或副校长交办的一些事项。

与这些国家巨型大学截然不同的是，日本巨型大学因公、私立性质的差异而采取不同的决策管理模式。在公立巨型大学中，通常采取“共同体”模式。以东京大学为例，其最高管理机构大学评议会的成员组成中既有校长、部局长、直属机构负责人，还有教授代表及其他人员，是学术权力和行政权力的集合体，此其一。其二，从决策的内容看，既有涉及重大的学术事务，如建立或废止教学科研机构，决定教员、学生的数目等；又包括重要的行政事务，如制定与废止与整个大学相关的规章制度，批准大学预算等。在私立巨型大学中，通常实行“双重组织结构”模式。以早稻田大学为例，大学设有理事会，及与之相平行的评议员会、商议员会和2名监事。理事会负责大学的重大事宜；评议员会对大学的预算、重要资产的处理、设置或废止学部等进行议事；商议员会审议咨询事项等，从而形成了学术和行政事务分别由不同的权力系统来决策。

由此而观，学术权力和行政权力在各国的巨型大学中都取得了应有的地位，只是共同发挥作用，还是单独发挥作用的差别。美、英、澳等国的巨型大学采取“双重组织结构”的模式，但因自身特点各异，彼此并不雷同。而日本巨型大学由于公、私立性质的不同，“共同体”模式和“双重组织结构”模式并存。

【注释】

[1]程斯辉著：《中国教育管理模式研究》[M]，武汉工业大学出版社，1994年1月版，引言。

[2]别敦荣：《管理学的观点：高等教育管理中的权力问题》[A]，潘懋元主编：《多学科观点的高等教育研究》[C]，上海教育出版社，2001年版，第314页。

[3]毋国光等主编：《高等教育管理》[M]，北京师范大学出版社，1995年版，第202页。

[4]Kevin J.Boatright.“Many Voice，One Choir”[A].In Gerald H.Gaither.The Multi-campus System：Perspective on Practice and Prospects[C].Stylus，USA.，1999.pp.21-39.

[5]王承绪编著：《伦敦大学》[M]，湖南教育出版社，1995年版，第122页。

[6]张宝泉著：《美、苏、英、德、法高等学校管理》[M]，东北师范大学出版社，1998年版，第282页。

[7]Kevin J.Boatright.“Many Voice，One Choir”[A].In Gerald H.Gaither.The Multi-campus System：Perspective on Practice and Prospects[C]，Stylus，USA.，1999.pp.21-39.

[8]张宝泉著：《美、苏、英、德、法高等学校管理》[M]，东北师范大学出版社，1998年版，第281页。

[9]张宝泉著：《美、苏、英、德、法高等学校管理》[M]，东北师范大学出版社，1998年版，第281页。

[10]约翰·范德格拉夫等编著，王承绪等译：《学术权力——七国高等教育管理体制比较》[M]，浙江教育出版社，1989年版，第142页。

[11]亚雄等主编：《世界著名学府·亚洲》（卷七）[M]，中国人民公安大学出版社，1998年版，第24～ 25页。