光大银行太原分行信贷运行分析报告

光大银行太原分行信贷运行分析报告

2011年，中国光大银行太原分行在总行党委的正确领导和监管机构的指导下，面对国内外复杂多变的经济金融环境，紧紧围绕“六个转变”工作方针，在全行干部员工的努力拼搏下，上下一心、齐心协力、深化改革、真抓实干，实现了分行平稳健康发展。截止2011年12月末，光大银行太原分行共有营业网点17家（含1家二级分行和1家异地支行），员工700多名，资产总额470亿元，一般性存款余额382亿元，贷款275亿元，市场综合占比6％，市场占比居全系统第2，网均储蓄居系统内第1。

一、2011年经营情况和信贷运行情况分析

（一）公司业务主动调整，模式化经营进展顺利

2011年，受稳健的货币政策影响，光大银行太原分行的公司业务发展面临较大压力，主要存在三方面矛盾:一是主要客户资金需求旺盛与我行信贷资源紧缺的矛盾；二是业务的发展，尤其是中小业务发展与信贷政策、人员不到位的矛盾；三是客户结构、业务结构调整不到位的矛盾，全年经营形势异常严峻。在这个背景下，对公业务也经历了波浪式发展，由年初坎坷起伏，到三季度跌至谷底，再到四季度恢复增长。在分行党委的领导下，公司条线以模式化为推手，既立足现实，做好当务之急的存款工作；又着眼未来，对制约公司业务长期发展的“硬伤”和“顽疾”进行了大刀阔斧的改革，及时引导客户经理在投向、利率、期限等方面进行调整，不断优化客户结构，实现了公司业务的稳步发展。

光大银行太原分行紧紧围绕山西省具有比较优势的煤炭行业，从产业链、供应链和资金链上认真分析，详细论证，先后出台了煤电联动、煤焦联动、煤化联动等具有山西区域经济特点的模式化方案。煤电联动业务中，已批复授信额度4亿元，授信余额3亿元，发展了一批围绕核心煤炭企业的基础客户群。除此之外，煤焦、煤化模式化方案也在积极推进，以阳煤、晋煤为核心的26家煤化工企业的煤化工方案已获总行审批，分行还力争做深做透区域主流行业，创新担保方式，不断扩大授信客户范围。2011年，采用煤炭行业民营整合主体采矿权承诺质押加担保模式，对部分民营控股或参股整合主体进行了授信，目前，已审批通过授信客户10户，授信敞口额度23亿元，拉动存款25亿元，扩大了我行在煤炭等主流行业的影响力。

资产业务方面，在监管部门实行严格存贷比考核政策下，全行贷款投放只能在规模内自我调节。由于受到存款增长乏力的影响，贷款规模增长平缓，增幅明显低于去年同期。截至2011年末，全口径贷款余额255亿元，较年初增加近9亿元。

（二）零售负债业务一枝独秀，私人银行顺利开局

2011年，分行继续坚持对零售业务进行战略性投入和机制优化，按照“整合客户、突出负债、提升效益、加强联动、同业可比”的总体思路，做大做强零售业务，实现零售业务健康可持续发展。先后获得了2011年总行“最佳零售银行奖”、“最具竞争力奖”、“当地零售业务最具竞争力分行”、“最佳理财销售能力分行”、“出国金融特色业务卓越奖”；信用卡业务获得了2011年度“最佳影响力分行”、“年度十佳分行”、“最佳风险控制奖”等奖项。

零售负债业务一枝独秀。截至12月末，光大银行太原分行对私存款时点余额达到136亿元，较年初增长21亿元，超额完成总行下达的全年时点计划指标；对私存款日均余额达到129亿元，较年初增长26亿元，存款规模在系统内排名第4位，在本地同业市场时点余额位居第2位，市场占比较年初提升了0.23个百分点。

2011年，光大银行太原分行成为了系统内四家私人银行试点行之一，成立了私人银行中心筹备组，根据总行“高端零售”发展战略和私人银行建设方案，积极开展各项筹备工作提前储备私人银行客户，预料未来私人银行业务将会成为光大银行太原分行未来发展的利润增长点。

（三）中间业务稳步提升，业务结构调整卓有成效

面对2011年复杂多变的内外部形势，光大银行太原分行将大力发展中间业务作为重点，全年中间业务收入占总收入的比例达到了22％，位居行业前列。一是公私联动取得重大突破，全年信托项目合作13.6亿元；二是实现保险销售模式快速转型，全年代理寿险业务新增保费规模实现9800万元；三是个人结售汇总量达到近9亿元人民币，个人购汇量位居系统第1，实现中间业务收入近500万元，较去年同期增长26％。四是出国金融客户总量达到了2.27万人，客户九项资产余额为83亿元，其中客户储蓄存款余额为48亿元。五是票据业务增长明显，成功承销山西焦煤集团中期票据10亿元，代理发行山西省国际电力三期短期票据15亿元。

（四）风险管理效果明显，全年实现“零案件”

2011年，风险条线加强与业务条线的配合，确保信贷结构调整与授信业务安全之间的平衡。一是在当前复杂的经济环境下，通过对市场的准确定位，通过模式化经营，以及审查审批工作的精细化管理，严把客户准入关，在积极落实总行“客户结构下沉”的同时，确保客户风险底线不放松，从源头上积极主动的控制信用风险；二是组织风险排查及整改。全年共组织了十多次专项风险排查工作，基本覆盖了今年授信业务的高风险领域与环节，及早排除了风险隐患。三是加强授信后日常监控，覆盖率达100％，并注重发挥预警委员会作用，有效防范了潜在风险向现实风险的转化。四是个贷加强了逾期催收和重点客户现场平行作业，全年平行作业24次，使各项风险指标得以有效控制。五是抓好高度重视操作风险的防范与管理工作，全年实现了“零案件”目标。

二、2012年经营展望(www.xing528.com)

2012年，是“十二五”规划的承上启下之年，也是光大银行太原分行“三年规划”发展的收官之年。面对错综复杂的国内外经济形势，光大银行太原分行要深入贯彻落实科学发展观，按照总行打造国内最具创新能力银行的战略目标，不断开拓进取，扎实工作，全面推进2012年太原分行更有内涵的发展。

（一）严防风险，构筑全面有效、积极主动的合规安全网

2012年，在错综复杂的国际国内环境下，严防风险还是要放在第一位的。在信用风险方面，要做好宏观政策及区域经济政策的研究，及时捕捉业务机会，准确把握授信标准。不超前，也不畏难；不高估风险，也不放松警惕；整体上风险下沉，但个体的风险要把控。要加强对企业预警信息的监控，提高对预警事件的敏感性。要认真研究二级分行的风险管理工作，保证二级分行的健康发展。

在合规与操作风险方面，从制度建设和文化建设两方面入手，一方面要加大制度建设力度，要把制度覆盖所有的风险点，让制度约束人，减少人为因素；另一方面要多处入手，加大内控建设力度，在全行营造“不想、不敢、不能、不愿”的合规文化氛围，做好“两个不做”：“风险把控不了的业务坚持不做、制度覆盖不到的业务坚持不做”。

（二）改革创新，以“内生动力”为驱动开展各项工作

一是要合力推进综合性支行改革工作，通过推进考核机制的创新，树立正确、科学、清晰的业务发展导向，理顺综合性支行发展的各种关系，完成由过去单一零售支行向公私兼营的综合性支行的转型。

二是合力推进业务发展模式的改革创新，按照总行新的战略布局，抓住山西省综改试验区获批的前所未有的战略机遇，紧紧围绕山西地方经济的主要行业，在稳定传统大客户的基础上，通过模式化，大力拓展中小企业、小微企业客户。公司业务要按照“立足煤、做强煤；延伸煤、不唯煤”为指引开展业务，零售业务要抓住总行在太原设立私人银行中心和电子银行旗舰店这一契机，为高端客户和财富客户提供高端、优质的私人金融服务。

三是要合力推进服务模式的创新，要进一步深入发掘“阳光服务”的内涵，要以打造阳光服务品牌为目标，以服务创新为突破口，以零售业务、电子渠道为主战场，以精益化管理为抓手，在全行推广实施“阳光服务精益管理计划”，力争将服务做精做宽，做细做透，为客户提供更加便捷、实用和人性化的服务。

（三）稳中求进，好中求快，确保各项业务适度较快发展

稳中求进，好中求快，还必须要进一步抓重点，要下大力气推进模式化经营，加快发展方式的转变；下大力气调整业务结构，进一步解决对私强、对公弱；储蓄强、个贷弱这一长期困扰我行发展的大问题；要下大力气调整客户结构，进一步加快中小企业、小微企业、个人客户在我行贷款中的比重；要下大力气深化绩效考核分配改革，调动全体干部员工的工作积极性；要下大力气提升业绩，进一步提高员工收入；要下大力气构建“幸福生活、快乐工作”的企业文化，提高广大干部员工的幸福指数。

四、内涵发展，打造“幸福生活、快乐工作”的企业文化

要处理好七种关系：即防范风险与业务发展的关系；业务的规模扩张与结构调整的关系；保持传统优势与创新发展新业务的关系；费用投入与盈利提升的关系；资产业务与负债业务的关系；对公业务与对私业务的关系；当前发展与未来阶段发展的关系。

供稿单位：光大银行太原分行

执　笔　人：申毅刚