高等职业技术院校经营与院长领导

第二节　高等职业技术院校经营与院长领导

一、领导理论

有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：早期的特质理论和行为理论、近期的权变理论以及当前的领导风格理论。按照时间的顺序，在20世纪40年代末，也就是领导理论出现的初期，研究者主要从事的是领导的特质理论的研究，其核心观点是：领导能力是天生的；从40年代末至60末，主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关；从60年代末至80年代初，出现领导权变理论，其核心观点是：有效的领导受不同情境的影响；从80年代初至今，大量出现了领导风格理论的研究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。

（一）领导特质理论

该理论最早期的研究集中于找出领导者实际具有的特性或个人品质，以期预测具备什么样的人格特征或品质的人最适合充当领导者。

1.传统的领导特质理论观点

1949年以前，传统的领导特质理论认为，领导者的特性或品质是先天的，天赋是一个人能否充当领导者的根本因素。

心理学家吉普（J.R.Gibb）认为：天才的领导者应该具备7种个性特点：外表英俊潇洒，有魅力；有言辞；智力过人；具有自信心，心理健康；善于控制和支配他人；性格外向；灵活敏感。

斯托格迪尔（R.Stogdill）则认为：领导者应具有15种先天特性：有良心；可靠；勇敢；责任心强；有胆略；力求革新与进步；直率、自律；有理想；良好的人际关系；风度优雅；胜任愉快；身体健康；智力过人；有组织能力；有判断力。

2.现代领导特质理论观点

现代领导特质理论，一反传统领导特质理论强调遗传、天赋的片面观点，认为领导者的个性特征和品质是在后天的实践中形成的，并且可以通过培养和训练加以造就。因此，领导是一个动态的过程。

美国的包莫乐（W.J.Baumol）教授曾对企业家应具备的条件做过研究，他提出一个企业家应具备下面10个方面的条件：①合作精神：能赢得人们的合作，愿意与其他人一起工作，对人不是压服，而是感服和说服；②决策才能：依据事实而非想象来进行决策，有高瞻远瞩的能力；③组织能力：善于组织人力、物力和财力；④精于授权：能抓住大事，把小事分给部属去完成；⑤善于应变：权宜通达、机动进取而不抱残守缺、墨守成规；⑥勇于负责：对上下级以及整个社会抱有高度责任心；⑦勇于求新：对新事物、新环境、新观念有敏锐的接受能力；⑧敢担风险：要敢于承担改变企业现状时遇到的风险，并有创造新局面的雄心和信心；⑨尊重他人：重视和采纳别人的合理化意见；⑩品德超人：在品德上为社会和企业员工所敬仰。

日本企业界要求领导者应具有10种品德和10项能力。10种品德是：①使命感：无论遇到什么困难，都要有完成任务的坚强信念；②信赖感：同事之间、上下级之间保持良好的关系，互相信任与支持；③诚实：在上下级之间和同事关系中，要有真心实意，以诚相待；④忍耐：具有高度的忍耐力，不能随意在下属面前发脾气；⑤热情：对工作认真负责，对同事与下级热情体贴；⑥责任感：对工作敢负责任；⑦积极性：对任何工作都要主动，以主人翁的态度去完成；⑧进取心：能在事业上积极上进，不满足现状；⑨公平：对人对事都要秉公处理，不徇私情；⑩勇气：有向困难挑战的勇气。

10项能力是：思维、决策能力；规划能力；判断能力；创造能力；洞察能力；劝说能力；对人的理解能力；解决问题的能力；培养下级的能力；调动积极性的能力。

科特教授在对成功企业的领导者研究后，总结出实施成功领导过程中对领导者个人素质有如下的要求：①行业和企业知识。有广泛的行业知识（市场、竞争、产品、技术）；广泛了解公司情况（主要领导人及其成功原因、公司文化、历史、制度）。②在公司和行业中有良好的人际关系。在公司和行业中建立了一整套广泛而稳固的人际关系。③信誉和工作记录。在公司主要活动中，有很高的声望和出色的工作记录。④能力和技能。思维敏捷，有很强的分析能力，良好的判断力，以及能从战略上、全局上考虑问题的能力；有很强的人际交往能力，能迅速建立起良好的工作关系，感情投入，有说服力，注重对人及人性的了解。⑤个人价值观。十分正直，能公正地评价所有的人和组织。⑥进取精神。有充沛的精神；有很强的领导动机，它是建立在自信心基础上的对权力和成就的追求。

瓦伦·本尼斯（Warren Bennis）研究了90位美国最杰出和最成功的领导者，发现他们有4种共同的能力：有令人折服的远见和目标意识；能够清晰地表述这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。

康格（Conger）和凯南格（Kanungo）研究发现，具有领导魅力的领导的特点：他们有一个希望达到的理想和目标；为此目标能够全身心的投入和奉献；反传统；非常固执和自信；他们是激进变更的代言人而不是传统现状的卫道士。

近年来，又出现一种“新特性论”。美国学者斯托格迪尔（R.M.Stog－dill）把这些领导特性归纳为6类：①身体性特性；②社会背景性特性；③智力性特性；④个性特性；⑤与工作有关的特性；⑥社交性特性。

以上特性论对领导者的特质进行研究，在这个时期并没有把具有某些特质的领导命名为某种类型，后来出现了新特性论，新特性论中最有名的要数较近期的领袖魅力理论（House，1976），另外类似的有变革型领导（Bass，1985）、愿景型领导（Sashkin，1988）等等，形成了后来领导风格理论的研究流派。

（二）领导行为理论

行为理论研究的真正萌芽开始于20世纪40年代，那时，许多管理心理学家在调查研究中发现了领导者在领导过程中的领导行为与他们的领导效率之间有密切的关系，基于此，为了寻求最佳的领导行为，许多机构对此进行过大量的研究。美国俄亥俄州立大学汉姆菲尔教授（Hemphill）采用因素分析的方法，从多种领导行为因素中抽出了两个基本因素，发现了领导行为的两个互相独立的维度（抓组织和关心人），并采用了量表作为测量工具来评定这两个维度的领导行为。

领导行为理论研究的重点是领导者的行为规律。其中比较著名的是卡特赖特（K.Carturight）和詹德（A.Zander）的PM领导行为理论：他们指出，群体的目的可以归纳成下列两种中的任何一种，或两者兼而有之，即：以达成特定的组织目标为目的；以维持及强化团体关系为目的。由此划分出三种领导行为类型：

（1）目标达成型（P型）：将成员的注意引向组织目标，将工作任务明确化，拟定工作程序，利用专门知识评定工作成果等。

（2）团体维持型（M型）：维持和谐愉快的人际关系，调解团体成员的纠纷，注意激励，促进成员的交往。

（3）两者兼备型（PM型）：既注重抓生产，努力实现组织的目标，又注重人际关系的协调处理。

（三）领导权变理论

权变理论学者们针对前两种理论研究的不足，在研究领导与绩效的关系时把情境因素考虑在内。权变理论方面比较有代表性的有Fred fie－dler模型、Psul Hersey ＆Kenneth Blanchard提出的情境领导理论、Graeo提出的领导成员交换理论、Robert House提出的路径—目标理论、Vector Vroom ＆Phillip Yetton提出的领导者参与模型等。领导的权变理论强调：没有一成不变的和适用于一切情况的最好的领导风格，领导的有效性依赖于领导者所处的情境因素或条件。

其中比较著名的是由弗莱德·费德勒（Fred Fiedler）所提出的综合的领导权变模型。其中有三个重要的情境因素：（1）领导者与被领导者的关系：即领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，或者是下属爱戴、信任领导者和情愿乐于追随领导者的程度。（2）任务结构：指任务能够清晰地得到阐明的程度和人员对之负责的程度，即工作任务的程序化程度。（3）职位权力：一个领导者利用来自组织的职位所赋予的权力（如聘用、解雇、训导、晋升、加薪等）使下属成员遵从他指挥的程度。

根据上述三个情境变量来评估总体情境状况。领导者的下属成员的关系或好或坏，任务结构或高或低，职位权力或强或弱。费德勒还设计出了8种情境组合，这8种情境组合分为有利的情境，中等有利的情境和不利情境。费德勒由此确定了两大领导风格，其中之一主要是任务导向的风格，即领导者从设法完成任务中得到满足；另一种领导风格是关系导向的，即领导者实现良好的人际关系和个人达到有声望的职位。费德勒对8种情境类型中的每一种均对比了关系导向和任务导向两种领导风格，他发现：任务导向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利；关系导向的领导者则在中等有利的情境下，做得更好。

（四）领导风格理论

理论界还从另一个角度对领导进行了大量的探讨，称为魅力型—工具型领导理论。David A.Nadler和Michael L.Tushman讨论企业变革时，根据领导在变革中的角色对魅力型领导和工具型领导进行了描述。魅力型领导有三个特点：提供愿景、鼓舞和注重行动。

（1）提供愿景：包括创造未来的蓝图，或者陈述出人们所认同和能激发人们热情的未来状况，通过创造远景，加强人们责任感，提供共同目标，并为人们设定成功的途径。显然，最简单的形式就是清晰地表达出诱人的必然的远景。这种远景要有挑战性、意义和值得追求，并且可信。人们必须相信在追求远景中成功的可能性。

（2）鼓舞：领导的角色就是直接为组织的员工提供动力，激励他们行动。不同的领导鼓舞的方式不同，但最常用的方式是领导演示个人的激情和干劲，通过指导个人与大多数人的合作使激情凝聚在一起，表达出他们有能力成功的信心。

（3）注重行动：领导从心理的角度帮助人们行动、面对挑战。设想个体有了愿景并受到激励，他们可能在完成任务时需要精神上的帮助。领导必须能够分享组织的情感（倾听、理解）。他们要表现为支持员工，更重要的是他们要把他们的信心灌输于人们心中，以使人们有效的工作，面对挑战。

与魅力型领导对应的是工具型领导，他们存在下列三个特征：第一是结构化，领导投入时间建立团队，这种团队要与企业的战略相协同，同时创建一种结构，在这种结构中能清晰的表达出组织需要什么类型的行为。在这个过程中涉及设立目标、建立标准、定义角色和责任；工具型领导的第二个特征是控制，这涉及创造测量、监督、行为和结果的评估以及管理行为的系统和程序；第三个因素是一致的回报，包括对员工行为与变革所要求的行为一致性问题所做的奖励和惩罚。

企业在变革过程中，魅力型领导似乎更有效，但魅力型领导有其自身的缺陷。

（1）期望的非现实性：在创造远景和鼓舞员工的过程中，领导可能创造的远景不现实或无法达到。如果领导不能坚持或完成期望可能会带来反面效果。

（2）依赖和反依赖：一个坚强的、明智和充满能量的领导会带来各种心理反应。有时一些个体甚至整个组织都会过度的依赖领导，每个人停止创造性行为，等待领导的指示；个体成为被动型和反应型。另一些人可能会因为领导过度强烈的个人表现和错误而引起不舒服感。

（3）不同意领导：魅力型领导的赞扬和批评是一个重要的行为，如果员工的观点与领导不一致或冲突，这可能会破坏一致性。(www.xing528.com)

（4）需要持续的魅力：魅力型领导可能会陷入维持魅力的误区，这会导致领导采取无效的行为，不然，领导的可信度就会受到威胁。

（5）潜在的背叛心理：如果事情并不像领导所设想的那样，员工就会对领导有一种潜在的背叛心理，员工会因为自己的期望失败而受到挫伤或被激怒。

（6）使以后领导丧失权力：魅力型领导的结果是使以后的管理丧失权力，因为他们没有以前的方向、远景、报酬和惩罚等意义性机制，只能被动的接受以前设定的方向。

（7）领导个人能力的局限：当以个人为中心的领导方式建立以后，管理往往围绕个人的时间、激情、技能和兴趣展开，经过一段时间后，不同的竞争环境需要不同的讨论主题（市场、技术、产品、财务），而这些非单个个体所能掌握，不同的战略变革需要不同的管理和不同性格的个体，这些都会因为个人对组织的终生领导使战略变革受到限制。

由于魅力型领导具有其自身的缺陷，企业在变革过程中，仅仅魅力型领导是不够的，在变革初期，魅力型领导更有效，因为他们能设定远景，鼓舞士气，但企业变革的后期阶段就需要工具型领导来建立适当的队伍、辨识所需要的行为、建立测量工具、进行奖励和惩罚以使员工以一致的行为来完成他们的目标。

二、高等职业技术院校经营与院长角色

高职学院院长在学校中突出的地位，是教育规模发展的必然选择。高职学院院长作为一种独立的职业逐渐被社会认可。高职学院院长在学校中担任的具体角色因不同的情境而有所不同，一般认为高职学院院长有三个职业角色：教育者、领导者和管理者。也有学者在当今高职学院院长职业化进程中提出高职学院院长角色应该是：学校的领导者、学校的经营者、学校的管理者、优质教育资源的创造者和促进学校发展的研究者。但是，在学校经营背景下，高职学院院长的角色应该依据何种标准进行定位呢？

高职学院院长在学校经营中必须负担起两种特有任务，一是具有促进创造学校真实整体的责任，这个整体大于学校各构成部门的总和，这个整体是一个具有群体生产力的个体，它所产出的教育财富比投入的教育资源总和还大；二是高职学院院长所做出的每一项教育决策及措施都必须能调和学校的长期与短期发展之需要，无论损失哪一方面都会使学校招致生存危险。以上这两项特有任务也是经营者所特有的，凡是在学校中能执行这两项任务的人就是发挥经营者功能的人，因而说，高职学院院长在学校经营中扮演的是经营者角色。可以从以下三个方面来分析高职学院院长的角色定位。

（一）高职学院院长关注是学校整体绩效的达成

学校的整体绩效是基于现代学校多元功能（包括技术、社会、政治、文化和教育等功能）的理念，关注不同层面的学校利益群体（如个人、机构、社区、社会及国际等），通过对投入学校中的内外部教育资源进行效率与效益的整合考虑，实现学校教育的短期及长期影响。学校的经营过程实际上是学校与社会的一种博弈过程，这种博弈的结果是社会优质教育资源获得增殖与扩散，因而能充分实现学校的多元功能。但学校能否在社会博弈过程中取得优势地位，这需要学校处理好各种相关利益群体的关系问题。作为学校中心利益的代表者高职学院院长理所当然应该调和学校各层面的利益关系，特别是在当今学校经营的背景下，学校的经济利益被充分考虑之后，高职学院院长更需要在学校层面中关注利益的分配是如何影响到学校整体绩效的达成的。这是以前传统的只懂教学的学校校长所不能做到的。如今只有具备经济头脑并富有娴熟社会交往能力的高职学院院长，才能在学校经营中实现学校的整体绩效。

（二）高职学院院长推动学校资源的效能转变

学校经营需要通过实现学校资源的整体效应来达成教育财富的产出性增殖。为此，学校经营不是把学校中教育资源的简单机械相加，而是要实现资源的效能转变，这种转变是不能依靠如学校中的物力资本等无生命的资源来做出的，一定需有经营者才行。学校中的经营者是具有扩大作用的人力资源，而高职学院院长和教师群体都是学校中能实现物力资源增殖的人力资源，因而高职学院院长和教师都是学校中的经营者，只不过高职学院院长是学校的首席经营者。因为学校在经营中所具备的“核心竞争力”和“精神文化”都需由高职学院院长发挥自己的领导作用并融入自己的情感智慧。另外，学校的经营目标和绩效也通常带有高职学院院长个人的指向性。高职学院院长能否激发教师群体的创造性，能否推动人力资源去整合物力资源以实现学校的整体发展，这决定着学校经营的最终目标能否实现。从这个意义来说，高职学院院长是学校经营中的一种稀缺资源。

（三）高职学院院长着眼学校的长远发展

学校经营必须要经常考虑到学校现在的生存境况与未来长期的发展可能。如果学校当前利益的获得是由于长期利益的破坏，甚至是用将来学校生存的毁灭而换来的，那我们不能说学校解决了经营问题；如果学校为了辉煌的将来，现在就冒了非常大的风险，那么这种经营决定是不负责任的决定。高职学院院长在学校经营中就肩负着此种责任，他（她）必须在学校现在和将来之间保持一种动态平衡，以协调其发展的连续性。高职学院院长为现在成果所做的行动，直接会决定学校将来的结果；而为将来的预测如决定学校投资规模的行为则会大大地影响学校现在可见的成果。

三、高等职业技术院校经营与院长领导

高职学院院长作为学院的首席经营者，这是学校经营对高职学院院长角色的要求。在学校情景中，经营者的角色任务一般包括：预算编制与财政规划、采购和供应管理、校舍规划和建设、学校社区关系、人事管理、在职培训、学校运行和维护、运输、饮食服务、会计核算和报告、数据处理、募集捐款、办公室管理和教育资源管理^[10]。高职学院院长因在学校中的特殊地位和责任，笔者认为高职学院院长作为学校的首席经营者的角色任务应该包括如下三个方面。

（一）经营学院

学校经营活动是指在高职学院院长所倡导的经营理念引领下，通过制定学校经营决策和规划，严格限制学校经营及经营者的责权范围，充分调动学校经营者的富有创造性的行为，从而实现学校教育资源的优化配置，产生整体绩效的一系列行为过程。高职学院院长在学校经营活动中必须立足于现在考虑学校未来经营的阶段性目标及长远战略，同时他（她）必须明确学校经营的特有范围，凡是不利于学校师生身心发展和学校可持续发展的经营行为，高职学院院长都有权把此排除在外。另外，学校经营活动不是消极被动地适应外界社会经济环境的变化，而是要突破外界环境对学院行为自由的限制，积极创造有利于学院经营的内外发展环境。高职学院院长需要在学校经营活动中营造一种行动自由的个人创新氛围，以自由的行为而凝聚起来的精神动力势必生发一个具有群体生产力的学校整体，这是学校经营活动得以顺利有效进行下去的必要条件。

（二）创新理念

学校经营除了促使学校规模发展之外，还有一个重要方面就是提升教育的品质。教育品质的提升需要实现教育观念的创新，在学校经营过程中，高职学院院长本身就是一位观念创新的个体表现，他必须以创新的观念引导学校变革，建立学校特色，提升学校经营品位，以此来获取学校持续发展的动力与资本。而观念的创新则需要在学校中营造一种对话的学习交流环境，这种环境的形成需要高职学院院长来加以培植和引导。高职学院院长为了实现学校教育观念的创新，首先必须提供一个能与外界互动交流的信息网络平台，同时在学校内部形成以知识创新为目的的学习研究氛围，激励教师群体在自由轻松的教学过程中实现自己教育观念的创新。可以说，学校经营的过程就是高职学院院长不断引导教育观念创新的过程，是高职学院院长作为学校经营者献出智慧与才学的过程。

（三）系统筹划

学院经营者还必须进行系统的筹划，也就是说院长必须以发展系统的眼光来思考，规划学院的发展。

高职学院的经营正在经受来自各方面的挑战：一是教育市场的不断开拓带来的学校个性化服务不断深化，引发了学校经营的风险性；二是未来高龄化社会的出现，新生儿的减少，导致正规学校教育规模缩减，学校经营面临着生源选择的压力；三是未来高学历社会的形成，带来了学校内职务的重编，专业性、技术性职务在学校组织内需要确定其地位，从而造成学校经营如何面对专业化问题；四是未来学校经营走向策略联盟合作之后，经营规模不断壮大，如果内部协调不善会引发管理费用过大，以至可能影响学校经营整体绩效问题^[11]。高职学院院长在考虑经营者的角色任务时，必须从“今后的学校经营前提是什么”开始，充分考虑到未来学校经营会遇到哪些问题，从自身的优势条件出发，进一步开发出富有个性化的学校经营品牌来。

伴随着学校的制度化进程，作为学校领导者的校长一直发挥着重要作用。随着“经营”理念引入高职办学，优秀校长的重要性也越来越受到关注。从某种意义上说，一名优秀的职业化的院长将直接影响学院的经营水平。

【注释】

[1]李海燕.试论政府对高校自主办学的宏观管理［J］.前沿.2004（06）.

[2]杨近.政府在高职学制改革中的“为”与“不为”［J］.中国高教研究.2005（03）.

[3]孔凡彬.高等职业教育的法律缺乏与完善.河北省职业教育与成人教育网.

[4]张炳旭.对高等职业教育投入机制与投资效益评介的探讨［J］.现代教育科学（高教研究），2006（06）.

[5]“双线制”高等教育体制及其财政支持.中国网.

[6]曾华.高职院校的办学理念及其制度保障研究［J］.教育与职业.2006（10）.

[7]曾华.高职院校的办学理念及其制度保障研究［J］.教育与职业.2006（10）.

[8]邢伟.对高职院校形象塑造与和谐发展的思考［J］.职业成人教育.2007（06）.

[9]同上。

[10]杨和平.论高职经营［J］.教育与职业.2005（03）.

[11]杨和平.论高职经营［J］.教育与职业.2005（03）.