西安医学院校内管理体制改革的探索与思考

抓住机遇　深化校内管理体制改革——西安医学院校内管理体制改革的探索与思考

叶孟理^[1]　唐俊琪^[2]

(西安医学院，陕西西安　710021)

【摘　要】　本文总结了西安医学院2007年上半年校内管理体制改革工作中取得的成效。在建立以全员聘任为核心的竞争上岗机制和重绩效、重贡献的分配激励机制的基础上，遵循以人为本的管理理念，对教师、党政管理、后勤保障队伍等人力资源进行优化整合、合理配置，激发了广大教职员工的积极性，使我校充满了生机与活力，呈现出良好的发展态势。

【关键词】　高等教育；管理体制；改革

2006年2月，经教育部批准原陕西医学高等专科学校升格改建为西安医学院，我校成功地跨入了本科院校的行列。2006年11月省委宣布成立了西安医学院第一届领导班子。在全国改革发展浪潮的推动下，我校党政领导经过反复调研、多方论证，决定抢抓发展机遇，以改革促发展，并把2007年定为学校的改革年，从年初便拉开了校内管理体制改革的序幕。

根据西安医学院发展的内在要求，新一轮校内管理体制改革，是在转变教育思想和教育观念的基础上，以机构、人事制度和分配制度改革为核心的改革。首先是按本科院校的要求，对内部管理机构进行重新建构，并进行了干部调整。其次是改革用人制度，变身份管理为主为岗位管理为主，从根本上解决按人设岗、浪费资源、效率低下的问题。再结合分配制度改革，合理拉开收入差距，实行多劳多得、优劳优酬。基于以上原则，我校2007年上半年进行的校内管理体制改革，现已基本完成。总体上进展顺利，反映良好。

1.建立“精干高效、运转协调”的管理、教学机构

升本后，我校原有的内设机构已不适应本科院校发展的需要，内设机构不健全，设置也不合理。2007年4月，我校对原有内设机构进行调整，将原来院长办公室与党委办公室合署办公，将含光校区管理处与后勤保障处合署办公；撤销原临床教学部建制，将其职能合并入教务处；将原教务处分设为教务处、科研处、资产设备处、网络中心、图书馆五个处级单位；将审计处单列为正处级单位；将原基础课部改设为基础医学部、公共课部、人文科学系、英语系四个系部；将原继续教育部改设为继续教育学院和高等职业技术学院。全校现有二部、八系和两个二级学院。通过机构改革，现在的内设机构比较健全，基本能够适应本科教学、科研和管理的需要。

2.建立以淡化身份、强化岗位为重点的聘任机制

人是生产力中最活跃的因素，也是搞好内部管理体制改革的根本。人事制度改革是本次我校内部管理体制改革的核心，其重点是淡化身份、强化岗位。

我校自1997年开始实行聘任制，但由于原陕西医专是在陕西省卫生学校、陕西省卫生管理干部学院的基础上，合并了陕西省卫生厅职工卫校、陕西省卫华医疗器械厂整合而成，人员构成复杂，难以建立起真正意义上的公开、公平、竞争、择优和能上能下的用人机制。本次改革，在总结以往工作经验的基础上，首先从干部制度改革入手，对全体处、科级干部实行竞争择优和试用一年制度，使干部思想上有压力，工作上有动力。包括附属医院在内的49名处级干部的年龄和知识结构都有了较大的改善。在这个基础上对教研室主任和实验中心主任的聘任提出了重水平，高能力的原则，不拘一格选人才，而在教师和教辅人员聘任中又作出了稳定队伍和打破系部界限的原则，规定教师和“双肩挑”人员可以应聘第二或第三教学岗位，凡不在教学岗位应聘的人员，不能从事教学工作，从而充实了学科队伍，优化了梯队结构，防止了更多的业务人员流向管理岗位，稳定了教学第一线。

本次全员聘任，虽然没有完全摆脱身份管理，但逐步加强了对岗位职责的要求。每一个岗位都有相应的岗位职责和工作要求，职责完成的好坏直接与津贴挂钩，绝大多数教职工的积极性却调动起来了，那些不愿干事、干不了事的职工坐不住了，觉得日子不好混了。

3.建立强化考核、注重绩效的激励分配机制

虽然高校职工具有“崇尚学术，贵在成就”的良好品质，但在市场经济的冲击下，对自身利益仍然看得很重，无疑津贴分配制度改革是大家最关心的。而津贴分配的核心要素是工作业绩。在学校建设了新校区，经济压力十分沉重的情况下，如何在不增加津贴总额的前提下进行合理配置，是摆在我们面前的一道难题。(www.xing528.com)

我校原有的分配制度这几年做了一些改革，但吃大锅饭的现象仍没有根本改变，激励机制、导向作用并没有真正形成。本次分配制度改革，主要是结构性调整，取消了基础津贴，将其与出勤津贴合并为绩效津贴，并根据岗位职责强化了考核内容，对各类人员提出了基本要求，并在此基础上，根据工作成效，将各个岗位的绩效津贴划分为优秀、良好、合格、基本合格和不合格五个等级，其中前四个等级分别获得该岗位绩效津贴的120%、110%、100%、80%，不合格等级不领取绩效津贴。知识和能力的价值在这里得到了较好的体现，多劳多得，优劳优酬。此外，还增加了科研津贴和其他单项津贴，加大了科研奖励力度。通过改革，建立重业绩、重贡献和向优秀人才倾斜的分配激励机制，打破了原来的平均主义，合理拉大了收入差距，教学一线平均收入比走党政工勤岗位高出近30%，机关干部职工绩效津贴基数最高和最低相差4.4倍。新的津贴分配制度使大家感到了压力，这种压力正在转变为动力，动力正在转变为活力，广大教职工特别是教师的积极性和创新意识正在焕发出来，校园内充满生机。

4.更新观念是校内管理体制改革的前提

我校刚刚进入本科院校的行列，大多数教职工、甚至一部分领导干部的观念还停留在专科教育教学的水平上。为尽快把我校建成合格的医学本科院校，全校开展了为期近一年的转变观念大讨论。经过讨论，大部分教职工已经意识到原来的教育、教学模式、科研、管理观念已经不适应本科教育教学的需要，需要调整思路，回快更新。新一届领导班子成立后，党政主要领导通过多种形式引导教职工树立现代教育理念，明确治校治学方略，反复强调建设合格本科院校的基本思路。由于这一工作扎实细致，加之励精图治，团结务实的工作作风，获得职工的高度信赖，因而在今年的校内体制改革过程中，绝大部分教职员工能顾全大局，站在学校发展的高度积极支持改革。例如经过机构改革，有的部门职责比以前增加了，但人员编制并没有相应地增加，考虑到学校整体发展的需要，部门通过内部人员调整挖掘潜力，不仅没有给学校增加负担，办事效率反而比以前更高。

5.制定科学合理的改革方案是校内管理体制改革的保证

改革势必会触动一部分人、一部分单位的利益，既要积极推动改革，又要维护学校稳定。学校领导班子成员对此保持着清醒的认识，依靠各级党政组织强有力的思想政治工作和制定科学合理的改革方案，最终赢得了绝大多数教职员工的支持，群众的支持是改革成功的保证。

校内体制改革是我校今年党政工作的核心。根据2007年学校党政工作要点的安排，学校就内设机构改革、人事制度改革、津贴分配制度改革展开调研，通过认真学习上级相关政策、多次到兄弟院校取经以及大量听取广大教职工的意见，《西安医学院机构改革方案》《西安医学院津贴管理办法》《西安医学院编制、岗位设置及人员聘任方案》三个改革方案在经过一定的程序，广泛吸收群众智慧的基础上产生了。这三个改革方案是适应学校当前实际情况的、比较科学合理的方案，也赢得了绝大多数教职员工的认同，不仅保证了校内管理体制改革的顺利进行，也维护了学校的稳定。

6.持续健康发展是校内管理体制改革的目的

以机构改革、人事制度改革和分配制度改革为核心的校内管理体制改革目的不是为了裁员，也不单纯是为了提高待遇，而是为了保持学校持续健康发展。只有不断调整办学指导思想，创新办学理念，才能确保学校不断发展。我校已迈入本科院校的行列，如何办好本科院校?首先要解决的就是确定办学指导思想。校党政领导班子成员认真落实科学发展观，在深入分析研究的基础上于今年五月确定了西安医学院办学指导思想，明确了学校定位和办学方向，为学校的持续健康发展指明了目标。

教师是高等教育教学的主体，是保持学校持续健康发展的关键。在推进学院全面建设与发展的过程中，始终把提高师资队伍素质作为加快内涵发展的主题，在构建高素质的师资队伍方面加大了鼓励力度，鼓励40岁以下的教师攻读硕士、博士学位。在推进分配制度改革上，突出了绩效津贴，建立起了注重贡献、注重绩效，向一线教师、优秀人才倾斜的激励分配机制，知识和能力得到了很好的体现。在校园努力形成靠素质立身，凭实绩取酬的导向，大力营造想干事业有机会，能干事业有岗位，干好事业有地位的良好环境。较好地调动了广大教师将更好的精力投入到教学和科研工作中的积极性，促使教师为学校全面建设贡献自己的聪明才智。

通过本次校内管理体制改革，学校机构设置更加合理，精简了人员，提高了办事效率，教职员工教学、科研、管理、服务的积极性很高，学校呈现出前所未有的发展态势，前景光明。通过改革，我们深深体会到:衡量一个体制与机制的好与坏，不仅仅是看减少了多少人员，提高了多少待遇，关键是要看运行机制是否科学合理，群众的积极性是否被调动起来，学校是否充满了生机与活力，办学质量与办学效益是否得到提高。所以，我校推行的以人事、分配制度为核心的校内管理体制改革，不是要让什么人下岗，也不仅仅是提高了多少待遇，而是对教师队伍、党政管理队伍、后勤保障队伍的人力资源进行了重新整合，为西安医学院的快速发展奠定坚实的人力资源基础。今年上半年，我校所进行的内部管理体制改革，建立健全了教学管理机构，优化了人员结构，促进了人员流动，提高了教职员工的积极性，为深化我校校内管理体制改革迈出了关键的一步，为学校持续健康发展，加快建成合格医学本科院校奠定了坚实的基础。

【注释】

[1]叶孟理，男，教授，西安医学院党委书记。

[2]唐俊琪，男，西安医学院院长。