实训项目二 不同分销渠道模式的比较分析
(一)背景材料
[案例1］美的模式——批发商带动零售商
一、渠道的组织结构
美的公司在国内每个省都设立了自己的分公司，在地级市建立了办事处。在一个区域市场内，美的分公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管理为数众多的零售商。批发商可以自由地向区域内的零售商供货。美的利用这种模式从渠道融资，吸引经销商的淡季预付款，缓解资金压力。
二、渠道政策
1.销售政策:经销商向制造商支付预付款，付款较多的大经销商自然要求得到更多的优惠。
2.经销商利差:如果一个年销售额不是很大的零售商向批发商进货，比起直接从制造商进货，不仅无需在淡季投入那么多资金，而且旺季也可得到更多的价格优惠。由于大经销商进货价格较低，在次年的竞争中自然就占据了优势，批发和零售价格比小经销商要低许多，甚至比制造商出货的价格还要优惠，因此可以获得很多零售商的订单，销售额显著增加，进而第二年又可以付更多的预付款，享受更多优惠政策。
3.批发商的角色:批发商不一定有稳定的销售网络，往往是利用大量资金向制造商争取优惠政策，然后再利用这种优惠政策招揽一批中小零售商组成其分销网络。因此大批发商成了分销渠道中举足轻重的主导力量。
三、渠道成员分工
1.批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，但并不一定能强制批发商遵守。
2.制造商负责促销:美的各地分公司或办事处不直接向零售商供货，但要求批发商上报零售商名单，目的是要了解实际零售情况，向零售商提供店面或展台装修、派驻促销员进行促销活动。
3.共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务工作一般由经销商负责实施，其费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商确认后予以结算。
美的模式中制造商保留了价格、促销、服务管理等工作，因为这些内容都和品牌建设有关，而分销、产品库存等工作就交给市场中的其他企业去完成。
(注:文章摘引自http://www.chinaccm.com.2002-04-01．)
[案例2］海尔模式——零售商为主导的渠道系统
一、渠道的组织结构
海尔营销渠道模式的特点:在全国各省都建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。
二、渠道政策
1.海尔模式将百货店和零售店作为主要的分销力量，海尔工贸公司相当于总代理商，批发商的作用很小。
2.海尔模式的销售政策倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，而且保证零售商获得更高的毛利率。
三、渠道成员分工
1.制造商:海尔模式中，制造商承担了大部分工作职责，而零售商基本依从于制造商。(1)海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机;(2)公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各零售店;(3)公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理;(4)公司市场部门制定市场推广计划，包括广告促销宣传的选材、活动计划及实施等工作，零售店一般只需配合工作;(5)海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作;(6)对于大零售店，海尔公司规定了市场价格，对违反规定价格的行为加以制止。
2.零售商:由于海尔公司承担了绝大部分的工作，零售店只需要提供位置较好的场地作为专柜。
一、渠道的组织结构
格力渠道模式的特点:格力公司在每个省与经销商合资建立销售公司，目的是“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商的合理利润”，形成多方参股的区域销售公司形式。各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市窜货，并给产品价格划定标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况适量上下浮动。
二、渠道政策
1.组织结构调整
格力模式根本性的变化是:格力公司与经销商组织起来建立一个地区性的、以格力为大股东的合资销售公司，以这个公司来充当格力空调的分公司管理当地市场。各区域销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。这种模式的组织结构如下:
(1)省级合资销售公司。即格力的区域销售公司。它由省内最大的几个批发商同格力合资组成，向格力总部承担一定数量的销售计划，并同总部结算价格。区域销售公司相当于格力的二级管理机构，也是一个独立的经济核算实体。销售公司负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。
(2)区级合资分公司。各地市级批发商也组成相应的合资分公司，向省级合资公司承担销售任务和负责所在区域内的空调销售，两者之间结算价格。格力在其中没有股份。
(3)零售商。合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商的毛利率较低。
2.分配方式的改变
在格力模式的分销网络中，原来互为竞争对手的大批发商都作为股东加入合资公司，合并其销售网络并执行统一的价格政策，批发商的利润来源不再是批零差价，而是合资公司税后利润分红。省级合资公司的毛利水平高达10%以上，入股的经销商会全力推广，促使销售量迅速上升。
3.垂直营销系统概念的应用
这种分销模式从根本上解决了批发商渠道问题，这种模式广受行业关注。
三、渠道成员分工
1.促销。格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，当地广告和促销活动以及店面装修等则由合资销售公司负责完成。格力只对品牌建设提出建议，有关费用可以折算成价格在货款中扣除，或上报格力总部核定后予以报销。
2.分销。分销工作全部由合资公司负责，它们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守，物流和往来结算无需格力过问。
3.售后服务。由合资公司承担并管理，它们和零售商签约，监督其执行。安装或维修工作完成后，费用上报合资公司结算，格力总公司只对其中部分进行抽查和回访。
[案例4］志高模式——区域总代理制
一、渠道的组织结构
志高模式的特点:对经销商的倚重。志高公司建立营销网络时，主要是在各省寻找一个非常有实力的经销商作为总代理，把全部销售工作转交给总代理商。这个总代理商可以是一家公司，也可以由2～3家经销商联合组成，总代理商可以发展多家批发商或直接向零售商供货。
二、渠道政策
1.制造商和总代理商就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后就由代理商管理区域内的产品销售，至于代理商是否再发展其他批发商还是自己直接向零售商供货，制造商不再过问。
2.渠道利益分配。(1)由于代理商可以完全自由地制定区域内的分销政策，所以代理商毛利水平比起前几个案例中的分销模式都要高;(2)虽然代理商可以决定分销价格，但零售商对于不太知名、销售量又不大的小品牌所追求的毛利率都比较高;(3)由于市场零售价格要有竞争力，而批发商、零售商又要求获利高，制造商只能让出自己的利益，因而制造商赢利低。
三、渠道成员分工
1.分销管理。这种模式是相对弱小的制造商和相对强大的经销商结合的产物，双方的定位比较明确，制造商开发出相关的产品，总代理根据市场状况选择中意的产品，分销全部交给代理商管理，当地的批发和零售价格都由当地总代理决定。
2.促销管理。由于制造商在各地的营销人员很少，很难开展大规模的促销活动，更谈不上针对各地情况制定灵活的促销方案，促销活动交由代理商管理。
3.售后服务。制造商对渠道的售后服务主要体现在配件供应、维修费用结算、售前不良产品换货等方面。对于一个新出现的小品牌，渠道对售后服务的要求更多。志高公司的解决办法是每次总代理商进货时多发给其提货量的0%作为售后服务的“保证金”，所有的售后问题都由总代理商在当地解决，由于有利可图，代理商也乐于把售后服务承担下来。
在这种模式下，实行总代理的地区，制造商不用对市场进行管理，只是派驻少量人员帮助总代理分销和处理一些突发事件，减少了市场压力，能够专心于产品生产制造与研发。(www.xing528.com)
[案例5］科龙的渠道模式
科龙是区域总经销制和管理式垂直营销渠道结构相结合的渠道模式。这种模式的外部特征是:一方面采用区域总经销的模式，另一方面，科龙在全国各省建有营销分公司，负责当地的渠道开发和终端建设，协调厂家与经销商之间的矛盾，强调厂家与经销商的合作。科龙对于大型的家电连锁集团也非常重视，但科龙的大部分销售额还是靠全国数量众多的家电专营商完成的。
科龙实行多品牌、分渠道的产品组合策略，重视通过中、低档冰箱占领市场;第三方物流公司负责物流;通过严格控制厂家的成本，严格控制物流和价格体系，确保渠道利润空间;经常调整渠道成员和强化终端促销工作。
科龙这种渠道模式的内在特点是:强调通过给经销商较大的利润空间，使经销商积极承担冰箱渠道中的物流和融资功能，强调对经销商的压货和占用其资金;强调确保经销商积极主推科龙公司的冰箱产品;强调科龙公司的管理式垂直营销渠道结构对经销商的服务、控制;强调通过结合经销商的资源以及科龙公司的营销人员的投入来强化终端促销。
(注:上述文章摘自汪涛，李进武．空调营销渠道模式比较研究.销售与市场．2002(3)．)
[案例6］戴尔电脑的直销方式
戴尔出售电脑的方式有些特别，主要是通过电话直接将电脑卖给客户，开创了直接面对消费者的商业模式。实践证明:通过开拓性的“直线订购模式”，戴尔公司和大型跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立了直接联系，戴尔公司不仅通过免费直拨电话向他们销售电脑，还为他们提供技术咨询和及时周到的售后服务。
随着互联网络的兴起，戴尔将营销重点转移到网路直销上来，通过网络，客户可以了解报价，比较产品，开展订购，获得技术支援。实践证明，Interet直销是一个强有力的促销手段，戴尔直接从用户手中收取订单，然后再根据他们的要求组装电脑。这种与客户的直接接触加强了反馈功能，戴尔可以生产出客户需要的任何产品，而不会造成积压。
与电话订购方式相比，网上销售有更多的优越性。顾客不再需要打电话给公司，而只要接上环球网即可。戴尔提供了有关技术支援、产品和定价资讯的联机服务，因此它可以用更少的雇员与更多的客户打交道，此举节省了大笔开支。
与分销比较，戴尔直销模式的特点是:按照客户需求制造电脑，并向客户直接发货。直销抛弃了中间渠道，采取点对点的销售方式，因而大大加速了资金的周转，降低了成本。
(二)实训任务
1.根据背景材料分析上述案例中各自的营销渠道模式的特点。
2.以上几种模式都各有其利弊，请分析各自模式的利弊。
3.请根据相关的知识设计一份完整的汽车配件营销渠道方案。
(三)实训流程
1.在授课教师的指导下分组(4～6人为一组)并记录分组情况。
2.各组开展讨论，分别总结上述案例的利弊并提出自己的建议。
3.各组选派代表发言阐述本组的汽车配件营销渠道方案。
4.授课老师评价各组方案。
5.各组学生完成本组的汽车配件营销渠道方案。
(四)实训过程实录和作品
1.分组情况记载
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2.各组开展讨论的记录
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3.各组代表发言
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4.各组归纳整理本组的营销渠道方案
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5.授课老师评价各组方案
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6.各组学生完成本组的营销渠道方案
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