企业信息化与管理：内涵、内容

9　企业集成信息化

9．1　企业信息化：内涵、内容

9．1．1　企业信息化的基本内涵

随着信息技术的迅猛发展，全球信息化浪潮愈演愈烈。自从1993年美国“信息高速公路——国家信息基础结构（NII）”计划的提出与实施以来，一个以推进信息化为核心的新的发展战略已被世界各国推崇备至，信息化已成为各国增强和提升其综合国力与竞争力的重要途径。企业作为经济社会的基本单元和国民经济的重要组成部分，其信息化是国民经济信息化的基础，是推进国民经济信息化进程的关键所在。

随着社会信息化进程的不断深化，企业信息化问题已经引起众多学者和专家的关注，成为当今管理理论与实践领域研究的前沿课题。然而，关于企业信息化问题，众多学者各持己见，对企业信息化的认识和理解也不尽相同。

关于企业信息化，国内学术界从相应角度提出了一些各有侧重的解释，主要代表性的观点有：例如，高俊书（1998）认为企业信息化是企业应用现代信息技术，开发应用信息资源，实现企业现代化的过程：^[1]张莉、连刚（1998）则从资源的角度指出，企业信息化是利用信息技术获取、处理、传输、应用知识和信息资源，使企业的竞争力更强和收益更多的一个动态过程；^[2]而张瑜、陈禹（1998）从战略和组织角度指出，企业信息化是一个战略的高效能、多元化平台，使企业围绕战略目标优化组合并充分利用所有资源的战略基础；^[3]张志檀（1997）则从企业信息化内容的角度认为，企业信息化是企业生产过程、物料移动、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程数字化，通过各种信息系统网络加工生成新的信息资源，使得人们洞悉各类动态业务中的一切信息，以作出有利于生产要素优化组合的决策，使企业资源合理配置，适应瞬息万变的市场经济环境；^[4]乌加培先生（1998）认为，企业信息化是指企业应用信息技术，开发利用信息资源，目的是为了在提高企业活动效率和水平的基础上，最终增加企业经济效益和增强企业的竞争力；^[5]而梁滨（2000）则从人本管理的角度将企业信息化定义为信息法人利用信息技术，开发企业信息资源，调动人力资源潜能，并建立与之相适应的组织模式，推进企业现代化、提高企业经济效益和竞争力的过程；^[6]霍国庆博士（2004）则认为企业信息化是应用信息技术改造传统业务流程和塑造新的业务流程的过程。^[7]虽然上述这些描述从多个角度对企业信息化进行了界定，但大多都侧重于强调信息技术的应用，而且对于企业信息化过程的内容、目标等方面的解释也相对比较宽泛，这都将不利于企业信息化的实践。不过，这些关于企业信息化的认识，无疑是关于企业信息化内涵富有创造性的探索，为企业信息化内涵的界定提供了有益的基础和借鉴。

在众多专家学者的研究基础上，结合实践中企业信息化过程的实际，我们认为企业信息化是在一定条件下，企业根据企业经营目标，合理开发、利用信息资源，促进企业业务活动或流程不断改造，从而提升企业业务活动水平和效率的动态过程。其含义主要包括这样几个方面：

（1）企业信息化不是“信息技术化”，根据《辞海》中关于“化”的解释，“信息化”可以描述为使客观事物转变为信息性质或状态的行动或过程，从这个意义上来讲，尽管信息技术是很重要的，但企业信息化的核心在于企业信息资源的开发和利用，这实际上也是符合企业信息资源管理思维的。

（2）企业信息化的目的在于通过信息资源的开发与利用，促使企业业务及其流程得到积极的改造，从而提升企业活动的效率和水平，增强企业竞争能力，更好地实现企业目标。

（3）企业信息化作为一种企业行为，并不是“空中楼阁”，其实施需要一些基础条件的支持，比如信息技术条件、管理条件、资源（资金、人员）条件等，企业信息化发展的历史进程和实践表明，其实施是一种有条件的企业行为或选择。

（4）企业信息化的过程不是静止的、一蹴而就的，在实施过程中它不仅要随着企业发展目标的调整而变化，同时，随着信息技术以及其他条件的变化，其信息化的内容也是不断发展的。因此从这方面来看，企业信息化是一个永无止境的动态发展过程。

（5）企业信息化不仅是先进信息技术在企业活动中应用的过程，还是企业信息资源开发和利用的过程，而且它还是对企业业务活动及其模式进行转换与创新的过程。从信息资源角度来看，其作用和价值的实现是与企业经营管理模式的转变相匹配的。

9．1．2　企业信息化的基本内容

关于企业信息化的内容，众多学者亦有着不尽相同的见解。例如，乌家培先生（1998）认为，企业信息化包括紧密相连的两个部分，它们是企业业务信息化与企业管理信息化；而周宏仁博士（1998）认为，企业信息化主要包括生产过程自动化和管理信息化；中国信息协会副会长高纯德（1998）认为，企业信息化的内容包括产品设计信息化、生产过程信息化、产品／服务销售信息化、管理信息化以及决策信息化；^[8]而崔岱远先生（1998）则认为企业信息化包括三方面内容，即信息支撑体系、信息服务体系以及信息保障体系。^[9]

根据上述关于企业信息化内涵的描述，企业信息化的关键就是在信息技术的支持下，有效利用信息资源促使企业业务活动或流程更加有效，该行为的主要对象是企业业务活动及其流程。一般而言，企业活动主要包括企业内部业务活动和企业与外部联系的业务活动，其中企业内部业务活动可以划分为作业层活动、管理层活动、决策层活动，而企业外部业务活动主要包括企业间活动以及企业与客户之间的相关活动。因此，从企业业务活动的角度来看，企业信息化主要包括三个方面的内容，即作业信息化、管理信息化以及商务信息化。

其中，作业信息化是指在先进信息技术的支持条件下，充分、有效地开发并利用相关信息资源，优化并促进企业作业层活动过程的自动化，从而提升作业活动的效率和水平。例如，就制造业企业的生产过程而言，在CAD、CAPP、CAM等技术的支持下，通过对产品设计与开发活动、工艺设计以及制造等活动中相关信息的共享、交流和利用，有效地提高产品设计、制造等过程的自动化水平，从而促使企业生产过程更加灵活有效，企业产品能够更加适合用户的需要。管理信息化是指在企业管理的各个活动或环节中，利用现代信息技术的支持，有效地开发与利用企业管理信息资源，实现管理模式及其流程的改进，促进企业管理活动的效率和水平的提升。例如，ERP就是在管理信息系统技术、决策支持系统技术、计算机网络技术等支持下，充分、有效地开发、交流和利用市场／营销管理、财务管理、生产管理等管理活动或环节中的信息资源，实现企业管理模式的转变，从而提升管理活动的效率与水平，更加有效地配置资源，实现企业的目标。商务信息化实际就是在企业与外部客户、供应商等的业务活动过程中，在信息技术的支持下，充分有效地对关于客户、供应商等方面的信息资源进行开发与利用，实现企业商务活动模式与流程的转化，从而提升商务活动的效率与水平，有效地增强企业竞争力，更好地实现企业的效益目标。

9．2　企业集成信息化的基本含义与思路

9．2．1　企业集成信息化的内涵

随着全球经济一体化进程的不断深化，企业经营环境日益变幻莫测、竞争日益激烈，企业信息化已经成为企业增强其竞争力，获取竞争优势的重要战略选择。在企业信息化如火如荼的发展进程中，各种集成现象层出不穷，如ERP、SCM、CIMS等，企业信息化的集成趋势日益明显，而众多专家学者亦从不同角度关于企业信息化演进的研究表明，集成将是企业信息化演进的一个重要方向。例如，Nagy Hanna（1995）在其提出的信息技术扩散模型中指出，信息技术在企业中扩散的提高、转型阶段需要技术、流程等方面的集成和重组；而左美云（2002）则从信息系统应用的角度指出，企业信息化将从单项应用走向综合集成；^[10]程刚（2003）从管理信息化的角度指出，企业管理信息化的发展方向是高度的集成；^[11]而游战清等（2004）则从商务模式的角度认为，企业信息化的发展方向是基于互联网（Internet）技术来完成协同式的商务。^[12]

实际上，随着企业信息化进程的不断深化，企业在信息化过程中所面临的问题越来越多样化、复杂化，而集成作为解决复杂性问题的有效方法，无疑为解决企业信息化问题，成功实施信息化过程提供了有效的途径，因此，从这个意义上来讲，企业信息化朝着集成方向发展亦是必然。

从众多学者关于企业信息化过程中对集成问题的理解来看，大多还是侧重于企业信息化过程中信息技术的集成或集成的技术实现方面，然而，这种强调技术性的认识有可能将企业信息化实践引入误区，影响和局限集成思想与方法的作用与效能在企业信息化过程中的有效发挥。根据前述关于企业信息化含义的分析，企业信息化的目的和意义并不是在于某些先进信息技术的应用，而是在于在信息技术以及相关条件的支持下，使得包含在企业各种经营管理活动中的信息资源能够得到充分、有效的开发与利用，从而促进企业经营管理活动（流程）及其模式得到积极的改进或转化，提升企业业务活动效率和水平，更好地实现企业目标，而从企业信息化的实践来看，ERP、CIMS等无非都是以完整、高效的信息流为指导，对企业原有活动流程、管理模式等进行改造，从而协调企业各个层面的业务活动，提升业务活动的整体效率与水平，共同为客户创造价值的过程。因此，从这个意义上而言，企业信息化过程中集成问题的核心在于信息流资源的集成，这实际上也是企业信息资源集成管理思维的体现和要求。

基于上述分析，本文认为，企业集成信息化是指根据企业特定目标或需求，在信息技术的支持条件下，按照一定的方式将内含在企业活动流程中的各种信息流要素整合成一个有机的整体，通过各种信息流要素之间的竞争、互补以及协同作用，优化并提升企业信息流整体结构和效能，更加充分有效地开发与利用信息资源，促进企业经营管理活动（流程）及其模式的改造，从而实现企业经营管理活动效率与水平的整体提升或跃变的过程。企业集成信息化是集成思想与方法在企业信息化实施过程中的创造性的应用，其关键是企业信息流集成，它不仅符合信息资源集成管理的思想和要求，同时也代表了企业信息化发展的趋势和方向。

9．2．2　企业集成信息化的基本思路

根据前面关于企业信息化含义的论述，如何利用信息资源，实现企业业务流程的改造和创新是企业信息化能否成功的关键问题。因此，正确理解和认识信息流的作用以及与企业流程重构的关系，是合理、有效地实施企业集成信息化的基础，是成功实现企业集成信息化目标的重要前提。

企业作为一种经济组织，实际上是由人、财、物等生产要素按一定的流程组合而成的。业务流程作为企业进行价值创造、满足客户需求、实现效益目标的逻辑相关的一系列活动，是企业构筑的基础单元，企业的运营实际上是依赖企业中众多业务流程来实现的。一般而言，企业业务流程由物流、资金流和信息流三大核心流构成，它们之间的关系可以简要描述为图9．1。

图9．1　企业业务流程概念模型

如图所示，企业开展的生产经营活动实际上是企业主体（人）通过对企业信息流的控制实现对物流和资金流控制的过程。一般而言，在这个过程中，信息流先于物流而动，而物流又先于资金流而动，而且从三者的关系来看，物流是基础，信息流是核心，而资金流则是针对物流和资金流的逆动，因此从这个意义上而言，企业信息流实际上引导、控制和协调着各种企业资源的配置和运动。

随着企业经营环境的不断变化，企业对业务流程关注的重点也逐渐从物流、资金流转向信息流，现代企业中的信息流承担着精简业务流程，提高质量和改进企业业务运作的重任（楼天阳，何佳讯）正如世界上最大的种子培育公司——美国先锋公司的首席执行官托马斯·厄本所言，对今天的公司所作的最有用的描述，是对那些信息集散地之间的信息内容及信息流动的描述。^[13]因此，通过企业信息流的集成，将企业中原有破碎的信息流有机地融为一体，使企业实现以信息流为先导，实现物流、资金流的全面整合，从而实现企业业务流程的重构是企业必然的选择。

霍国庆（2004）关于业务流程重组与信息流重组的关系的研究表明，企业业务流程与信息流作为企业中的两种客观存在，在企业实施信息化之前是一体化的，信息处理与业务活动是同一过程，而企业信息化的实施，使得信息流和业务流程得以分离。这种逻辑上的统一性以及信息化实施过程中的二分性，为企业在信息化过程中实现业务流程的改造或重构提供了新的视角与手段。从这个意义上来讲，企业实现其信息化目标的过程可以划分为两个层面：一个是信息流的集成，另一个是业务流程（主体是物流）的重构，其中信息流集成处于先导层面，而业务流程重构则处于操作层面。

有鉴于此，企业集成信息化的基本思路可以主要概括为：①根据企业目标与需求分析并识别企业核心信息流。②依据企业运营规律和信息流规律确定企业信息流的集成模式。③实施集成，形成一体化的企业信息流结构。④根据信息流与业务流程的逻辑统一关系，以集成化的企业信息流程结构为指导实施业务流程（主体是物流）的重组，在信息技术的支持下，进而改造并转化企业业务流程，实现企业业务活动的整体效率与水平的提升。鉴于本书的选题，下面主要从信息资源管理的角度出发，侧重于探讨企业集成信息化过程中信息流集成层面的问题。

9．3　企业集成信息化的基本模式

企业集成信息化是通过企业信息流的集成，促进企业业务流程的重组与转型，从而实现企业经营管理活动效率与水平的整体提升或跃变的过程。根据霍国庆（2004）等提出的信息流重组概念和理论，其目的具体概括起来主要包括三个层面的内容，即增强并提升企业的价值创造能力，重塑企业的核心竞争力；适应日益变幻莫测的经营环境，满足不断变化的多样化、复杂化、个性化的客户需求；促进企业转型，创新企业的经营管理模式。从企业信息流重组的角度来看，^[14]与上述目标相适应，存在三种不同的信息流集成方式，这也就形成了三种企业集成信息化的实施途径与模式，分别是基于价值链的集成模式、基于大规模定制的集成模式以及基于虚拟企业的集成模式。

9．3．1　基于价值链的集成信息化模式

价值链（Value Chain）最初是由美国哈佛大学教授Michael E．Porter（1985）在其《竞争优势》一书中提出的。作为一种对企业竞争优势进行分析的战略性框架，近年来不断地被发展和创新，并应用于财务分析、市场营销、成本管理等众多企业管理的专门领域。

从企业经济活动的角度分析，价值链是一个企业中那些能够增加企业所提供的产品或服务的价值的业务活动的总称，一般这些活动可称为价值活动。基于价值链的分析，企业可以明确各项业务活动哪些是“增值”的、哪些是“不增值”的，进而判断企业各项价值活动所创造的利润空间，从而更加有效地识别企业价值活动之间的关系、明确企业的竞争优势并支持企业选择最恰当的战略。

由于企业价值链中的各项活动都对应着相关的信息流程，因此，通过价值链分析，可以根据企业信息流的价值增值能力识别出企业的核心信息流，同时依据企业核心信息流的运行来选择和确定相关的辅助信息流，然后根据企业的目标和需求，运用集成的思想和方法将企业的核心信息流以及辅助信息流有机地融合起来，在企业的各种信息流程之间形成互补、竞争和协同的作用关系，实现企业信息流整体效能的提升，从而促进企业价值活动的整体优化，增强企业的价值创造能力和核心竞争力，更好地实现企业目标。

关于企业核心信息流的识别，一般可以采用信息流矩阵进行分析。信息流矩阵分析主要是依据信息流程价值增值能力以及战略重要性，对信息流程进行优先级划分，进而确定核心信息流程（钱肇基，1999），^[15]其模型如图9．2所示。

图9．2　核心信息流矩阵分析模型

其中象限1中的信息流具有很强的价值增值能力同时对于企业战略目标的实现极为重要，属于核心信息流程，是企业信息流集成的重要部分；而象限2的信息流具有较强的价值增值能力但与企业战略的关联度较小，象限4的信息流则对于企业战略目标的实现极为重要，但其价值增值能力有限，对于这两类信息流，企业应该具体分析，有选择地作为信息流集成的要素；对于位于象限3中既不具备战略意义又缺乏价值增值能力的信息流，除部分必要的信息流作为辅助流程保留外，其余的应该精简、外包或删除。

企业识别并确定了其核心信息流与辅助信息流后，按照价值链的基本要求将它们组织起来，并在相应的信息技术或信息系统的支持下实现信息流程的整合，从而带动企业价值活动的优化与整合，促进企业经营管理活动效率与水平的整体提升或跃变。以制造业为例，一般企业的信息流主要包括市场营销信息流、客户服务信息流、生产控制信息流等，基于价值链的集成可简要概括为如图9．3所示的模型。

图9．3　基于价值链的信息流集成

9．3．2　基于大规模定制的集成信息化模式

未来社会将要提供的并不是有限的、标准化的商品，而是有史以来最大多样化、非标准化的商品和服务（Alvin Toffler，1970）。^[16]在当今时代，客户对产品与服务的评价不再仅仅停留在功能、性价比等方面，他们希望企业的产品或服务能够满足其个性化的需求，甚至希望企业能够按照他们自己的设计或要求来提供产品或服务。面对经济全球化的浪潮和日益激烈的市场竞争，亨利·福特的格言“你可以选择你想要的任何颜色，只要它不是黑色”已不再适应于今天的市场，为了赢得竞争，企业必须满足日益多元化、个性化的客户需求。

大规模定制（Mass Customization）作为大规模和定制的有机融合，是在大批量生产成本范围内有效满足个性化客户需求而形成的一种生产经营管理模式，是企业提供产品或服务的新范式，是透视企业竞争的新方法，Pine（1993）称之为企业竞争的新前沿。^[17]相对于大规模生产，大规模定制的特点主要体现为：①以个性化的客户需求为驱动。②以构件模块化和可互换的产品设计为基础。③以敏捷化、柔性化和集成化的制造平台为手段。④以竞争合作的企业内外供应链管理为支撑。

从大规模定制的角度来看，企业首要是迅速准确地获得客户需求信息，再将客户需求快速转化为产品或服务，然后实现小批量、多品种的大规模定制生产。从这个角度来看，企业的核心信息流一般主要包括市场营销信息流、产品研发信息流、生产制造信息流等，而辅助信息流则主要包括财务信息流、人力资源信息流、业务管理等。因此，为了促进企业更好地适应客户的个性化需求，企业应该根据其战略目标与需求，运用集成的思想和方法，以客户需求信息（流）为起点和驱动，按照大规模定制的基本要求，将企业的相关信息流有机地整合起来，在信息技术与信息系统的支持下，推动企业业务活动的重组或转型，实现客户信息、设计信息、产品信息等信息资源在企业内各个部门以及企业外的合作伙伴之间及时、准确的交流和共享，从而促进对客户需求的快速反应。

一般而言，这些信息流的集成可以简要概括为如图9．4所示的概念模型。

图9．4　基于大规模定制的信息流集成

如图所示，集成模式中，企业利用各种信息系统将市场营销、产品研发以及生产制造等核心信息流围绕客户需求有机地集成起来。其中，市场营销系统和客户关系管理系统主要整合与客户需求相关的信息流，从而有效地获取、处理客户的需求信息；产品研发系统通过融合产品开发、设计的相关信息流，实现了客户需求快速、有效的转化为相应的产品设计，同时高效地承接了客户需求与产品生产流程；而柔性制造系统以及供应链管理系统则有效地将与产品生产以及相关资源（原材料、零部件等）等信息流程集成起来，从而促使有效地整合企业资源，并将相应的产品设计物化为能够满足客户需要的产品，实现对客户个性化需求的快速响应；而战略规划系统、财务系统、人力资源系统、办公自动化系统等系统的集成，有效地促进了企业各功能系统和企业内外部的关系的协调，从而为核心流程提供了有效的运行基础和支持。当然，该模型仅仅是提供了面向大规模定制的信息流集成的一个概念性的框架，具体内容企业尚需根据具体情况而定。

9．3．3　基于虚拟企业的集成信息化模式(www.xing528.com)

随着市场竞争的加剧，企业开始将资源整合的范围拓展到企业外部，由于内部业务流程重组的过多使用会导致其报酬率递减（赵春明，1999），^[18]因此，基于核心能力和外部资源整合的企业经营管理模式——虚拟企业——就成为众多企业的战略选择。一般而言，虚拟企业是一些相互独立的商业过程或企业所组成的动态联盟，这些企业在设计、制造、分销等领域分别为联盟贡献出自己的核心能力，以实现技能共享、成本分担，应对快速变化的市场机遇（陈剑、冯蔚东，2002）。^[19]其中，处于动态联盟中心的企业一般被称为盟主，而其他企业则被称为伙伴企业。

虚拟企业本质上是不同企业核心能力的集合体，其核心能力对应着虚拟企业的核心信息流。因此，通过信息流的集成，将虚拟企业中各成员企业的核心信息流有机地整合起来，实现虚拟企业信息流整体的协同运行，利用信息或知识的共享和交流，促进虚拟企业中各成员企业的核心能力的互补和协同，更好地整合企业内外资源，从而有效地促进虚拟企业整体运行效能的提升，更好地适应市场的竞争。总体而言，虚拟企业的核心信息流主要由各成员企业的核心信息流构成，其中盟主企业的核心信息流处于主导和核心地位，虚拟企业信息流的集成过程实际上是以盟主企业核心信息流为中心，不断寻找、优化、互补和整合相关成员企业核心信息流的过程，其模式可简要描述为如图9．5所示的模型。

图9．5　基于虚拟企业的信息流集成

图中，每个信息流代表着虚拟企业中各个成员企业的核心能力，显然通过成员企业核心信息流的集成，促进了各成员企业核心能力的融合，从而推动虚拟企业整体能力水平的增强和提升，实现成员企业内外资源的有效整合，更加有效地满足市场的需求。另外，从虚拟企业中各成员企业所处的地位来看，其信息流集成主要包括两个层面：一是以盟主企业的核心信息流为中心和主导，其他成员企业的核心信息流围绕它进行有机的匹配和融合，从而形成虚拟企业的核心信息流；二是每个成员企业根据虚拟企业的战略目标，对其内部核心信息流进行整合，以满足虚拟企业整体运行的需要。

从上述三种企业集成信息化模式来看，基于价值链的集成模式侧重于从价值增值的角度考虑企业信息流的集成，主要是面向企业内部资源的整合，其作用主要在于通过企业内核心信息流的有机融合，促进企业业务流程的优化与规范，从而增强并提升企业整体的价值增值能力和水平，更好地实现企业目标；而基于大规模定制的集成模式则侧重从满足客户个性化需求的角度来考虑企业信息流的集成，其作用主要在于客户在需求的驱动下，通过产品研发、生产制造等信息流的整合，促进客户需求信息及时有效的共享、交流与转换，从而提升企业的快速反应能力，实现企业内外资源的有效整合，更好地适应环境的变化并有效满足日益个性化的客户需求；基于虚拟企业的集成模式则是侧重于从企业外部资源以及核心能力整合的角度来考虑企业信息流的集成，它是以企业核心能力为基础，通过企业间核心信息流的集成，促进企业间核心能力的互补和协同，从而实现虚拟企业整体核心能力的跃变，增强并提升虚拟企业的竞争能力和水平，使企业获得基于“双赢”的跃变式发展。显然，从信息流集成范围、集成强度以及集成的复杂程度来看，这三种集成模式之间也存在层次演进的内在联系，企业在实践中可以依据具体情况进行有选择的实施。

9．4　案例分析：海尔信息化模式

创立于1984年、崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过近20年的卓越创新和艰苦奋斗，海尔已经发展成为一家世界著名的家电行业跨国企业，初步搭建了国际化企业框架。在家电行业无序竞争加剧的情况下，海尔集团之所以取得如此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的（张瑞敏，2002）。^[20]海尔自1995年就成立信息中心专门负责推进企业信息化工作，不断加大信息化投入和应用，多年来海尔集团共投入近4000多万元资金，应用高新计算机技术，结合企业的实际应用，已经逐步推广并实施覆盖全国的信息网络，标志着企业进步的CAD、Internet、电话服务中心、售后服务网络系统、营销网络通讯系统、MPR、CIMS等多种应用。海尔集团信息化工作，已经走在国内企业的前列，其建立和形成的以订单信息流为中心的全面信息化管理模式，已经成为我国企业信息化的一个重要的样板模式。

海尔的企业全面信息化管理是以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，这可以用“一流三网”来概括。“一流”是指以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球的分支机构整合在统一的物流平台之上，从而使供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。海尔的“一流三网”实现了四个目标：①为订单而采购，消灭库存。②通过整合内部资源、优化外部资源，使原来的2336家供应商优化到了840家，建立了更加强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。③实现了三个即时（JIT），即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程。④实现了与用户的零距离。目前，海尔100%的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到三天；网上支付已达到总支付额的20% （SAP，2002）。^[21]

海尔利用“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、遍布全国的分销管理系统和客户服务响应Call－Center系统，并形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速送发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应速度。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描，红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送，海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。而且，海尔在全集团范围内通过实施CIMS（计算机集成制造系统）提高了制造系统的柔性并实现了e制造，生产线可以实现不同型号的产品的混流生产。如海尔电脑建成国内首条FIMS柔性电脑生产线。海尔电脑从接到订单到出厂，中间的每一道工序都是在电脑系统的集成管理和严格监控之下完成的。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对地开发了EOS商务系统、ERP系统、DM磁盘管理系统、PTM产品跟踪管理系统、TM自动测试系统、JIT三定配送系统六大辅助系统。正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。另外，海尔通过其电子商务平台的搭建，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务，并且利用电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。

在订单信息流的带动下，海尔围绕订单信息流这个中心对原来的事业部组织机制与业务模式进行了战略性调整，形成了以市场链为纽带的业务流程，其模型如图9．6所示。

图9．6　市场链业务模型

具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新订单支持流程3R（R＆D研发、HR——人力资源开发、CR——客户管理），和保证订单实施完成的基础支持流程3T（TCM——全面预算、TPM——全面设备管理、TQM——全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。这是海尔市场链的支持流程。海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”的管理法。

整合后集团同步的业务流程中全球的商流（商流本部、海外推进本部）搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取订单；产品本部在3R开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断地创造用户新的需求，创造新的订单；产品事业部在3T基础支持流程支持下将商流获取的订单和产品本部创造的订单执行实施，在海尔流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制，采用CIMS（计算机集成制造系统）辅助，实现柔性化生产；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT订单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和3R、3T等支持流程体系，商流、海外推出全球营销网络获得的订单形成订单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照订单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送竞赛系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步业务流程。这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。

信息化进程是没有止境的。海尔将从以下四个方面的工作继续强化在企业全面信息化管理上取得的优势：①保持CRM精神——以客户的满意度为中心；②优化SCM效果——与业务伙伴协同商务，共同发展；③推广ERP应用——扩展企业内部市场链的效果；④信息系统支持海尔的第三方商流和第三方物流的发展要求，成为第三方的信息应用平台（张瑞敏，2002）。在已经到来的全球微利时代的激烈竞争中，海尔集团利用全面信息化管理，实现了以订单信息流为中心的同步流程，达到企业、用户、分供方三赢的目标，因而具有了更强的国际竞争力，加快了向世界500强挺进的步伐。

海尔信息化的特色与成功为企业信息化的建设提供了借鉴与启示，主要包括这样几个方面：

（1）信息化不是信息技术化，其重点在于信息资源的开发与利用，海尔信息化是以订单信息流为中心的，以信息流带动物流、资金流是其核心理念。

（2）信息流集成是企业信息化目标实现的关键，海尔在各种信息系统及技术的支持下，促进了各系统之间的无缝集成，实现了围绕订单信息流的价值增值、面向个性化需求的大规模定制以及基于EC平台的动态企业联盟。

（3）以信息流为核心带动企业业务流程的转型与创新是企业信息化成功的有效途径，海尔在订单信息流驱动下，实现了以订单信息流为核心的业务流程再造，构筑了以市场链为纽带的业务流程，促进了企业业务模式与管理的转型。

（4）信息化是企业增强竞争力的有效方式，海尔的信息化建设，从相当程度上来源于积极推进国际化战略的需要和压力，而从海尔进军国际市场到国际化的企业，其国际竞争力的提升，企业信息化功不可没。

（5）信息文化是信息化建设的重要保障，海尔的信息化进程，是以海尔文化和“OEC”理念为基础的，它们为海尔全面信息化管理的实施提供了重要的思想基础和精神支撑。

9．5　本章小结

本章从分析企业信息化的内涵入手，探讨了企业信息化的基本内容、企业集成信息化的内涵与思路以及企业集成信息化的基本模式等问题，具体内容主要包括：

（1）企业信息化的基本内涵、基本内容。

（2）企业集成信息化的基本含义、信息流集成与业务重构的关系、企业集成信息化的基本思路。

（3）企业集成信息化的基本模式，即基于价值链的集成信息化模式、基于大规模定制的集成信息化模式、基于虚拟企业的集成信息化模式。

（4）海尔信息化模式的案例分析，即海尔信息流集成的模式、以市场链为纽带的业务流程再造、海尔全面信息化管理成功的启示。

【注释】

[1]高俊书．浅议企业信息化．理论学习与研究，1998（3）

[2]张莉，连刚．PDM与企业信息化．信息产业导报，1998－9－28（4）

[3]张瑜，陈禹．企业信息化：一个战略的高效能、多元化的平台．中国软科学，1998（3）

[4]张志檀．企业信息化实用指南．中国石化出版社，1997．11

[5]98企业信息化研讨交流会文集．中国信息协会，中国企业管理协会，1998．10～15

[6]梁滨．企业信息化的基础理论与评价方法．科学出版社，2000．11

[7]霍国庆等著．企业信息资源集成管理战略理论与案例．清华大学出版社，2004

[8]98企业信息化研讨交流会文集．中国信息协会，中国企业管理协会，1998．3～45

[9]崔岱远．推动国有企业信息化，促进企业技术进步．中国信息导报，1998 （7）

[10]左美云主编．企业信息管理：强化IT项目管理实现企业知识管理．中国物价出版社，2002．28

[11]程刚著．企业管理信息化模式及实施保障体系．中国科学技术大学出版社，2003．48～55

[12]游战清等编著．企业信息化理论与案例．机械工业出版社，2004．19

[13]楼天阳，何佳讯．企业信息流的价值再定位和IT管理方略．http：／／WWW．amteam．org／web／docs 2000

[14]王能元，霍国庆．信息流重组模型研究．南开管理评论，2004（3）：69～73

[15]钱肇基，熊能．企业战略再造．中国电力出版社，1999

[16]Toffler，A，Future Shock．New York：Bantam Books．1971

[17]Pine B J，Mass Customization：the New Frontier in Business Competition．Boston：Harvard Business School Press．1993

[18]赵春明．虚拟企业．浙江人民出版社，1999

[19]陈剑，冯蔚东．虚拟企业构建与管理．清华大学出版社，2002

[20]张瑞敏．实施以市场链纽带的业务流程，再创企业全面信息化管理．http：／／www．cnii．com．cn／20020131

[21]SAP．海尔集团通过mySAP．com实现“一流三网”．http：／／www．sapchina．com 2002