大学生项目学习：概念与内涵

第1节　项目和项目管理的概念与内涵

一、项目的定义

任何组织都是围绕着实现其目标而工作。这些工作可被划分为两大范畴，项目管理和日常业务。项目是具有时限的，创造独特的产品或服务的努力，具有创新性。日常业务（运作）是持续的、周而复始的活动，具有守旧性。项目的后续可以是日常业务。

现代项目管理的理论认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下，所开展的一种有一定独特性的、一次性的工作（戚安邦，2008）。这一定义表明，项目是人类社会中一类特有的经济和社会活动，它是为创造特定的产品或服务而开展的一次性的社会活动。因此，凡是人类为创造独特性产品或服务的活动都属于项目的范畴。每天我们都能看到、听到或经历着一些项目。大的如三峡工程，神舟飞船；中的如修一条新路，盖一栋新楼；小的如搞个采访，写一份报告。

项目起源于社会的需要，包括市场需求、机构自身的需要、客户的要求、技术储备的需求（预研）、法律规定的要求等。项目可以起源于市场需求，例如，由于汽油短缺，某汽车公司批准制造低油耗汽车项目；或起源于机构自身的需要，如某机构要引进项目管理体系以增强其效益和竞争力，这本身就是一个项目，再如设备的更新换代、软件的升级等；或起源于客户的要求，如电业局承担新建变电站项目，为新工业园区供电；或起源技术储备的需要，如预研：基础研究、新材料研究；或起源于法律法规的要求，如为有害物质建立使用指导书。

二、项目管理的定义

现代项目管理理论认为：项目管理是运用各种相关的知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的项目起始、计划、组织、控制和结束的管理活动。

项目管理所需的知识、技能、方法与工具包括：项目应用领域的专业知识、标准和法规；项目的运作环境；通常的管理知识和技能；处理人际关系的技能；项目管理知识体系。

项目管理需要了解应用领域的知识、标准与规章制度。如研发新药项目，要有医药领域的知识，要懂得药品的相应的法律法规、行业标准，达到什么指标可以投放市场等。整顿市政交通管理项目，要懂交通的法律法规、政府的职能作用、市容状况等。

项目管理需要理解项目所处的环境。几乎所有的项目都是在某种社会、经济和环境的条件下进行规划与付诸实施的，因此都会产生意料之中的和未曾意料的积极和消极影响。项目团队应当将项目置于其所处的文化、社会、国际、政治和自然的环境及其同这些环境之间的关系中加以考虑。

项目管理需要通用的管理知识与技能。通用管理包括对经营中的企业的日常运作进行规划、组织、配备人员、实施与控制。通用管理还涉及一些辅助学科，例如：①财务管理与会计；②采购与采办；③销售与市场营销；④合同与商业法；⑤制造与批发；⑥物流与供应链；⑦战略规划、战术规划与实施规划；⑧组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利与成长过程；⑨健康与安全作法；⑩信息技术。通用管理是掌握项目管理技能的基础，因此对于项目经理而言是十分重要的。在任何具体的项目上，可能要求使用许多通用项目管理领域的技能。

项目管理需要掌握处理人际关系技能。管理人际关系包括：①有效的沟通，即交流信息；②对组织施加影响，即“把事情办成”的能力；③领导能力，能够构见远景和战略；④激励，即让人们充满活力去取得高水平的业绩并克服变革的障碍；⑤谈判与冲突管理，即与他人商讨、与其取得一致或达成协议；⑥解决问题，即将明确问题、识别解决办法与分析和作出决定结合起来。

三、项目管理的发展史、意义和重要性

（一）冷战的军备竞赛促使现代项目管理的诞生

现代项目管理的历史，起于20世纪60年代初期。苏联于1957年10月4日发射的第一颗人造地球卫星，一系列进入地球轨道，称为Sputnik Crisis，对西方特别是美国引起震惊。美国国防部为了赢得军备竞赛，迫切需要加速它的项目过程。为此，1958年，他们开发了一个新的模式，项目计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique），是北极星导弹潜艇工程（Polaris Missile Submarine Program）的一部分。与此同时，杜邦公司（DuPont Corporation）发明了关键路径技术（Critical Path Method），这些技术后来在阿波罗登月计划中取得巨大成功。人们开始看到围绕项目来组织工作的益处，开始认识和理解到跨行业跨部门的沟通和集成工作的关键性（李伟刚，2011）。

进入20世纪90年代以后，随着信息时代的来临和高新技术产业的飞速发展，机构运作的特点也发生了巨大变化，许多在过去制造业经济下建立的管理方法，到了信息经济时代已经不再适用。在制造业经济环境下，强调的是重复性活动，管理的重点很大程度上在于制造过程的合理性和标准化。而在信息经济环境里，信息的获取和发布非常容易，竞争已是国际化了，一个企业可以很容易地进行全球的招标和竞标，市场变化也非常快，产品更新周期愈来愈短。快速的更新换代取代了重复性过程。以手机为例，没有一款能在市场上主导几个月。这种市场的快速变化，需要有一套管理方法与之相适应。项目管理恰恰就是适应这种快速更新，实现灵活性的管理手段。此外，项目管理在运作方式上还最大限度地利用了内外资源，从根本上改善了管理人员的工作效率。

项目管理受到欢迎，是因为它的简易性和广泛的实用性。简易性是指它有很强的针对性，即项目，而不是面面俱到的管理。对一个有经验的管理者，经过一周的培训，便可掌握项目管理的精髓。广泛的实用性是指它适用于所有领域。

（二）现代项目管理的发展

1.项目管理的全球化、标准化发展

信息经济时代的一个重要特点是知识与经济发展的全球化，主要表现在国际间的项目合作日益增多，因此需要项目管理具有统一的模式，即标准化。

1966年，美国项目管理学会（Project Management Institution）在美国宾州成立，它是目前全球影响最大、最权威的项目管理专业机构，在150多个国家拥有15多万会员。美国项目管理学会的突出贡献是总结完成了一套项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge），被美国国家标准学会（ANSI）接受为美国国家标准（ANSI/PMI 99-001-2004）。国际标准化组织（ISO）以PMBOK为框架，制定了ISO10006标准。

2.项目管理的专业化发展

项目管理的广泛应用促进了项目管理向专业化方向的发展，突出表现在项目管理知识体系（PMBOK）的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、各种项目管理软件开发及研究咨询机构的出现等。应该说这些专业化的探索与发展，也正是项目管理学科逐渐走向成熟的标志。

经过长期探索总结，在发达国家中现代项目管理正逐步发展成为独立的学科体系和行业，成为现代管理学的重要分支。像ABB、摩托罗拉、IBM、微软等大企业都纷纷采用这一管理模式，并成为企业重要的管理手段。在多种需求的促进下，项目管理迅速得到推广普及。

在西方发达国家高等学院中陆续开设了项目管理硕士、博士学位教育，其毕业生常常比MBA毕业生更受到各大公司的欢迎。

3.项目管理知识体系的形成

美国项目管理学会（PMI）在1976年提出了一个设想，能否把具有共性的项目管理实践经验进行总结，并形成“规范化标准”。1981年，PMI组委会批准了这个项目，组成了Matthew H.Parry为主席的10人小组进行开发。这个小组还得到了25个自愿者的帮助。1983年该小组发表了第1份报告。这个报告中项目管理的基本内容划分为6个领域，即：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理和沟通管理。这些成了PMI的项目管理专业化基础内容。1984年PMI组委会批准了第2个关于进一步开发项目管理标准的项目，组成了R.Max Wideman为主席的20人小组进行再开发。在标准的内容方面，提出要增加3个部分：项目管理的综合管理、风险管理、合同/采购管理。1987年该小组发表了研究报告，题目是《项目管理知识体系》。此后的几年，广泛地讨论和争取了关于PMI的主要的标准文件的形式、内容和结构的意见。有10000多个PMI的成员和20多个其他的专业组织作出了贡献。1991年提出了修订版。1996年又进行了修订，第1版项目管理知识体系指南（Project Management Body of Knowledge Guide）简称为PMBOK Guide诞生，包括37个过程；2000年，出版了PMBOK Guide第2版，包括39个过程；2004年，出版了PMBOK Guide第3版，包括44个过程。

（三）项目管理的意义和重要性

建设创新型国家必须实行项目管理。一个国家、一个产业竞争力的根本是企业竞争力，战略计划加项目管理等于当代企业的竞争力。从微软公司巨额财富的积累到人们建设创新型国家，这些都说明创新活动已经成了人们创造社会财富和福利的主要手段，而每一个创新活动实际上都是一个项目并且都需要科学有效的项目管理方法。(www.xing528.com)

四、项目管理知识体系的内容和结构

项目管理知识体系是指在项目管理中所要使用的各种知识、理论、方法和工具及其相互关系的总称。项目管理知识体系中包括许多方面的内容，这些内容按一定的方式组织构成一套完整的项目管理知识体系。

（一）项目管理9大知识体系

按照美国项目管理学会（PMI）提出的项目管理知识体系（PMBOK）的划分方法，项目管理知识体系主要包括9个方面（见图4.1），分别从不同的专项管理或要素管理来描述项目管理所需的知识、方法、工具和技能。

图4.1　项目管理9大知识体系

（二）项目管理的“金三角”

范围、时间和费用被称为项目管理的“金三角”（见图4.2），项目管理也主要受与之相应的项目可交付成果、进度和预算这3个因素的三重制约。其中一个因素的改变，必然会对其他的因素产生影响和变化。因此，项目经理和项目管理团队应该围绕这3个要素对项目进行管理。项目除了要在预算内按时提交满足范围要求的产品、服务或成果外，还要满足质量要求。项目的质量往往受到这3个因素权衡的不利影响。

图4.2　项目管理“金三角”

（三）项目管理知识体系的内涵

1.项目范围管理

项目范围是指为确保项目目标实现而必须生成的项目产出物范围和为生成项目产出物而必须开展的项目工作范围。项目范围管理的主要对象有两个：一是项目产出物范围的管理；二是项目工作范围的管理。项目范围管理工作的主要内容包括：项目的界定、项目范围的计划、项目范围的确认、项目范围变更控制与项目范围的实施管理。开展项目范围管理的根本目的是要在项目开始时能很好地界定项目的范围，并在项目实施中很好地控制项目范围，从而确保项目的成功。

2.项目时间管理

项目时间管理包括项目工期管理和项目进度管理两个方面，是一种为按时完成项目所开展的项目专项管理。其中，项目工期管理是指以项目时期指标为主的管理，而项目进度管理是指以项目时点指标为主的管理。开展项目时间管理的根本目的是要通过做好项目进度的计划与安排和项目工期的监督与控制等管理工作，确保项目能够按时完成。这一项目专项管理的主要内容包括：项目活动的分解与界定、项目活动的排序、项目活动时间的估算、项目时间计划编制、项目时间计划实施中的监控以及项目时间变更的控制等。

3.项目费用管理

项目费用管理也被称为项目成本管理或项目造价管理，这是在项目管理中为确保项目能够以较小的项目成本去实现较大项目价值而开展的项目专项管理工作。项目费用管理的目的是科学正确地确定项目的成本和价值，及时有效地控制项目的成本与价值，从而确保项目成本和价值符合项目预算和要求。这一项目专项管理的主要内容包括：项目资源规划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本监控和项目成本变更等。

4.项目质量管理

项目质量管理是在项目管理中为确保项目产出物的品质和项目工作的质量所开展的一种项目专项管理的工作。现代项目管理理论认为，项目质量管理就是一种保证项目产出物的功能符合要求的项目专项管理。项目质量管理既包括在既定成本下如何实现项目功能最大化的问题，又包括如何通过增加较少的项目成本而实现项目功能大大提升的问题，同时还包括如何在项目功能不变的情况下降低项目成本的问题。项目质量管理包括对于项目工作质量的管理和对于项目产出物质量的管理两个方面，所以项目质量管理的主要内容有：项目产出物和项目工作质量的计划、质量保障和质量监控等。

5.项目风险管理

项目是在一定时间和费用的条件下的创新活动，因此具有不同程度的风险。项目风险是指一旦发生至少会积极或消极影响一个项目目标的不确定事件或条件。可见，项目风险直接与项目“金三角”相关。项目风险管理是在项目过程中对于项目的不确定性以及由此而可能造成的项目损失或机遇的一种项目专项管理。这是一种在项目存在不确定性条件和环境中努力降低项目损失和抓住项目机遇而开展的项目专项管理工作。项目风险管理的主要内容包括：项目风险管理规划、项目风险识别、项目风险定性分析、项目风险定量分析、项目风险对策设计和项目风险的应对与控制。

6.项目沟通管理

项目沟通管理也称项目信息管理。项目干系方之间的沟通，是获取他们对项目要求的途径，是生成、搜集、传播、贮存、检索与最终处置项目信息所需的方法。它在人员和信息之间提供了必需的关键联系，是项目成败的关键。开展项目沟通管理的根本目的包括两个：一是要更好地获得和使用项目各种决策所需的信息以便人们能够作出正确的项目决策；二是为了更好地实现项目相关利益者之间的沟通以消除冲突、确保项目成功。这一项目专项管理的主要内容包括：项目信息需求的确定、项目沟通计划的编制、项目信息的加工与处理、项目信息的使用、项目信息报告以及项目沟通过程管理等。

7.项目人力资源管理

项目是由人完成的，完成项目需要人力和物力的投入。如何最大限度地高效率利用这些资源为项目服务，是项目管理的任务之一。“人存事兴，人亡事废”，所以任何项目都需要开展项目人力资源方面的管理。项目人力资源管理的主要任务是对于为项目贡献自己的聪明才智和真知灼见的人才进行必要的管理，而不是对于项目劳动力或项目劳务进行管理。项目人力资源管理的主要内容包括：项目人力资源的规划、项目人力资源的获得与配备、项目团队的组织和建设以及项目人力资源的开发等。开展这一项目专项管理的根本目的是要对项目所需人力资源进行全面计划、有效获得、科学配置和积极开发。

8.项目采购管理

项目是一个创新活动，但这并不意味着项目的所有所需物资、材料、设备和技术都由项目团队创制完成。合理的购买项目所需物资、技术乃至人员的配备，是保证项目有效进行的必要手段。项目采购管理又被称为项目资源获得的管理，这是在项目过程中为确保能够从项目组织外部寻求和获得项目所需各种商品与劳务的项目专项管理工作。开展项目采购管理的根本目的是要对项目所需的物资资源和劳务资源的获得与使用进行有效的管理，从而从资源的供应和使用方面确保整个项目的成功。这一项目专项管理的主要内容包括：项目采购计划的制订、项目所需资源的寻求、项目资源计划的制订、项目供应来源的寻求、项目劳务和物资供应商的确定、项目采购合同的订立、项目采购合同的履行、项目合同终结等方面。

9.项目综合管理

项目综合管理是在项目管理过程中，为确保各种项目工作能够很好地协调与配合而开展的一种整体性、综合性和集成性的项目管理工作。项目中的各因素不是孤立的，而是不断变化的。变是绝对的，不变是相对的；平衡是暂时的，不平衡是永恒的；有干扰是必然的，无干扰是偶然的。项目管理是一个综合过程，要通过逐步的更新和完善，协调诸因素，保证项目的整体性要求。