l 人才和人员流动：决策是由人制定的，而不是由组织制定的。发展企业意味着让适合的人才做适合他的工作。有时，合并的企业必须确保企业拥有能够使企业的业务得到培育和发展的人才。思科公司（Cisco）的发展大都有赖于合并，很多的合并都是为了竭力吸引能够将思科公司引入全新的盈利市场的人才。在为了争夺人才而进行的合并中，领导者需要明确合并意向中也包括保留原有的人员和生产的优惠条件，从而可以保留自己需要的人才。当一项昂贵的并购完成后才忽然发现自己最需要的人才已经改投了其它人的门下，对于投资者来说，没有比这再令人扫兴失望的憾事了；
l 想法 通过合并，我们可以让来自不同的企业的员工分享能够增加收入的新的工作流程、产品或服务，从而为企业带来具有创造性的想法。对于想法的平衡调节通常来自人员的流动，但也可以借助论坛和结构知识管理体系以鼓励员工产出想法并将想法进行推广（参见第八章论学习的内容）。在波音公司并购麦克道奈尔·道格拉斯公司（McDonnell Douglas）以后，波音公司的经理们就十分依赖麦道公司设在圣路易斯的培训中心，将它作为能够带来新想法的论坛。他们将来自两家企业的所有级别的领导者组织在一起参与培训项目，共同探讨转型期的应对策略。这一混合团体共同交流、分享想法以及工作实践情况，力图在合并之后打造一个更强势的波音公司。
l 声誉 一家企业的声誉或品牌已经成为它在目标顾客心目中不变的烙印。如果顾客对某一家企业持有正面的印象，那么他们可能愿意付更高的价格来购买该企业的产品。例如，马里奥特（Marriott）酒店在并购了寓所酒店（Residence Inn）从而为需要长期住宿的客人提供了另一可能的选择之后，改用了它自己酒店的名字（将Residence Inn的名称改为Marriott），以此给寓所酒店这一品牌带来更多的附加价值，并以这一新的品牌向顾客收取额外的费用。马里奥特酒店还为这一家新的酒店带来一系列新的服务和规章制度，从而为这一全新企业品牌提供品质的保证。然而，在马里奥特收购了利兹·卡尔顿（Ritz Carlton）以后,它却没有将酒店的品牌改为“马里奥特旗下的利兹·卡尔顿”酒店，因为利兹·卡尔顿的品牌即使不加马里奥特的头衔本身也包括了附加的收费。是否应该将企业的品牌名称加到合并后的产品上呢？我们认为在经过全面权衡之后，可以得出一个相对简单的答案：如果附加的品牌能够为顾客带来足够的附加价值的话，顾客十分愿意为这一产品或服务进行额外消费；
l 平衡调节的关键 成功的合并和并购要求领导者找到一种平衡，它不仅局限于开支方面的协作，因为节约的开支对于原先的企业并无利用价值，它更呼唤新的企业的发展和壮大。平衡调节意味着找到一到两种能够使总体的价值超过各部分价值总和的方法，并积极投入以确保平衡调节真正发挥作用。例如，平衡调节可能意味着以某一个顾客为起点，然后表明顾客份额是如何随着合并后的企业的产品不断增长的。它也可能意味着使人才超越新合并的企业的界限而得到共享，从而增加企业的收入。它还可能意味着发现一个有影响力的想法，然后将这一想法从一个公司向其它公司进行广泛的推广。从小处做起能够确保快速、明显的成功，这将有利于自信心的树立。尽管提高工作效率可能需要更加直接的领导，平衡调节则要求领导者能够吸引员工和对员工进行培养。平衡调节作用很难依靠行政命令来发挥作用，它只有在一个开放的、分享的环境中才能得以培养和发展。由于效率和平衡需要截然不同的领导风格，因此使合并的企业能够有效地工作变得十分具有挑战性。
当领导者在合并的企业和合资企业中进行协作时，我们经常会索要一张路线图来标明进行协作的具体方面。领导者通常希望能够跳过提高工作效率阶段而直接进入平衡调节阶段。无论是从理性的角度，还是从感性的角度来看，这一方法无疑都更加令人精神鼓舞，但这样做往往会忽略某些十分基础的因素，而这些因素对于长期可持续性的协作来说恰恰又是至关重要的。另一方面，在没有制定发展蓝图的情况下节约开支可能也可以达到大大节省费用的目的，但这样做将很难实现对协作的承诺。
协作应用方式2：全球化
随着企业逐步走向全球化，为了使企业的整体价值大于各部分价值总合，领导者必须一方面追求全球化规模下的工作效率，另一方面也要适应当地的实际情况增强工作的有效性，并保持这两方面的平衡（见图10.3）。已经有许多作者就全球化问题进行了探讨，全球协作意味着对于同时获得全球化效率同时又能适应当地实际情况的能力进行概括总结。接下来让我们对那些发挥关键性作用的能力进行一番审视。
明确核心与非核心问题
在一家成功的全球化企业中，有一些问题需要实现全球一体化，而有一些问题则需要适应当地的实际情况。因此，第一项关键能力便在于明确什么是组织的核心问题以及哪些方面需要在全球范围内采取一体化和标准化的运作模式，而哪些问题是只需根据当地的实际情况来处理的问题。
核心问题通常涉及能够赋予企业全球化特质的规范和原则。例如，迪斯尼（Disney）为它的主题公园制订了一整套的规范准则。当沃尔特·迪斯尼(Walt Disney)在阿纳海姆(Anaheim)创立其第一个主题公园时，他力图为各个家庭提供清洁、安全和有趣的游乐体验。这一体验与当时盛行的破旧肮脏的嘉年华狂欢活动相比形成截然不同的鲜明对比。这一核心主题在每一个迪斯尼的主题公园都得到了全面的贯彻，无论是最早的设在阿纳海姆的迪斯尼公园，还是即将筹建的香港迪斯尼乐园。
全球一体化 高 世界范围的业务高度一体化（研发、财务、产品开发、盈利）（国际的） 跨国性、合股的、销售（市场营销）（全球性组织）
低 单一国家/特许（国内的） 强国/地区经理（销售、广告、人力资源）（多国的或多区域的）
低 高(www.xing528.com)
地域化地域反馈
正如领导者必须明确企业在全球范围的运作过程中存在的核心和普遍的问题一样，他们也必须明确哪些是非核心问题，从而根据当地的实际情况进行处理。然而世界实在太大，各地也迥然不同，单就娱乐业而言，各地的政策和实践便不尽相同，更不要说产品或运作流程了。迪斯尼的例子便充分说明了这一点。迪斯尼坚信酒精与带给家庭安全、有趣的体验是无法共存的，因此他严禁在公园内出售酒类。然而，法国迪斯尼的游客却对这一规定抱怨不已。在巴黎的领导团队最终不得不重新考虑出售和购买酒类制品能够妨碍为家庭提供清洁、安全和有趣的游乐体验的这一论断是否也适用于欧洲。
对于政策和实践等诸如此类的明显属于非核心的问题进行识别将有利于节约时间和精力，否则我们要针对这些问题进行无休止的辩论、政治性讨论和争论。有些问题属于很难界定的灰色问题或者只适合针对实际情况进行个案分析处理。在某种程度上来说，我们认为这种总体能力指的便是能够区分目的和手段。对于迪斯尼而言，其目的是为家庭提供清洁、安全和有趣的游乐体验，而不出售酒类制品便是为了实现这一目的所采取的手段。然而，由于这一手段被长期的采用，以至于在许多领导者的心目中已经将它转化为一种目的。巴黎迪斯尼乐园的案例之所以能够成功是因为领导者认识到了区域和国家之间的差异，要想达到希望的全球化目的就必须结合当地的实际情况进行调整。结果，尽管在大多数的迪斯尼主题公园（包括在日本东京的主题公园）中依然不出售酒类制品，但在巴黎的公园中却向游客提供啤酒和葡萄酒。
展现一致性和灵活性
第二种全球化需要的能力是在保持一致性的同时保证一定的灵活性。要想取得一致性，第一步便要求明确组织的核心问题。同理，如果不能在全世界范围内维持运作的一致性，迪斯尼是否决定将为家庭提供清洁、安全和有趣的游乐体验视为其核心价值将变得无关紧要。这一能力着重关注的是在无人监督的情况下，引导人们行为的指导因素是什么。为了取得一致性，以下几个特殊步骤是必须的。首先，执行官能够帮助其员工充分理解该核心问题。人们对于无法理解的东西是不可能保持始终如一的尊重的。只有在向员工清楚的解释了核心问题是什么以及为什么是这样的以后，他们才可能透彻的理解。除了让员工们理解以外，执行官还要能够让员工对于核心问题高度投入。换言之，无论是思想（理解）还是心灵（投入）都能完全地认同和投入。在理解和投入之后，员工们便能很好地针对核心问题保持行为一致。
迪斯尼通过两大主要的人力资源管理手段而实现了一致性。首先，它挑选出那些对于公司的核心价值理念，即为家庭提供清洁、安全和有趣的游乐体验，已经深表认同的个人，然后委派他们到公司设在全世界的各个公园去工作。迪斯尼对于所有的候选人都经过了仔细的筛选，然后明确他们是否具有愿意为顾客提供友好的服务并认同清洁的重要性的个性。事实上，当斯蒂芬·博克（Stephen Burke）被派往欧洲去帮助解决问题不断的欧洲迪斯尼乐园的问题时发现：问题之一便出在公园的工作人员身上（演职人员），由于对他们的筛选不够严格，以至于他们无法与迪斯尼所拟订的核心价值理念保持一致。他所采取的第一项措施便是加强了对于演职人员的挑选。此外，博克向所有新加盟的演职人员都详细阐述并着重强调了迪斯尼的定位。有关该定位的诠释为企业提供了一个首次向员工解释企业的核心价值取向的机会。对于员工的选择和培训两相结合便有效地取得了预先希望达到的一致性所必须的理解和投入。
对于已经明确的非核心问题，我们必须灵活地、根据实际情况来处理对待。在某些特定的情况下，我们需要宽容地对待、甚至鼓励差异。对于身处异国和不同文化环境背景下的领导者来说，他们在追求工作效率时所面临的最大障碍之一便是对不可避免地将遇到的差异缺乏宽容的接受能力。然而，简单的容忍差异只是一个起点。对于组织来说，要实现真正的灵活性，经理人还要能够针对当地的实际情况做出不同的反应。
构建全球性品牌的同时充分认识地区性风俗习惯
第三项协作能力着重关注我们如何在构建全球性品牌的同时又尊重当地的风俗习惯。如果一家企业希望在同一个核心价值理念的指导下进行全球性协作，并将这一核心价值理念在全世界的实际运作中保持一致地贯彻始终，那么它必须有能力构建全球性品牌。例如，理查德·布兰森（Richard Branson）力图创建一个以“维珍”(Virgin)命名的品牌概念，他认为“维珍”在顾客的心目中应具备某些特质，或具备一定的象征意义。“维珍”的品牌必须具有以下四大特征：一种舒适的消费体验，杰出的服务质量，对于产品或服务的不断改善以及每次消费的成本合理性。布兰森已经将这一品牌用于唱片、航空、软饮料和铁路运输业。这一全球性品牌是建立在同一理念之上的，即无论您在世界的任何一个角落，只要您是“维珍”的顾客，您就会拥有相似的总体体验，您将珍视这样的消费体验以及它所附有的四大鲜明的特质。
尽管我们需要构建全球性的品牌，但同时我们也不能忽略各地风俗习惯的差异性。这不仅需要我们能够奉行当地的风俗习惯，还必须能够理解它们的成因和驱动力。联合利华（Unilever)在花费了大量时间研究当地的洗涤习惯以后，其洗衣皂在印度大获成功。由于在印度依然有许多人习惯于在河埠头或洗衣板上洗衣服，因此，联合利华所生产的传统型的盒装洗衣粉变得毫无意义，在这种情况下也根本派不上用场。另外，即使能发挥作用，有能力购买这样一大盒肥皂粉的家庭也非常之少。在印度，由于经济情况的限制和文化背景的影响，大多数人并不打算很快地改变他们的洗涤习惯，当联合利华的执行官认识到这一现状时，企业便迎来了成功。在认识到当地的实际情况后，他们将原先的洗衣粉形式改造成小的块状肥皂，然后以每块几个美分的价格进行出售。当地的人们可以将肥皂抓在手中，然后擦在他们河埠头或洗衣板上的待洗衣物上。联合利华的执行官们注意到：尽管和发达国家购买盒装的洗衣粉的消费者相比，印度的消费者不得不经常购买这些块状的肥皂，但他们并没有将这视为很大的不便。
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