培养领导决策能力-《领导科学》

第五节　决策方法与决策能力的培养

一、决策方法

决策的方法分为两类：基本的方法与具体的方法。基本的方法是指决策者的世界观和方法论层面上的方法，主要是唯物辩证法、群众路线的方法和定量分析与定性分析相结合的方法。这些方法原则性强，用以保证决策方法的基本方向。

具体的方法可分为两类：“硬方法”和“软方法”。“硬方法”是指自然科学的方法，特别是对数学方法的使用。“软方法”主要包括：智力激励法、专家意见法、利用“外脑”法（利用智囊团、电脑等）等等。

二、决策能力的培养

决策对领导来说至关重要，决策的能力是领导在不断地学习、实践中得到培养和提高的。要提高自身的决策能力：

（一）重视决策

对决策绝不可掉以轻心，决策权是领导职权中最重要的。如果失去了决策权也就是失去了领导的真实意义，失去了领导的权威。领导者之间能力、水平的差异首先体现在决策能力的高低上，决策能力是领导能力中最重要的。要想全面提升领导者自身的素质，也应该从提高决策能力上入手。

决策失误的案例屡见不鲜，触目惊心。被珠海市列为一号“政绩工程”、曾经号称“全国最大最先进最新潮”的珠海机场仅基建拖欠就达到17亿元，该机场建成后每月客流量四五万人次，只相当于白云机场一天的客流量。机场原设计客流量是1年1　200万人次，2000年只有57万人次，利用率不过1／24。据世界银行的估计，“七五”到“九五”期间，我国投资决策失误率在30%左右，资金浪费及经济损失大约在4　000亿～5　000亿元。按照全社会投资成功率70%计，每年因决策失误而造成的损失1　200亿元。据媒体报道，2004年在对10家央企原领导人任期经济责任审计报告中，有两个对比数字耐人寻味：经济犯罪金额16亿元，决策失误造成损失145亿元。对比之下，决策性失误损失巨大，却由国家来买单，无人为此承担责任。⁽¹³⁾

毫不夸张地说：决策失误是最大的失误，也是最大的腐败。

（二）创新能力的培养

决策是需要领导动用全部身心投入的一项工作，是领导全面素质的体现。由于决策是针对未来的发展作出的预先判断，所以有远见、有建树的决策必须依赖于领导者的创新能力。没有创新的意志，创新的思维是不成的。决策者既要从实际出发，又要超越现实，向更高的阶段迈进；决策者要敢于冲破既定思维方式的限定，大胆尝试前人没有做过的事情。

列宁在十月革命后的决策，就体现出了他的创新精神。十月革命后的苏维埃面临一片严峻的形势：一个饱经战乱，因瘟疫、饥荒、贫穷而支离破碎的俄国，经济尚未恢复，又出现了14个帝国主义武装干涉和高尔察克、邓尼金的白匪叛乱。为了对付极其严重的困难局面，列宁领导的布尔什维克党实行了“战时共产主义体制”这个英明的决策。

列宁是一个能因时因地改变自己的决策和想法的人。无论是在十月革命前还是在十月革命后，他都提出过一系列适应当时形势和任务的指导原则，同时，他从来不认为自己的这些理论和原则是一成不变的。相反，他的原则、策略甚至理论，都是在实践中不断变化和发展的。列宁为了把一个小农经济的俄国建设成为繁荣昌盛的社会主义国家，不断地调整自己既定的方针和策略，从不因党派之争和感情因素而拒绝利国利民的政策。所有对建设社会主义有利的都统统吸收，经过深思熟虑和权衡利弊之后变为自己的新方针、新策略。在国内形势稍好些的时候，列宁又及时地从“战时共产主义体制”转变为实施“新经济政策”。

列宁之所以这样做是基于他对国际和国内形势的深刻分析。因为，当时欧洲的无产阶级革命不可能很快发生，在一个以农民为主的苏维埃国家，与资本主义长期相处是不可避免的。苏维埃必须与其他国家建立起全面的关系包括贸易关系。列宁知道，要赢得时间就必须交出空间。而苏维埃俄国所面临的危机就是时间太少，空间过大。所以，列宁决定交出许多暂时无足轻重的空间，来赢得苏维埃俄国得以巩固和发展的生死存亡的宝贵时间。用列宁形象的话来说，这个空间就是：“租出1／4的巴库，1／4的格罗兹尼，以及1／4我们最好的森林资源”。这就是我们后来所说的“新经济决策”。

列宁经调查发现向农民征收一切粮食的余粮征集制阻碍了农业的发展，同时把一切工业企业都包下来的做法也压得国家喘不过气来，以枪炮和镇压为主要手段的行政方式会把国家和民族引向可怕的深渊。为此，他决定把余粮征集制改为粮食税制度，给农民以自主权，让农业的发展有较为自由和宽松的环境。在城市，列宁反驳了那种要“拆掉资产阶级楼房”的“左派幼稚病”，积极为工矿恢复生产创造宽松的政策环境。同时，调整党的知识分子政策，给苏联境内的知识分子以很高的地位。

当整个苏俄处于贫穷与饥饿、经济落后、生产凋敝、满目疮痍的时候，一个大胆的美国人在俄罗斯大地走了一遍之后，敏锐地看到了一方面可以把俄罗斯经济恢复过来，一方面又可以使自己获得巨大利益的立竿见影的办法。这个人就是后来成为美国西方石油公司董事长的红色资本家——阿曼德·哈默博士。哈默看到在食不果腹、衣不蔽体的人群旁边，有堆积如山的木材、皮毛、矿产和宝石。他惊讶地问苏维埃官员：“这都是宝呀！为什么不出口这些东西来换回粮食呢？”答复是：我们没有能力办这件事。哈默于是请求面见列宁，提出：“让我来做这件事。我把这些东西都买走，再给你们运粮食来。”列宁从哈默建议中想到的不仅仅是粮食，他想到租让企业，想到对资本主义的开放，从西方资本主义国家引进资金和技术，想到通过租让来巩固苏维埃政权。列宁在会见哈默时向他解释说：新经济政策就是要用一种新的方法来发展我们的经济潜能。我们也希望建立一种给外国人以工商业承租权的制度来加速我们的经济发展，这也会给美国提供很好的机会。列宁要求苏维埃政府为哈默提供一切便利条件，支持哈默的工作。于是哈默不仅为苏维埃俄国运来了粮食，还帮助苏维埃政府恢复乌拉尔的工业，提供了全套电气化设备。从此，列宁以及后来的苏联领导人斯大林、赫鲁晓夫、勃列日涅夫都与哈默成为朋友，哈默的事业也因此辉煌起来。

列宁的“新经济政策”的实行，为社会主义国家领导人正确对待资本主义提供了光辉范例。列宁作为无产阶级的领袖，正是权衡无产阶级的根本利益和长远利益，才作出“新经济政策”的决策的。后来列宁甚至提出了著名的公式：普鲁士的铁路＋美国的托拉斯＋美国的国民教育等等的总和＝社会主义。这与那些“左得可爱的人物”拒绝与资本主义打交道的幼稚做法形成了鲜明的对照。

在这个例子中，我们可以看出列宁在决策时的创新性和灵活性。任何在平常看来是一成不变的东西，都会随着时间的改变而改变，决策者做决策时要有变动的、创新的思维，在实施决策、修正决策时也要有发展的创新的思维。总之，领导者必须面对不断变化的决策环境，从实际出发，不断创新，从而作出适应时代发展方向的正确决策。

创新能力的培养不是一朝一夕的事情，要求领导者要做到以下几点：

第一，要有超前的思维能力。要随着事物的变化而改变自己的决策，首先必须具备超前的预测能力，用超前的思维去把握和思考事物发展的规律与内容。

第二，要有灵活的应变能力。要改变自己的决策，能准确捕捉到事物的变化固然重要，但适应这种变化并拿出变化了的决策则更为重要。

第三，要有冒险的精神。因为任何一种应变决策都含有对前面决策否定的成分与因素，新决策能否带来比先前决策更好的效果是未定的，这要求决策者有不怕失败，充分信任自己的冒险精神。

（三）理论思维的培养

决策是对未来的把握，没有理论思维或者理论思维欠缺的领导，其驾驭全局与科学决策的能力也有所欠缺。所以提高领导者的决策能力与提高领导者的理论思维的能力密不可分。决策能力的高低取决于理论思维是否成熟。

领导的理论思维能力是指其在思维能力方面表现出来的智慧，是领导干部把握、梳理感性材料，从中得出规律性认识的一种能力。这种能力即毛泽东说的“去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里”的工夫，是指透过现象抓住本质的理性思维能力。

领导的职能很多，决策、指挥、管理、协调等，但最重要的是决策。决策是根据对现实的正确分析和对未来的正确预测作出的。因此，它需要预见性、判断性，这不是经验性的思维可以解决的。

理性思维的训练与培养与有意识地学会和使用科学的思维方法有关，一般说来，科学的思维方法中的分析方法与综合方法对提高领导的理论思维能力是有帮助的。

分析方法是指把事物肢解开，一个方面一个方面地去认识。这个“分”有两个维度：一是横向的，把思维的宽度拓宽，就是“条分缕析”；一是纵向的，把思维的长度拉长，类似“剥茧抽丝”。经过“分”，思维就丰富起来，不单薄了。(www.xing528.com)

综合的方法就是将对每个部分的认识有机地整合起来，形成对事物完整的认识。“分”不是目的，得到对事物的整体的认识才是目的。

最高层次的理性思维就是哲学了。所以恩格斯说，迄今为止，提高理论思维的最好办法就是学习哲学史。理论思维的提高不仅对决策有好处，对改进领导工作，提升个人素质都有极大的益处的。领导在繁忙的工作中，要抽出一定的时间学习些理论，学习些哲学是大有益处的。毛泽东同志曾指出：“在担负主要领导责任的观点上说，如果我们党有一百个至二百个系统地而不是零碎地、实际地而不是空洞地学会了马克思列宁主义的同志，就会大大地提高我们党的战斗力量”。⁽¹⁴⁾

老数学家、中国科学院院士、复旦大学教授谷超豪2010年3月，他给胡锦涛主席的一封信，希望建立“南方数学中心”，这位著名数学家在信中说出了肺腑之言“我们希望能够以人为本，遵守学科的发展规律，为青年人的迅速成长创造良好的条件，着眼于学生的培养，着眼于数学学科杰出人才的培养，构造和稳定一支具有高素质的创新人才团队，营造一个真正依科学规律办事的数学研究平台”；“上海在建设‘中心’的过程中需要数学的支持……上海有海纳百川的传统，有浓重的历史文化底蕴，是我国对外开放的最重要窗口之一。我们希望抓住当前有利的国际形势，把南方数学研究中心建成为一个吸引海外高层次人才回归的平台”。

鉴于此，许多大国都认识到，数学教育以及数学的科学研究对增强一个国家的核心竞争力十分重要。在布什当政的时候，他就成立了美国全国数学教育委员会，在发布了这个命令以后，马上到白宫旁边的中学里演讲，他见到那些中学生以及教师说：“如果你们现在数学学不好，比中国和印度的学生差，那么你们在将来的竞争当中就会处于不利的地位。”在奥巴马的国情咨文的演讲当中，两次强调了数学和科学的重要性。洪家兴说：“我看了谷先生的那封信，反映出一个老科学家、老数学工作者的一种责任感和使命感，胡主席的批示、支持也体现出我们国家领导人的敏锐战略决策和战略眼光。”⁽¹⁵⁾

（四）民主作风的培养

单枪匹马进行决策，依靠几个人或小圈子进行决策，在当代是行不通的。法国著名的行政学家夏尔·德巴什这样说：“行政决策是一种集体决策。决策是有很多人参加的复杂程序的结果。我们不应拘泥于法律的形式，认为决策只是署名人的业绩。”⁽¹⁶⁾决策越来越依靠整体，依靠智囊团，依靠群众。如何听到来自各方的意见，如何归纳来自各方的意见，这需要领导有民主的作风。在当代，民主不仅是工作作风的问题，也是思想观念、政治路线的大问题。立党为公、执政为民是行政领导最基本的政治立场。

领导与群众相比总是少数，不要忘记“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩”、“三个臭皮匠顶个诸葛亮”、“众人拾柴火焰高”的道理，群众中蕴含着巨大的创造力和无限丰富的智慧。

民主作风的培养对“强势”、“顺势”的领导尤为重要。这样的领导由于自身的素质强，群众的威望高，又重权在握，很容易由于过于自信而听不进别人的意见，终于导致失败。也由于工作处于顺势之中，顺风顺水、得心应手，有的领导就容易头脑膨胀、忘乎所以。

例如史玉柱与巨人集团由盛转衰的例子就能很好地说明这一点。

史玉柱，1962年生于安徽怀远。1980年毕业于浙江大学数学系，1989年辞职下海，在深圳研究M－6401桌面中文电脑软件，获得成功。1991年，史玉柱与他人合资成立巨人新技术公司。1992年，巨人公司迁往珠海，升格为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1．19亿元。1993年起，巨人集团在电脑、生物工程、金融、房地产等行业开始多元化发展。党和国家领导人多次视察和访问该集团，并给予了高度的评价和鼓励。史玉柱一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁。他领导下的巨人集团创造3年增长300%的经济奇迹，资产一度达到10亿元。1994年，史玉柱当选“中国十大改革风云人物”，1995年，美国《福布斯》杂志把史玉柱列为中国大陆前20名富翁中的第8位，而且也是唯一一位靠高科技起家的企业家。由于在巨人大厦投资上的错误及内部管理不善等原因，1996年年底，巨人集团陷入财务危机，濒临破产边缘。

这其中的缘由与史玉柱的独断专行有关。从1989年至1994年，史玉柱运用营销等手段，获得巨大的成功，他的营销能力是世人公认的。被史玉柱奉为至宝的营销战略就是：“搞一个项目，开发出产品，然后打广告，做销售，等有了回报接着再做下一个项目。”但市场的变化，仅凭这一手显然不成。在经历了辉煌的创业和发展阶段以后，史玉柱的事业开始陷入低谷，面临着重大的生存危机，一帆风顺的史玉柱终于品尝到了失败的滋味。史玉柱后来反思说：“人人渴望一夜成功，实际上历经磨难的成功才最稳定，一两个机遇的成功很飘浮。”

为什么史玉柱的成功“很飘浮”，不稳定？这要从史玉柱的个性及其管理方法上寻找根源。不善交际是史玉柱的一个性格特征。他强调独自探索，但自我封闭，试图在书斋中找到胜良方，这只能是一种美妙的幻想，史玉柱对此深有体会。他反思说：“不善于处理人际关系一直是我的弱点。朋友不多，就连创办巨人后必须维持的社会关系，我也不愿做这事，像政界、金融界、新闻界，都没有走得特别近的朋友。巨人集团从创立至今，受外界帮助很少，同时受外界影响和左右也很小。当我现在遇到一个坎时，才发现肝胆相照的朋友太少。”封闭的性格，造就了史玉柱封闭的思维模式，形成了巨人封闭的发展道路。

只对新事物充满兴趣，是史玉柱的另—个性格特征。他能创业而不能守业，好浅尝辄止而不能深入、升华。史玉柱对此承认不讳，他说：“从我个人的性格来看，更喜欢开拓新领域，而且尤其擅长此道。像‘巨不肥’这样的新产品，打开市场一般需要3年，而我只用了3个月就使它在减肥产品中销量第一。但打开市场后，我就没有兴趣干下去了，攻得下山头却守不住，如同狗熊掰棒子，掰一个丢一个。”

史玉柱的性格特征决定了他采取的决策方式往往不同于他人。巨人集团的决策机制就是“个人说了算”。史玉柱是这样描述公司的决策机制的：“巨人集团设立了董事会，但那是空的。决策由总裁办公会议作出。决策方式是民主集中制，大家先畅所欲言，然后由我拍板。这个总裁办公会议可以影响我的决策，但左右不了我的决策。基本上，我拍板的事，就这么定了。”史玉柱还进一步反思了决策独裁的危险性，他说：“在巨人集团股份中，我个人占了90%以上……，其他几位老总都没有股份。因此在决策时，他们很少坚持自己的意见。由于他们没有股份，所以他们无法干预我的决策。现在想起来，制约我决策的机制是不存在的。这种高度集中的决策机制，在创业初期充分体现了决策的高效率，但当巨人规模越来越大，个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集体决策的机制，特别是干预个人的错误决策乏力，那么企业的运行就相当危险了。”⁽¹⁷⁾

史玉柱的肺腑之言说出了决策中的民主作风是多的重要！

本章小结

1．决策的重要作用及特点

了解决策对领导工作的重要性以及决策的一系列特点；了解常规决策和非常规决策的区别和作用，以及在当代领导者提高非常规决策（危机决策）能力的紧迫性和重要性。

2．决策的条件

科学的决策不是凭“想当然”作出的，是需要主观、客观条件的，是领导者充分发挥主动性、自觉性并遵循客观规律才能够作出的。通过学习，了解现代社会中决策需要的诸多条件，懂得情报信息在当今社会中的特殊意义。

3．决策的程序、原则、体制

了解决策的步骤、程序，懂得认真执行程序的意义。由于决策是领导工作的生命线，所以，决策中有必须遵守的原则。决策是常规的、系统的工作，在当代依赖良好的体制与机制，建立运转自如的相应的机构和组织是科学决策的必要条件之一。

4．决策的方法

通过学习，知道决策中的“硬方法”、“软方法”以及追踪决策等方法。在当代要特别重视“软方法”和追踪决策的使用和意义。

5．决策能力的培养

决策能力的培养不是一朝一夕的，要有意识地培养、训练。决策能力与创新能力、理论思维、民主作风有直接的关系，决策能力的培养也是领导者全面提升自身素质的过程。

重要概念

决策　　经验决策　　科学决策　　常规决策　　危机决策