发现、培养和使用机制，宝钢领导力革新

三、完善发现、培养和使用机制

人力资源发展的直接工作目标，是鼓励员工人人成才。首先要明确宝钢究竟需要什么样的人才？我们的基本标准是德才兼备、以德为先，坚持价值观、绩效导向，价值观重于绩效。同时，对人才不能求全责备。鲁迅指出：“倘要完全的人，天下配活的人也就有限”，“从每一个人看来，有是处，也有错处，在现今的时候是一定难免的。”^[17]《论语》曰：“无求备于一人！”（不要对某一个人求全责备！）^[18]求全责备往往容易弃用有突出专长的人才，留下平平之才。在明确人才标准的前提下，建立并不断完善人才的发现、培养和使用机制，就成为人力资源发展的主要工作。

（一）发现机制

人才的发现、培养和使用，发现是源头。正如微软公司提出，雇用有才华的人才比培训和管理那些平庸的人要重要得多。这不是故意淡化培训开发的重要性，而是说明企业选人用人要注重“关口前移”，强化在人才发现环节的辨识能力，这是更加需要投入精力的。如果发现环节出了问题，不仅会埋没真正的人才，而且会使随之展开的培养和使用环节事倍功半。

党中央和中央组织部十分重视干部任用的初始提名问题，是极有道理的。提名是选拔任用工作的首要环节，在很大程度上决定着选人用人的方向和最终结果。提名工作做得不好，后面的工作在很大程度上都失去了意义。《2010—2020年深化干部人事制度改革规划纲要》明确提出“规范干部选拔任用提名制度”，要求“2010年制定和实施试行办法，逐步形成主体清晰、程序科学、责任明确的干部选拔任用提名制度”。

如何发现人才，是一个难题。1982年改革开放的初期，邓小平就提出：“我们不是没有人才，问题是能不能很好地把他们组织和使用起来，把他们的积极性调动起来，发挥他们的专长。”10年后，他几乎用同样的语言，再次提出了这个观点：“我们现在不是人才多了，而是真正的人才没有很好地发现，发现了没有果断地起用。”^[19]改革的实践反复提示我们，破解发现人才这个难题，无捷径可走，只有靠建立并不断完善人才的发现机制。

我们在实践中逐步认识到，一个好的发现机制，需要两个互补的视角，坚持两条原则。两个互补的视角，一个是组织发现的视角，一个是市场发现的视角。

组织发现在企业可以说是公司内部发现。大企业是人才集聚之地，对一个大企业而言，人才主要是依靠内部发现的。当然，这里说的“内部”只具有相对意义。一方面，企业的新进人员总是来自外部，所以企业应当十分重视员工招聘；另一方面，因为任何企业不可能拥有自身所需要的所有人才，所以必须从外部适当引进紧缺人才。在组织发现方面，我们尤其要注重在实践中发现人才，在关键岗位和关键任务中发现人才，在基层一线和艰苦条件下发现人才，在复杂环境和危机时刻发现人才。

实践是检验人们知识和能力的最佳方式，是企业发现实干家的最佳途径。在复杂问题上、艰苦条件下和危机状态中，往往最能测试出一个人真正的能力和心理素质，考验出深层次的行为动因，有助于更准确地判断一个人的德才。关键岗位和任务通常都是相当具有挑战性的工作，有助于激发人的潜能。

市场发现在企业可以说是公司外部发现。用“市场”概念，是指用市场竞争的方法，以区别于计划经济体制下的组织之间的人事调配。市场发现具有重要意义，在经济全球化和信息化的历史背景下，企业可以通过人才市场在全球范围内优化配置人力资源，它不仅可以有效地为企业补充内部缺乏的人才，而且可以激活企业的人事制度。

宝钢近年来推进领导人员公开招聘工作，力图拓宽市场发现的渠道。引入市场机制，扩大视野，营造公正用人环境，既借助外部成熟的经理人市场，又模拟市场机制、建立内部人才市场，在不同层面推进竞争上岗。2008年，在中央组织部和国务院国资委的直接领导下，宝钢在全球成功招聘了集团公司副总经理。同年，集团公司在内部开展了广东钢铁集团中层领导人员的公开选聘，积极运用先进的招聘技术，全过程实行考务与考评“物理隔离，相互保密”，并加强纪委监督，积累了经验。2009年以来，在外部市场选聘了集团公司首席会计师，在内部开展了集团公司党委组织部组织统战处处长和团委副书记人选的竞聘。

无论是组织发现还是市场发现，都必须遵循两条原则，一条是科学的原则，一条是民主的原则。因为只有科学和民主才能保证公正。

遵循科学的原则，是说要用科学的专业方法去发现人才。企业应该积极借鉴一些经过多年理论研究、实践积累，获得了长足发展的有效的人才甄选方法和技术。比如，在选人之初可以运用工作分析技术，形成职位说明书和胜任素质模型；在人才甄选过程中可以运用近些年来日渐成熟的人才辨识技术—结构化面试，情景模拟，性格测试，职业倾向测试以及管理评价等技术。当然，鉴于人才属性的复杂性和特殊性，通过这些专业技术仍然无法获得对人才精准的理解和把握，但是至少可以减少作出错误判断的可能性，为发现人才提供相对科学的参考。

遵循民主的原则，是说要用民主的群众路线的方法去发现人才。邓小平指出：“民主方式是要的，这是堵后门的最好办法。”“没有民主培养不出人才。”^[20]要通过群众测评、民主推荐方式扩大选人视野，来发现更多的优秀人才，提高选人公信力，规避由于组织往往不容易看到的人才的“另一面”所带来的用人风险。当然，在运用民主方法发现人才的过程中，要提高民主质量，防止简单的“以票取人”。

用科学方法和民主方法选人，必须注重程序。“如果哪个管理者自认为是优秀的评判者，并以此为出发点来进行管理的话，他势必要犯最为严重的错误。我们无权去当别人的评判者。那些在人事决策方面几乎万无一失的成功管理者，往往会遵循这样一个简单的前提：‘自己不是别人的评判者。’他们致力于用诊断的程序来作决策。”“不能仅仅依靠个人的见识和学问来作评判，而要老老实实地采用一个例行的、枯燥的但却谨慎的程序。”^[21]

2007年以来，宝钢在全面落实领导人员后备人选管理制度过程中，在组织人事部门和下属单位扎实作好民主推荐、组织考察、专业测评等基础工作的前提下，运用公司主要领导、分管领导和组织人事部门负责人定期到下属单位召开“圆桌会议”的方法去发现优秀领导人才，取得了良好效果，应当长期坚持。宝钢近几年来在集团公司高管人员选聘、股份公司副总后备人员选拔以及一系列中高级岗位的国内外人才选聘工作中，在科学性、民主性方面进行了新的积极探索，取得了一定成效，但是还很不够，有必要加大力度。

（二）培养机制(www.xing528.com)

人才的发现、培养和使用，培养是核心。不少领导人员往往只关注用好现有人才，却忽略了对人才的培养。其实，作为领导人员，不仅要善于发现人才和使用人才，而且要善于培养人才，通过建立有效的培养机制，加快人才成长，创造人才辈出的企业环境。宝钢提出人才工作的目标为“育得出、引得进、留得住、用得好”，把“育得出”放在首位，是有其特定的深刻含义的。人才的培养要以公司的发展战略对人才的需求为指导，以员工素质和能力的全面提升为目标，遵循人才成长的规律。从宝钢的实践看，教育培训、知识共享、行动学习、经历开发是人才培养的主要途径。

教育培训。宝钢通过制度性安排，根据员工的工作特点和职业发展需求，系统地安排他们参加培训，使培训成为人才发展的重要环节和晋升的必经步骤。根据领导人员、技术业务人员和操作维护人员的不同特点，分层分类设计培训项目和培训方式。宝钢提出，要优先让那些做出成绩并有潜力的员工有机会参加培训，体现“培训就是奖励”的理念，并建立起培训与使用之间的有机联系。同时，要调动员工参加培训的自觉性和主动性。教育培训要注重的一个突出问题是针对性和有效性问题。彼得·德鲁克指出：“职务本身、上级、公司和个人的开发计划，往往比任何一门或多门课程都重要得多。”“事实上，有些最流行的课程的价值值得怀疑。我怀疑使各个管理人员长期脱产学习的课程是否明智。根据我的经验，最有效的课程是在管理人员自己的时间或下班后进行的课程”。^[22]当然不是说离线培训不重要，但是更重要的是在线培训。总之，教育培训必须密切联系实际。

知识共享。如前所述，宝钢提出了构建员工知识共创共享平台的人力资源发展方法创新思路。同时，宝钢坚持用被实践证明为行之有效的传统方式培养人。其中，导师带徒制度就是经典方式之一。各级领导人员和专业技术人员要承担起教练的角色，对有关人员进行绩效辅导，帮助他们快速提升职业素养、业务能力和专业水平。要完善激励机制，鼓励员工主动地与他人共享自己的知识。

行动学习。在行动中学习、在完成任务中学习，是最重要的学习。宝钢各级领导人员要以有利于员工发挥作用和促进员工成才、给员工以足够的发展空间为目标，合理分配工作任务，并且提供各种支持。对潜力大的员工尤其是青年员工，要通过压担子的方式，让他们承担更多具有挑战性的工作任务，促进他们在实践中快速成长。

宝钢2009年第三期BSE资格培训中设置了审计项目—“集团公司管理制度审计”。来自各个业务单元的E层级后备管理人员，应用送达审计和就地审计相结合的方式，对集团公司有关管理制度及其执行情况进行检查，发现其中存在的主要问题，尤其是机制和体制上的缺陷，并提出改进的意见和建议，促进公司的制度体系建设。

经历开发。经历对人的发展非常重要。宝钢各级领导人员要注重研究不同岗位属性和不同类型员工的最优成长路径，以职业发展为导向，深入推进“青年职业生涯导航活动”，加强员工的经历开发，合理安排员工进行岗位交流和挂职锻炼，让员工从不同的岗位和工作经历中学习成长。近年来，宝钢加强领导人员轮岗培养和任职资格管理，实施分类聘任，建立了见习和挂职制度，取得了实效。加强业务部门领导人员的经营决策能力培养，委派他们担任二级单位董事、监事，丰富他们的经历，鼓励经营管理人员积累沪外和海外工作经验。经历开发的重点是基层工作经历开发，一切工作的基础都在基层，基层工作是锻炼人的实际能力必不可少的领域。针对忽视基层工作经历的不良倾向，李源潮强调“从基层中来，到基层中去”。这是值得我们高度重视的。

针对不同人群有针对性地制定人才开发计划，是人才培养体系的基础。近年来，为适应新一轮发展战略，宝钢先后制订并正在实施领导人员后备培养计划、领导力发展计划、技术领军人才培养计划和高潜质人才培养计划等，这些计划都是很好的人才发展抓手，持之以恒地实施下去，必有成效。其中，特别需要重视的，是领导人员后备人选“一图一表”的建立和使用（见图9）。在广泛发现人才、用心发现人才的基础上，宝钢建立了领导人员后备人选数据库。入库的每位人员都有“一图一表”，即职业发展路径图、个人动态信息表。职业发展路径图记录了领导人员后备人选的职业经历、岗位年限和培训情况等信息，并依据其个人能力素质和公司发展需求，有针对性地构建个性化的职业发展路径及提升计划。个人动态信息表记录了领导人员后备人选的工作经历、绩效评价、气质类型、成熟度等9项信息，全面反映人员的业绩和能力素质提升情况。

（三）使用机制

人才发展以用为本。人才的发现、培养和使用，使用是关键。发现和培养都是为了使用，同时，人才的使用过程也是人才的再发现和再培养过程。习近平2010年5月26日在全国人才工作会议上作总结讲话时，指出了在人才使用上，一些地方和单位还存在一些陈腐落后观念和违背人才成长规律的现象：“一是‘武大郎开店’；二是‘叶公好龙’；三是不能正确认识和处理引进外来人才与培养、使用本土人才的关系；四是求全责备；五是论资排辈。”针对上述现象，习近平提出要“坚持用当适任，坚持用当其时，坚持用当尽才。”

建立和完善使用机制，必须努力做到知人善任，就是将合适的人才放到合适的岗位上，做到人尽其才、才尽其用。汉高祖刘邦在总结自己为何能得天下时有一段名言：“夫运筹策帷帐之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。^[23]（在大帐内出谋划策，在千里之外一决胜负，我不如张良；平定国家，安抚百姓，供给军饷，不断绝运粮食的道路，我不如萧何；联合众多的士兵，打仗一定胜利，攻占一定取得，我不如韩信。这三个人都是人中豪杰，我能够利用他们，这是我取得天下的原因。）“善任”的前提是“知人”，“知人”是为了“善任”。知人善任，要尽可能地把企业发展需要与本人的职业发展愿望结合起来，基本要求是公正、扬长避短。

从宝钢的实践看，要做到知人善任，一是要有明确的选用条件和规范的选用流程。要以制度化手段把用人标准和程序加以具体化。宝钢将宝钢领导力的7个核心要素演绎为领导人员的素质要求。提拔使用的人员原则上先从后备库中产生，绩效评价必须有优秀记录，群众的民主测评要达到基本要求。要以严格的任用流程来保证知人善任。提拔任用必须经过领导班子集体讨论等程序，并进行任前公示，接受群众监督。强化领导人员职务晋升的试用期制度。在坚持党管干部原则的同时，与完善公司治理密切结合，系统提升董事会依法选择经营管理者和经营管理者依法行使用人权的能力。

二是要促进员工在企业内部合理流动，以实现人力资源的优化配置。早在60年代初，邓小平就积极倡导干部交流。他指出：“干部交流，是为了锻炼干部，便利工作，给各个单位、各级党委创造一个好的工作条件。”^[24]换一个地方可以多接触一些人，多了解一些情况，遇事也会谨慎一些。”^[25]各级领导人员都要站在宝钢全局的高度，破除人才的部门所有制观念，支持和鼓励员工在集团范围内合理流动。要建立相应的制度和引导机制，促进员工内部交流。宝钢强调领导人员跨专业族群的任职经历，除了岗位交流外，还通过见习和挂职锻炼来丰富经历培养。明确敏感岗位任期，每年分析敏感岗位任职情况，定期实施敏感岗位交流。当然，流动要适度，不要走向流动过于频繁以致造成领导人员、专业技术人员、员工队伍不稳定之极端。

三要十分重视核心人才队伍建设。企业的核心人才是经营管理和专业技术的领军人物，对企业的战略实施起关键性作用，是人力资源中关键的少数。紧缺核心人才的引进和使用具有重要意义—引进一个人才，带来一个团队，拓展一个事业，孕育一个产业。对核心人才的发现、培养和使用要采取特殊措施，通过战略解码、需求分析、组织评估、定期评审、定向培养、绩效和素质考核，建立起较为完善的核心人才管理流程。

对进入二次创业期的宝钢，如何进一步集聚高层次人才尤其是关键技术领域的专业领军人才至为重要。宝钢按照中央“千人计划”要求，积极开展海外高端成熟人才的引进工作，以国家级海外高层次人才创新创业基地建设为重要抓手，提升宝钢的自主技术创新能力。抓住战略识别、人才寻源、实施引进、人才使用等各个环节，探索形成一套海外高层次人才的搜索、发现、引进、使用和生存、发展的全新工作机制。

四要紧紧抓住评价考核这个关键。“只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律。”起用一个没有突出表现的人，将影响全体人员，对于整个组织、尤其是被起用者的下属是不公平的，对于被起用者本身也是一种残忍。^[26]宝钢领导认为，评价考核要关注3个方面，即内容、方法和结果的运用。在内容方面，要从业绩、素质和性格特征等多个维度对员工进行评价考核，并在确认素质良好的前提下突出绩效，如领导人员经营管理目标责任书确定的指标、工作任务的完成情况。在方法方面，要借助科学的工具，注重全方位收集信息（如对领导人员的360°行为测评、公开述职述学述廉等），避免片面性，力求评价考核结果客观公正。在结果的运用方面，评价考核结果要与薪酬挂钩。薪酬体系要以“按劳分配”和“按要素分配”相结合的原则来建立并不断完善。要让作出突出贡献的员工获得与其贡献相符的收入，使企业充满活力；要让大多数员工的收入随着企业的发展，依据本人的贡献逐步增长，使企业富有生机；要让困难员工的基本利益得到保障，使企业保持和谐。针对不同类型的员工采取不同的付薪理念和付薪模式，灵活运用岗位工资、能级工资、目标薪资和专家津贴等不同的付薪模式，并适当运用技术贡献累积金等长期激励手段。评价考核结果要与职业发展挂钩。“任何想要形成强烈的绩效精神的组织，都必须把‘人员’决策—工作安排和工资报酬、晋升、降级和解雇—看成是可供组织利用的真正的‘控制手段’。它们远比会计数字和报表、模范行为和榜样要重要得多。这是因为：各项人员决策可以向组织中的每个成员表明‘管理当局真正需要、重视和奖励的是什么’。”^[27]要充分体现发展理念，建立评价考核的反馈机制，帮助员工制订发展计划，促进员工成长。