美的与科龙案例：品牌发展的不同道路

第四节　美的与科龙的案例比较：品牌发展的不同道路

一、美的和科龙品牌价值的比较

美的和科龙，同是历史辉煌的广东顺德市乡镇集体企业，同是家电行业的明星企业，处于相似的竞争环境与政策环境之下。美的是我国内地第一家A股上市乡镇企业，科龙是香港第一家H股上市乡镇企业。可是，两者的最终出路却截然不同：科龙被地方政府将股权卖给了外资民营企业，又因外资民营企业出现问题，控股权再次被转让给国有企业；美的则通过MBO实现了管理层控股。

美的和科龙结局的不同，今天回头来看，在于当初选择道路的不同。实际上，20世纪90年代后期，随着家电行业竞争的日益加剧，美的和科龙均不同程度遭遇困难。对此，美的和科龙的对策却有很大差别：科龙依旧保持着原来的产权状态和巨额的高管薪酬，唯一不同的是政府加强了干预和对公司高层进行频繁变动；而美的则开始了对公司原有产权制度的改革，先是1997年的事业部改造，然后是管理层收购完成的民营化进程。对策的不同导致最终结果的截然不同。已有研究者发现，大股东的不同干预行为和经营者激励结构的差异是两家上市公司不同结局的主要原因（参见谭劲松、郑国坚，2004）。我们不准备对地方政府干预行为的不同进行分析，虽然实践中地方政府对企业改革道路的选择是非常重要甚至是决定性的因素^[8]。我们侧重于对比研究两个公司不同的品牌战略，来揭示产权改革和激励机制改革对企业行为的影响。2005年，由于科龙发生公司实际控制人因经济犯罪被拘捕、大股东产权发生转让的重大变化，我们主要研究2001—2004年的两家企业的品牌战略。

以下是美的和科龙在中国最有价值品牌榜上的历年品牌价值数据，详见表6．4。

表6．4　美的电器和科龙电器的品牌价值比较（亿元）

注释：美的公司一直只有“美的”一个品牌。而科龙在不同年度中进入价值榜的品牌不同，有“容声”和“科龙”两个品牌。两者都进入的则加总计算品牌价值。空缺数字为没有进入排行。
资料来源：北京名牌资产评估有限公司的《中国品牌价值研究报告》历年数据。

从表6．4中可见，在2001年之前，科龙的品牌价值都在美的之上（95年除外），而自2002年起，科龙则退出了品牌排行。在产权变动上，2002年4月，科龙的大股东容声集团将公司的控制股份转让给了民营外资的格林科尔公司，后者成为科龙第一大股东。美的在2001年完成了管理层收购。

二、美的和科龙2002年以来品牌发展不同道路的比较

（一）品牌归上市公司所有，还是归母公司集团所有？

2002年11月，科龙与容声集团签署协议，自2003年起，将“科龙”、“容声”、“容升”商标的专用权转让给上市公司，用于抵偿集团欠款，商标作为资产进入上市公司。美的则一直是将“美的”商标放在上市公司。

（二）企业进军国际化采取的是OEM^[9]贴牌生产，还是发展自己的品牌？

科龙在海外扩张上主要走的是OEM贴牌生产道路。科龙在2003年年报中称，“本集团以OEM形式为国际知名家电企业制造冰箱与空调，外销业务保持卓越的成绩，是本集团收入与利润的主要增长点之一。”在2004年年报中称，“尽管报告期内国际家电市场竞争激烈，本集团以OEM形式，为国际知名家电企业、大型家电连锁店及超级市场制造空调及冰箱产品的销售收入仍在迅猛增长，利润进一步改善，证明本集团产品在技术、价格及质量方面的竞争优势”。2004年，科龙的外销业务收入超过4亿美元，较2003年增加了87．5%，占公司整体销售收入的41%，成为收入及利润的一个主要增长点。但是，这种收入的增长主要是贴牌生产带来的。虽然科龙也意识到OEM市场竞争的激烈，产品承受着价格下调的压力，但是科龙一直坚持走OEM道路，并以成为家电领域的国内最佳OEM厂商而自豪。“由于科龙成本效益出众及技术领先，使其成为大部份世界领先国际企业之首选OEM生产商。”

而美的采用的是发展自我品牌的策略，面向海外的出口以自主品牌出口为重点发展方向。美的在2004年以来的历年年报中一直陈述，“海外销售持续推进区域营销公司的建设，尝试品牌收购与租赁，加大自有品牌海外拓展力度，保证海外销售的领先优势。”另外，在国内生产中，美的也积极利用品牌进行扩张。（1）使用品牌委托外部加工，并收取品牌使用费。比如2005年年报披露，佛山市日用家电集团使用“美的”商标销售产品，美的按其销售收入的0．3%计收商标使用费。（2）收购原来的委托加工厂商，整合生产能力。2004年年报中揭示，“OEM生产性资产的收购工作基本完成，解决了生活电器、取暖清洁、热水器、厨房电器等单位长期存在的制造问题，促进了OEM的转型。”

（三）是单品牌发展还是多品牌发展？是单品牌的多元化扩张还是多品牌的多元化扩张？

科龙一直实行多品牌的发展策略，在2002年新股东进入后，更加注重发展多品牌。在冰箱业务上，以“科龙”品牌稳守高端市场，以“容声”品牌扩展中高端市场，以“康拜恩”品牌发展低端市场。在空调业务上，则分别发展了“科龙”、“华宝”、“康拜恩”三个品牌。公司希望能够对各个品牌进行清晰定位，分品牌进行营销开拓，借助多品牌战略使集团全面享受市场覆盖的最大效益，力争更大、更稳定的市场份额。美的则实行的是单品牌策略并且是主商标品牌，品牌与公司名称一致。同时，将美的品牌在小家电等相关领域实行单品牌的多元化扩张，并获得了巨大成功。^[10](www.xing528.com)

（四）是坚持原有品牌还是发展新的品牌？

科龙的发展历史上，最初的自有品牌只是冰箱的容声和科龙两个；而后进入空调业，形成了科龙空调品牌；1999年收购华宝空调，获得了华宝品牌。2002年，格林科尔进入后，带入了新的康拜恩品牌②。因此，随着公司收购和产权的变动，每次都带来了新的品牌，形成了原有品牌和新品牌共存的局面。美的自20世纪80年代以来，一直使用唯一的美的品牌，坚持发展原有品牌。

因此2002年以来，科龙和美的的商标、品牌都属于上市公司资产，不存在前文所说的集团母公司占用上市公司品牌资产的问题。但是，比较二者的品牌战略则存在明显区别。对比这些区别，我们的观点如下。

第一，走OEM道路，短期可行长期则不行。OEM靠的是低成本优势打开海外市场，除了利润微薄之外，发展前景也是十分危险的。格兰仕是一个前车之鉴^[12]。企业的国际化经营应该从单纯的产品输出过渡到资本输出，再到实现品牌的输出。

第二，自主品牌需要自主创新，只有自主创新形成的自主品牌才具有真正持久的竞争力。自主创新并不仅仅是科技开发或开发新产品，而且也是以品类创新为目的的品牌创新，通过品牌创新引导科技创新占据市场。在这方面，美的是成功的。为了提升自身的品牌价值，美的进行了研发体系的资源整合，通过自主研发与工艺研究提升技术优势。美的主要通过走合资道路，引入同行业国际企业进行技术合作。④2005和2006年年报中称“美的公司整体的自主创新能力有所加强”。

第三，单品牌和多品牌都有成功的企业，但单品牌策略被认为更有利于企业品牌形象的形成。科龙的多品牌格局是被动形成的，品牌之间的清晰划分和定位需要时间和成本。历史上，科龙、容声、三洋科龙这三个冰箱品牌曾经相互牵制。1999年，科龙收购华宝是为了“救急”当地政府，收购的结果是带来科龙和华宝两个同档次空调品牌的自相竞争^[14]。2003年，格林科尔进入后，带来了顾雏军拥有的康拜恩品牌，而格林科尔出事后，该品牌今天已不再使用，目前科龙公司网页再也看不到康拜恩的品牌了。因此，对科龙来说，多品牌带来的更多是困惑。企业收购后，没有消灭目标公司的品牌、发展壮大自有品牌，而让目标公司品牌继续存在，并和公司原有品牌进行竞争；新的产权投资者进入，不去发展原有品牌，反而引入新的品牌。虽然多品牌可以扩大市场覆盖面，但是，解决品牌之间的清晰定位和相互竞争，并非易事，而且发展不同品牌，需要更多的广告费投入，分散了企业力量。

因此，科龙和美的品牌价值的不同，反映了不同的品牌战略：一个立足短期，一个立足长远；一个要成为国内最大的OEM生产商、利用海外的家电企业和经销商占领更大的海外市场，一个要发展自主品牌、建立自己的海外营销机构；一个因产权变动和对外收购而被动发展多品牌，一个自始至终发展一个品牌。二者的品牌战略分别取向于长远利益和当前利益，我们认为关键的原因在于产权和激励机制的不同。我们以董事长工资和股权红利收入为代表性分析因素来解释两个企业不同的激励结构。见表6．5。

表6．5　科龙和美的董事长历年分红与工资情况比较（1999—2004年，单位：万元）

注：董事长工资是根据年报披露的区间取中间值得到。红利是根据每股股利与董事长年末持股数计算得出。科龙红利为零是因为公司亏损无红利发放。

科龙公司早在1996年5月的临时股东大会上审议通过了《关于董事薪金、袍金、奖励金及监事的报酬提案》，这使得科龙高层的报酬远远高于国内其他上市公司，董事长薪酬长期名列全国上市公司高管薪酬第1名^[15]，而董事会成员和高管持股只占总股本的0．000 01%—0．000 1%，远低于全国平均水平。美的董事长的个人持股占总股本的0．02%—0．11%，高于全国平均水平，而MBO完成之后，董事长控股的美托公司（2004年经工商登记更名为目前的美的集团）持股22．19%，2006年借股权分置改革进一步增持股份达到46．74%。表6．5反映出两者不同的激励机制，在股权带来的剩余分享激励上，美的要远远大于科龙（表6．5中还没有计算美的董事长在控股公司的分红收入），而在货币工资上，科龙则远远超过了美的。

管理层收购后，美的的激励机制使得管理层的利益主要来自于努力经营所带来的股权收入。企业剩余索取权向管理层的倾斜安排，使得管理层与产权主体的利益趋同化。1997年之后的事业部改制也对子公司中高层管理者起到了相似的激励作用。这些激励机制提高了管理层努力经营并减少无效率追逐灰色控制权收益的激励。相反，偏向于货币工资的激励制度安排，排斥了管理者不努力经营的收益惩罚，并且导致其行为的短期化。不合理激励机制带来了控制权主体对控制权利益的过度追逐，产生了巨大的代理成本，这在科龙体现更为明显。^[16]美的立足于长远利益，选择了发展自主品牌、塑造企业品牌形象的长远战略。而科龙在一年一定的薪酬政策激励下，更重视当前利益，选择了OEM、多品牌、新品牌等可以增加短期利益的品牌战略。

因此，激励机制的不同导致了科龙和美的发展战略的不同，在品牌战略上就体现出追求长远利益还是当前利益的差异，这就解释了二者品牌发展的不同道路的根本原因。前文说明了产权改革和品牌发展有着相关关系，清晰产权不仅明确了品牌的所有权，而且推动了企业品牌增值。这个逻辑关系背后的原因在于激励机制。管理层收购后的美的公司建立了长期的股权激励机制，技术创新和品牌发展获得了制度保证。^[17]

现代企业的品牌经营已不是单一的传统意义上的营销，它是通过对核心技术、行业标准的控制以及商标、专利等知识产权的保护手段，对世界范围内的投资、生产、销售、服务等各个环节进行全流程控制，进而控制市场和行业的发展方向，获得超额利润。因此，优秀的品牌必然是拥有自主知识产权的品牌，企业拥有自主知识产权是塑造品牌价值的重中之重。知识产权具有独占性，一旦拥有这些权利，就拥有了法律所赋予的对某些技术及产品的独占性、使用权、生产权，获取靠打广告难以企及的庞大市场份额。面对“世界名牌中国造，品牌价值何其高”的严峻形势，中国企业应当积极营造有利于自主知识产权业生长、发展的环境，从OEM努力走向ODM（设计加工，Original Designing ＆Manufacturing，简记为ODM），再走向OBM（自主品牌，Original Branding ＆Manufacturing，简记为OBM）。

具体到白色家电行业，在全行业规模化发展的同时（目前全球空调制造业向发展中国家转移，全球超过70%的空调产自中国，我国已经成为全世界最大的空调生产基地），国内品牌突破同质化竞争的技术积累却明显不足，使得竞争依然在规模和价格等维度展开，行业利润率已经接近极限，全行业经营风险持续攀升。因此，白色家电行业的竞争必须从单纯的规模竞争上升到以技术驱动为核心的综合竞争，最终将外化体现在公司品牌内涵和品牌价值的区别之上。