第33课 用对人，才能稳住人
员工之所以留在你的团队中，是因为他有自己的位置，能发挥自己的专长。如果他失去了存在的价值，即使再好的激励制度，也无济于事。
所以，对于已经走上管理岗位的创业者来说，要想做好人员的管理工作，使整个团队保持旺盛的生命力，就必须学会用人，能挖掘出员工身上的优势，能留住他们。
一、看到员工的优点
人无完人，但总有他的优势所在，在用人的时候，创业者要针对人的特长来安排工作，在用人之前，要先弄清楚人才的特长技能是在哪个领域，据此来安排人才的工作。
20世纪70年代，美国的职场竞争异常激烈，稍有不慎就有可能遭到解雇。当时的苹果公司被人们讥笑成是“垃圾站”，因为苹果的掌门人乔布斯热衷于“收集”被别人踢出来的“垃圾员工”。
“那些家伙会把你的公司拖垮的！”圈里的朋友们这样好意地提醒乔布斯，更有不少竞争对手甚至做好了看“好戏”的准备，他们幸灾乐祸地认为，乔布斯是在“自掘坟墓”。但乔布斯不仅没有把他们的话当成一回事，反而还继续聘请一些被别人解雇的高管甚至是普通员工。
令人没有想到的是，乔布斯把他们聘请回来以后，根据他们的各自所长做了一些相应的工作调整。几年后，公司不但没有被他们拖垮，反而取得了迅猛的发展，业务从加利福尼亚发展到了大半个美国。
而那些被原先的公司或企业认为是“垃圾”的人，来到乔布斯的公司后，不仅没有一个“旧病复发”，反而都为公司的发展做出了巨大的贡献。
在一次酒会上，一位软件工程师的前任老板惊讶地问乔布斯：“您能告诉我那位扶不起的工程师现在都为您做什么吗？”
“他现在是我的市场推广总监和培训讲师！虽然他欠缺开发软件的才能，但是他对于电脑的使用和功能介绍却无比精通，他能据此而精确掌握顾客的需求并且推荐相应的产品。同时，我让他在公司内部培训班里将这些知识传授给其他销售员，从而使越来越多的销售员拥有了更多的产品知识，而这对产品的销售是非常关键的！”
乔布斯停顿了一下，然后继续说道：“这个世界没有全人也没有全才，但每个人都有优秀的地方，而我用的，就是他们最优秀的那一部分！”
团队的稳定是非常重要的，但团队成员各有各的特点，怎样尽量避免他们的缺点影响工作，而利用他们的优势为公司服务，是一门很深的管理学问。这需要创业者对员工有一个深入细致的了解，然后赋予他合适的位置，从实践中检验他的能力。
二、用人不疑
用人有一个重要原则：疑人不用，用人不疑。领导者重用员工就要充分尊重和信任他们，放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们能积极、主动地去创造性地做好工作。
麦当劳总裁克罗克是一个自由主义者，他引领的麦当劳管理文化，就是要给予年轻人自由发挥的空间。克罗克从不阻碍年轻管理者的职业发展，而且还对年轻人采取了很多启发、咨询式的鼓励措施。如果有人提出了一个新主意，克罗克都会小范围实验一下。如果可行，再大范围推广。
麦当劳的每一位管理者都有自己的发展空间，麦当劳给他们充分的信任，让他们有机会证明自己的能力，但同时也要求他们承担相应的责任。
在分权管理的制度下，麦当劳的管理者表现出对工作很高的热诚和合作精神。麦当劳给那些一直想找机会表现自己的能力的人，提供从零开始的机会。
充分信任员工是对的，但这不意味着创业者对员工不用采取任何监管措施。单纯依靠感情而“不疑”，只是一种低层次的用人之法，很可能给你带来麻烦和困扰。因此，创业者还要明白，有些时候，“用人也疑”是必要的。
“用人也疑”并不意味着对什么都怀疑，甚至胡乱猜忌，而是在用人时持有一点“疑”的态度，对员工实施一些监督，对员工的工作进展有所把握和了解，从而做到万无一失地用人。而即便是怀疑，也要做到信任式的怀疑。
对员工的怀疑可以完全放到明处来，要“疑”得光明磊落，让员工明白“疑”是企业管理的需要，对每个人都一样。这样的怀疑态度是公平的，也能够稳定军心，久而久之就变成了另一种信任。长此以往，员工会把领导的这种“疑”转化成一种谨慎小心的推动力，促使他们在工作中能够做得更好，更完善。
在许多情况下，“不疑”只是一种表面现象，“疑”是客观存在的，是职场利益交往的正常表现，要是一点都不疑，出现管理漏洞的时候，损失就大了。
三、别害怕“功高盖主”
有些创业者会担心，任用比自己能力强的人会导致“功高盖主”，中国历史上的开国皇帝多半会杀害曾经为他立下过汗马功劳的大将。而在现代企业里，竞争体制也会让老板产生这种困扰，担心下属比自己强，某一天会取代自己的位置。
但是，如果人人都畏惧“长江后浪推前浪”，事业就没有了发展的前景，企业的成长也就会停滞。作为领导，不仅仅要率领全体员工努力工作，更要鼓励员工充分发挥自己的才能，让他们敢于超越。
美国的钢铁之父卡内基素以器重能力强者，提携下属，不担心被超越的品质为人们所称道。卡内基去世后，人们按他的要求在其墓碑刻下了这样的文字：“一位知道选用比他本人能力更强的人，来为自己工作的人，安息于此。”(www.xing528.com)
做个容人的领导是一门需要学习的做人艺术。不能容人的人，无法理解别人，更不能领导别人。尤其是在中国这样一个在乎面子人情的国度，如果你的心胸不够开阔，肚量太小，就会让一些优秀的下属觉得难以相处，不愿意团结在你的周围。
那么，创业者如何做到不妒才呢？对此，重要的是调整心态。
你应该用欣赏而不是嫉妒的心态来看待有能力的人。因为嫉妒心会不知不觉地影响你的语言和行为，让员工们感觉到你不友善的态度，这自然会影响到你的形象和声誉。而能用欣赏的态度看待员工的领导，会让手下的员工产生一种自豪感和荣耀感，愿意积极工作。在这种态度下，员工集体才会团结起来，进行开创性的工作，效率自然能大大提高。
对待有能力的下属时应该注意三点，那就是既要用，也要管，还要养。
“用”，就是给他们一些挑战性的工作，让他们既感到压力，又能有施展才华的机会，使他们产生战胜挑战的满足感，这样才能留住这些人才为公司效力。
“管”，不是让你用领导的权威去压他们，而是要与他们保持沟通，达成共识。能力高的人难免有恃才傲物的时候，甚至有时会自作主张，拒绝接受你的命令。管理者要通过耐心细致的解释，以及自己的人格魅力，让他们心悦诚服地服从你的指挥。
“养”，是避免有才能的人在集体中被排斥的一种方法。领导可以不嫉妒人才，但是不能保证公司的其他员工们不嫉妒他们。尤其当有才能的人受到你的偏爱和照顾时，其他员工会产生嫉妒心理，反而使优秀人才成为众矢之的。
管理者有责任帮助那些优秀人才处理好人际关系，引导他们少说多做，改掉坏毛病。同时，还要在团队中营造民主的合作氛围，让大家能够见贤思齐，互相学习、赶超，而不是互相拆台、斗狠。
四、不能“高攀”员工
对于一个刚成立的公司来说，有几个文化水平高、能力强的员工，是创业者梦寐以求的事情。有了这样的人才，整个团队的竞争力就会大大提升，公司的发展也会因此顺利很多。
但创业者还应该注意一点，高水平的人才固然可贵，但如果你的公司不能给这样的人才提供一个好的发展平台，浪费了人才不说，还可能因为要想留住他，而导致在薪酬制度等方面的不公平，最终乱了军心。
多年前，北大才子卖猪肉的新闻轰动了全国，随后什么大学生当搓澡工，大学生卖豆腐，甚至大学生当掏粪工的新闻层出不穷。
面对这些社会现象，尽管也有人给予美誉，认为他们是在创业，是在谋求更高的发展，但是社会的普遍反映依旧是“大材小用”，甚至是一种无聊的炒作。实际上，没有哪个有理想、有目标的人才愿意为那些看似遥远的发展前景而屈才的，把卖猪肉发展为一种事业的高校才子也很少。
举个例子，假设你聘用文化水平不高的下岗职工当保洁员，她们可能抱着会万分感激的心情去工作。因为她们自知条件差，只能卖力气，有人愿意雇佣她，那她会认为一定要对得起你。
所以，创业者不能觉得真的有愿意屈就的人才，领导必须要为前来就业的员工做好工作发展的铺垫，将人才用在合适的地方。
每个员工都希望有提升的空间，也会为将来的提升而愿意先做一些看似大材小用的事情。但是身为领导者，千万不能因此沾沾自喜，否则只能打击了员工的工作积极性，致使他们最终离开。
对于一个高级人才来说，他们来为你卖力并不仅仅是为了吃饱饭，而是要实现自身的价值。如果没有合适的、能够长远发展的岗位，他们就会抱怨，然后离开。
“小池子里养不了大鱼”，大材小用势必会带来人才的浪费，挫伤人才的工作积极性，尤其是在实力并不很强的创业初期，创业者一定要重视这一问题。
五、剔除不合格员工
创业者不仅要学会用人，还要学会“不用人”，也就是把不合格的人从团队中剔除出去。一个团队中，总有几个很难协调的人，无论是忍让还是妥协，都无法让他们满意，这种人具有惊人的破坏力，如果不及时清除，就会像瘟疫一样迅速蔓延，殃及整体，让整个团队乱成一锅粥。
一家软件公司原有员工200多人，是业内有影响力的公司之一。为了增强人员管理的效率，公司从一家外企挖来了一个人力资源副总监，担任本公司的人力资源总监。
这位新总监来公司后，提出了一系列公司管理的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：末位淘汰法。众所周知，末位淘汰法是一把双刃剑，它在淘汰落后员工的同时，也会在公司内部造成紧张不安、人人自危的气氛。虽然如此，还是有很多企业在使用这种方法，驱使员工努力工作。
在征得老板同意后，新总监开始在公司内部实施末位淘汰的人员甄选。消息一传出，立即在员工中间引起了极大的波澜。那些成天混日子，对团队贡献不大的人开始慌了，有的自动离职，有的开始转变工作态度，工作效率大增。
经过几个月的实施，整个团队经过“大换血”，整个工作局面焕然一新。
员工管理重在质量，要把每位员工的潜能都尽力挖掘出来，但如果有一些不合格的人才在其中滥竽充数，不仅增加了人员管理的成本，对整个团队的效率也有很大的影响。因此，剔除不合格的员工，是创业者不得不做的事情。
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