宝钢领导力：管理体系和公司组织

三、优化战略管理体系和公司组织体系

宝钢已经发展成为一个特大型集团公司，同时又正处于快速扩张时期，还要进一步增强执行力，从根本上说，只有靠管理体系的系统优化。这将是宝钢提升执行力的核心问题。

（一）增强管理系统优化意识

杰出的科学家、我国系统科学的倡导者钱学森指出：“我们把极其复杂的研制对象称为‘系统’，即由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的有机整体，而且这个‘系统’本身又是它所从属的一个更大系统的组成部分。”“研制这样一个复杂工程系统所面临的基本问题是：怎样把比较笼统的初始研制要求逐步地转化为成千上万个研制任务参加者的具体工作，以及怎样把这些工作最终综合成一个技术上合理、经济上合理、研制周期短、能协调运转的实际系统，并使这个系统成为它所从属的更大系统的有效组成部分。”^[10]虽然领导人员个体能力和群体能力的提升十分重要，但是，面对庞大而复杂的局面，领导人员个体乃至领导者群体的努力和智慧，已不可能覆盖和支撑整个公司的有效管理。只有通过管理体系的优化—不是零碎的、局部的优化，而是系统的、整体的优化，才能解决好增强执行力的问题。

公司“需要一种能够使管理人员及其上司都把注意力放在职务要求方面的管理结构，而不是过分关注上司的要求。”^[11]宝钢管理系统化的方向，应当体现市场的期望和用户的需求，是企业价值增值的过程；优化的目标应当符合现代制造业的基本发展规律，是效率改善的过程；优化的进程应当与企业发展过程中不同阶段的现实需求相适应，是管理与发展需求匹配的过程。

（二）健全战略管理体系

执行是为决策服务的，首先应当为战略决策服务。战略的有效执行要靠健全的战略管理体系来保证。

一是战略目标要细化为规划。公司战略不能停留在愿景和长远规划层面，愿景和长远规划要细化为中期规划。规划是一个“找到方向、配置资源、动态调整”的过程。面对快速变化的竞争环境，要统一组织制定战略规划。从时间跨度上看，宝钢中期规划的时间跨度为6年，包括前3年的实施规划和后3年的规划纲要。实施规划要求目标具体、举措翔实、项目节点清晰；规划纲要应有后3年发展展望，以揭示远景目标和发展思路为主。6年规划每3年滚动制定一次，即6年规划的前3年实施规划，在实施完毕后，进行环境分析和效果评估，在此基础上编制下一轮6年规划。规划一年一调整，即对公司3年实施规划逐年调整。从规划编制方式上看，宝钢遵循“统一规划”的原则，即子公司必须围绕集团公司的战略目标，根据集团公司的总体规划，来制定各自的发展规划，经集团公司决策后再组织实施。规划是指导公司一定时期内各项业务活动的纲领性文件，公司产业的优化和发展、职能的充实和完善，必须根据规划来开展，经过公司决策后采取协调一致的行动。公司任何重大活动，都不得游离于规划之外。

二是规划要细化为预算计划。规划要通过年度预算，层层细化到各个业务单元（包括各子公司、事业部和直属单位）和各个职能部门。为确保公司总体规划的实施，公司规划发展部会同财务部，在每年预算计划编制工作开展之前，根据规划确定的分阶段目标、重要举措和重大规划项目的实施要求，并结合经营环境的变化，提出年度预算目标。

年度预算目标不仅明确当年的经营指标，而且明确规定当年度要完成的战略性任务的要求，从而将战略规划中的各项目标、任务转化为子公司的具体行动。与此同时，强调战略预算的编制，就是将公司战略发展所需的资源单列，以确保公司的长期发展。

2001年，宝钢编制了第一部经营规划，确立了“跨越式赶超”的经营战略。在以后各年度的预算计划编制过程中，贯彻了预算计划与经营规划相衔接的原则。公司年度绩效管理目标同年度预算计划同步明确，使预算管理成为实现公司战略目标的重要工具。同时应当强调，预算管理要突出横向的同行业绩比较和纵向的自身业绩比较，确定“跳一跳”才能实现的目标，否则就失去了预算管理的意义。

三是战略执行过程要管理。爱因斯坦曾经指出：“在我看来，手段的完善和目标的混乱是我们时代的特征。”^[12]我们应当避免这种状况的发生。战略管理的各个过程不是孤立的，而是一个有机的整体，是一个闭环管理体系，不能人为地将其割裂。对战略执行情况要进行动态监控、全程跟踪、全方位评价和考核，以确保各项工作是围绕战略目标系统开展的。年度任务与战略任务有联系也有区别，各级领导人员既要关注年度任务的完成情况，也要关注战略任务的完成情况。宝钢的领导人员考核中，既有年度预算计划的执行情况，又包括战略任务的完成情况。宝钢在学习实践活动中，紧紧围绕二次创业、科学发展的战略目标，认真分析存在的突出问题，制订整改落实方案，并将方案细化为具体任务，再将任务转化为一系列可实施的项目，明确项目责任领导、执行领导、执行部门和执行的时间节点，纳入公司任务项目管理体系，逐项落实。

能力评估是规划的基本要求，投入产出评估是规划评估的重点。围绕这一思想，宝钢建立了战略规划实施情况的检查评估机制。规划实施的检查每半年一次，一季度组织对上一年的规划执行情况进行检查评估。规划评估报告是规划调整的基本依据，评估报告提出的规划执行效果，纳入对各规划管理责任单位负责人的年度经营业绩考核。

四是完善风险管理体系。能不能做到控制、规避风险，对战略实施成功与否非常关键。宝钢借鉴国际知名会计事务所安永中国的经验，积极推进全面风险管理，构筑三道防线。第一道防线是总部各部门和各子公司，负责在日常业务处理过程中控制风险。也就是说，风险管理从源头做起，把风险管理的责任落实到所有部门和所有子公司，乃至每一个经营管理人员。第二道防线是在风险管理领导小组领导下，运营改善部门负责协调推进风险管理体系建设。也就是说，克服各部门和子公司在风险管理中难以完全避免的局限性，有一个主管部门从整个集团公司全面的角度来控制风险。第三道防线是审计部门和纪律检查、监察部门，对风险管理体系建设情况及工作效果进行客观、独立的监督。前两条防线再严密、再完善，也不可能是十全十美的，专门的监督机构的有效工作，对风险管理是非常必要的。(www.xing528.com)

（三）优化公司组织体系

组织体系问题是企业管理的核心问题。“不合理的组织结构把注意力集中在不恰当的问题上，加剧不必要的争论，小题大做。同时，它使弱点和缺陷加大，而不是使长处和优势加强。所以，恰当的组织结构是取得良好绩效的先决条件。”^[13]组织体系必须服从战略。宝钢以实现从工厂化管理到特大型企业集团管理的转变为目标，来优化组织体系，重点是解决集团公司管控模式、子公司法人治理和管理扁平化的问题。

1.优化集团公司管控模式。企业管控模式大致可分为4种类型。一是财务控制型，即以资本运营作为总部的核心功能，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让，不干预各产业内部的经营活动。二是战略设计型，即总部制定战略方向，对预算、资金、重大投资、关键人事任免等进行管控，以确保各单元的发展符合战略，但不干预产业内部的经营活动。三是战略控制型，即总部制定战略规划，不仅对预算、重大投资、关键人事等领域进行管控，同时对运营层面（销售等）的重大事项进行管控和协调。四是运营管理型，即总部对战略、预算、投资、组织、人力资源、销售、采购、研发等各领域进行直接管控，通过管理的直接介入影响公司发展方向。

宝钢的管控模式选择主要考虑了产业相关性、钢厂数量和地域分布等因素。从宝钢的发展历程看，在较长一段时期内，产业范围聚焦于钢铁，钢铁制造基地主要集中在宝山（在南京、南通、宁波、烟台、黄石等地有一些中小型生产基地），因此采取了运营管理型管控模式。随着宝钢的不断发展，围绕钢铁产业价值链，逐步适度发展相关产业，与钢铁主业形成合力型产业结构。从钢铁主业布局看，宝钢在联合重组上钢、梅山之后，又增资重组了八一钢铁、宁波钢铁等单元，进一步从上海走向全国。根据情况的变化，宝钢对钢铁主业采取战略控制型管控模式，按区域设置钢铁公司，并根据股权结构、地域、文化等方面的差异，确定对各钢铁公司的管控程度，追求适度管理，发挥各钢铁单元之间的协同效应。对相关多元产业则采取战略设计型管控模式，集团公司重点关注其产业发展方向的把握、能力培养、资源聚集，激活这些产业的发展动力，赋予其足够的经营自主权，以发挥各多元产业子公司的积极性和创造力。宝钢从“同一地区单一经营体系”发展到“同一地区多个经营体系”，再发展到“多个地区众多经营体系”。宝钢的未来发展需要我们不断增强的管控能力来支撑，我们必须在学习借鉴国际优秀大企业管控模式的基础上，不断提高体系建设能力。

2.完善子公司法人治理。授权问题是组织体系的重要问题，是公司管控模式的关键内容。“分权化其实强化了高层管理。分权化使得高层管理可以更有效、更有能力从事自己的工作，使得高层管理拥有更大的职权。”^[14]2007年宝钢高层领导访问通用电气克劳顿村，曾询问通用电气首席执行管伊梅尔特：“你在管理方面最关心的问题是什么？”伊梅尔特回答说：“我在管理创新方面考虑得最多的是如何授权”。这是非常值得宝钢研究的问题。授权体系的完善必须有完善的公司治理来保证。

为提高运作效率，打造产业发展的“发动机”，宝钢必须完善子公司法人治理结构。基本策略是依法治理、分类管控、授权经营、权责对等。具体内涵包括3个方面。一是调整子公司管理方式，对子公司实施分类管理，即考虑子公司在各产业板块内的作用、发挥协同效应的可能性等因素，对子公司分类实施直接管理、专业化协同管理和委托管理。二是完善直管的旗舰子公司的法人治理结构，逐步建立规范的董事会、监事会，并充分发挥经营班子指挥日常生产经营活动的作用，充分发挥党组织的政治核心作用，加强职工民主管理。三是充分发挥集团公司派出董、监事的作用。加强派出董、监事队伍建设，不断提高派出董、监事素质。要求派出董、监事忠于出资人，体现出资人意志。同时在授权范围内，鼓励和支持派出董、监事在参与子公司重大事项决策过程中，按个人职业判断表决。

3.精简机构和人员，推进管理扁平化。自工业革命以来，劳动分工理论一直是企业组织结构设计的核心问题，并由此逐步形成了传统企业组织形式—按职能制原则建立的“科层制”组织。其基本运行法则是上层决策、中层管理、基层执行。这种等级分明、分工精细的组织，在过去一个相当长的历史时期内，起到了提高劳动生产率、提高产品质量和降低成本的积极效果。90年代之后，由于企业规模的普遍扩大和市场竞争的日趋激烈，“科层制”的问题越来越突出。“大型企业规模已经大得不能够按照职能制原则来进行组织。”^[15]在“科层制”组织结构下，职能部门负责人的职责是传达高管的管理意志、分配任务，并审核下属职能负责人提交的方案。该运作模式的缺点，集中体现在人工成本过高，汇报链过长和出现信息传递失真。为解决上述问题，企业需要实施管理扁平化，改善公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员，建立紧凑的横向组织，从而达到使组织变得灵活、敏捷、富有柔性和创造性的目的。2009年，宝钢实施了管理变革。其重要内容是推进管理扁平化，其重要举措是对职能体系汇报链进行了压缩。

宝钢压缩职能体系汇报链的具体内涵体现在以下五个方面。一是以“基本职能单元”作为职能部门工作的基础。所谓基本职能单元，就是在公司的运行过程中，具有连续、稳定和相对独立的特性，不轻易随公司阶段性任务的变化而变化的那些基本职能。职能负责人所带领的团队，是具有明确职责的精干的专业化职能团队。职能负责人并不是管理任务的分配者和方案的审核者，而是执行者，需要直接带领业务助手策划方案，协调解决专业问题。二是部门负责人的主要职责，定位于承担本部门的核心业务，并负责本部门的团队建设和本部门内各职能单元之间的协同。部门负责人是高管层的助手，是本部门核心业务的执行者，同时协助高管协调本部门内各项职能的工作关系；帮助职能负责人有效开展跨职能、跨部门协作，对部门建设负责。三是总部职能体系汇报链不超过三级（见图9）。汇报链过长必然造成管理效率低下，必须尽可能缩短。四是优化授权体系。授权分为总部内部的授权、总部与子公司之间的授权、子公司内部的授权三个层面。总部内部的授权，遵循“下级能做的上级不做”原则。总部与子公司之间的授权，遵循“基层能做的总部不做”原则。子公司内部的授权，关键是在遵循子公司重大事项决策程序的基础上，对于自身权限范围内的事项设计好授权体系。五是推行单职制。目的是压缩汇报层级并解决管理责任和效率的问题。

图9　宝钢职能体系汇报链

宝钢实施管理扁平化对层级进行压缩，是以三方面的保障措施作为支撑的：一是重新梳理授权体系。明确保留哪方面的管理权，下放哪方面的管理权，以及下放到哪个层级。二是提升管理者的素质。“在进行大规模变革的时候，企业所面临的最核心的问题在于如何改变组织中人们的行为”，即“如何改变人们工作的内容和方式”。^[16]实行管理扁平化后，中下层级的管理人员不仅要落实上级决策，而且要就授权事项作出决策和实施决策，这对管理人员的素质提出了更高的要求。三是强化内部信息沟通。实施管理扁平化，必须以比较完善的信息系统为支撑，强化内部信息传递。

推进管理扁平化，一个必须解决的重大问题是压缩投资层级。投资层级过多，会导致内部监管失控、管理成本过高和决策效率低下等问题。1998年宝钢联合重组上钢、梅山后，下属子公司投资层级多达六级，部分企业的经营风险难以控制。宝钢从1999年开始，对下属各级子公司进行全面清理整顿。对于不符合产业发展方针、业务重叠、长期亏损且扭亏无望、投资经营不规范的子公司，通过关闭、停业、合并、转让等方式使其依法退出。同时，宝钢完善《长期投资管理制度》，要求对外长期投资原则上不超过三级，从源头上把好新设公司的层级关。

2009年，公司还通过建立财务服务与数据共享中心和人力资源服务中心，实现资源共享、降低运营成本，使业务处理更专业，管理更高效。财务服务与数据共享中心成立后，通过系统策划，在内部实现了人员整合和业务整合，建立了共享服务模式，将分散在各属地财务部门的财务结算、会计核算、报表编制等工作，整合在统一优化的流程和共享服务模式下，并逐步实现公司范围内的业务覆盖。借鉴工厂化管理模式，系统梳理和优化会计工作。配套进行岗位制度和薪酬制度改革，建立人员蓄水池。通过将服务做“精”做“深”做“标准”，改变属地财务和属地业务的工作方式，实现全体系的精干高效。