创业必防的十大风险-猎眼看人

创业要防范的十火风险

经济复苏期悄无声息地来临，再加上年关临近，许多经理人开始谋划要创业。在这里，我提醒经理人创业时需要防范以下风险。因为，创业时期企业面临着很大的风险，其中最大的是生存风险。此外，有些人虽然完成了企业初创，解决了生存风险，但企业后来面临．的很多风险，也都是创业时期积累下来的。创业时期需要防范的风险总结起来有以下几种。

◎能力缺乏的风险

什么叫经理人？经理人就是进行经营和管理的人，他的专长是经营和管理。经理人在创业初期，也只具有经营管理的能力，而老板的其他能力还暂时不具备，需要在未来的创业过程中锻炼积累。老板的能力也是一天天在实践中积累起来的，所以经理人创业初期，一定要学习如何做老板，因为你没有做过老板，缺乏老板能力，所以要学习如何做老板。其实，很多经理人在创业初期，是排斥老板能力的，并且以自己经理人的经营管理能力自居，创业初期，企业管理不重要，甚至经营能力也不重要，重要的是营销能力和做老板的基本能力。

◎角色不足的风险

经理人是进行经营和管理的人，而老板是干什么的？老板扮演四种角色，第一是企业组织里的工兵，他是最大的工兵，跑在前面，他干不了的活，别人也都干不了，因为别人没有解决问题的基本动力，所以他是从工兵开始练起的。第二，他是管理者，要对企业进行管理。第三，他是领导者，要完成决策。第四，他是资本者，要完成投资。经营管理和最后这四种角色的区别是什么？就好比是一棵树，经理人和员工就是树叶和鲜花，而树叶和鲜花要长在树枝上，树枝要长在树干上，树干长在树根上，树根长在土壤里，整个一棵树生活在空气中，树之所以能活着，是因为基本的生态环境能保证树活着。经理人所干的事就是树叶和鲜花所干的事，而老板则要干所有的事情，而这些事情要复杂得多。如果比喻成一列火车的话，经理人干的事就是司机的活，从甲地运到乙地，无非是拉钢材和木材的区别。老板干的是什么？老板要先规划图纸，从甲地到乙地怎么修这个铁路，先勘查，再画图，再施工，施工完了铺轨，轨铺完了再造火车，然后再培训司机，老板和经理人最大的区别是角色的不同。如果经理人对角色的复杂性没有认识到位，在创业过程中会很痛苦，随时都可能放弃，而且很多角色是无法找人替代的。有人会说，许多土得掉渣的老板不也走过来了？确实如此。那些初中，甚至小学都没有念完的老板，之所以能完成创业，是因为他没有任何退路，打工没人要，所以只能通过创业来混口饭吃a

◎防范经营管理以外的基本风险

经理人通常遇到的风险都在经营管理层面，老板遇到的风险是企业层面的风险。经理人平常工作中遇到的都是经营管理的风险，而其他众多的更复杂的风险都是要老板应对的。我曾在一篇《人力资源总监如何在民企做人事》的文章中写到企业里家族成员的作用，为什么经理人开不走他，就是因为他和老板一样要处理企业经营管理以外的风险，经营管理以外的风险要比经营管理风险大得多，复杂得多，而这些重要的风险就得靠“皇亲国成”处理．经理人不愿意处理也没能力处理这样的风险。所以从风险的角度来说，经理人看到的和经历的风险是很有限的，初进入创业状态，不知道应对经营管理以外的风险。

◎防范资源泡沫风险

经理人在执业的过程中积累的资源转到创业的过程中是有泡沫的。有些经理人创业前半年业绩很好，后来渐渐不行了，最后不得不把企业关掉，不知道为什么？因为经理人把过去积累的资源直接拿过来，转换成销售业绩。但资源转换之后，怎么办？过去的资源朋友给了他们一次人情，再也没有第二次人情。资源变现后没法再变，你的第一笔钱挣完了，能不能让企业继续生存下去是创业成功的关键，所以经理人在创业初期虽然资源变现很重要，但仅有这点资源变现是远远不够的，最重要是落地生根的能力，构建新的生存能力。一般来讲，经理人过去积累的资源在创业时90%都是用不上的，是泡沫，即使用上的l。%，也是转换后才能用，但仅靠转换这些过去的资源是远远度不过创业期的，需要再造企业自身的生存能力。

◎防范资金准备不足的风险(www.xing528.com)

经理人所做的创业计划书，一般计划半年、最多一年就能正常经营，走入健康发展轨道。其实企业发展过程都是有周期的，创业过程中分几个阶段，第一个阶段是婴儿期，头三年；第二个阶段是儿童期，4岁到7、8岁，这一阶段过不去的话，企业是很难生存下去的；第三个阶段是少年期，8岁到13、14岁；第四个阶段是青年期，15岁到20岁。企业到20岁才能相对成熟。但是经理人创业，应该说99%都死在怀孕期，根本就没有进入婴儿期，通常情况下是几个所谓志同道合者商量怎么干，还没有到婴儿期就死了，应该说经理人创业只有万分之一的概率进入婴儿期，大多创业计划都胎死腹中。即使进入了婴儿期，能熬过婴儿期的也很少，有30%就不错了，其中很重要的原因是资金准备不足，资金准备不足的原因是客观的现金储备与心里想干的事情之间的巨大差距。本来计划投100万元就干成的事情，其实际可能需要1000万元，而这些经理人创业是没有思想准备的。所以经理人在创业初期不仅要想怎么花钱和挣钱，更要想一想，钱花完了怎么办？无米下锅后，如何化来下锅的东西。弹尽粮绝后怎么办？弹尽粮绝能否绝处逢生，死里逃生？

◎防范老板缺位的风险

经理人创业过程，老板缺位，尽管自己是老板，但还是经理人的思维和做事方式。如果比作一场球赛的话，只是半场赛，缺老板，球赛自然是无法进行的，失败是必然的，成功反而是偶然的。一般情况下，初次创业者要学会做老板，大概需要3年左右。如果自己不注意学习的话，比较固执，冥顽不化，可能需要更长的时间。其实很多经理人创业失败就是失败在没有完成从经理人到老板的蜕变，在创业的道路上磨蹭了好几年，就是没有学习到如何做老板。但大多经理人都是被动地完成了经理人到老板的转变，如果能主动地学习做老板，尽快完成到老板的转变，也许创业的成本会很低，可极大地缩短创业时间。

◎防范做事方式的风险

经理人做事和老板创业干事有不一样的地方。老板做事靠谋划，经理人做事靠规划。老板是大概有个谋划，然后开始试着来，试一把，试两把、三把，试得多了，经营模式自然就建立起来了。在做的过程中靠随机应变化解风险，从来不会规划这个事，要靠规划这个事能做成那才怪呢。经理人创业做事都是先做规划，做商业计划书，都计划得完美无缺了，才去干，这是干事方式带来的风险。其实创业的商业计划书，无论多么详尽，比起实际创业中遇到的问题，20%都不到。创业计划书要把事情都计划到了，也就不叫创业了。

◎防范做事的状态风险

经理人做事是常态下做事，老板做事是在爆发状态下做事，老板做事很激情。经理人工作处于一种常态，经理人一旦进入创业期，不适应，因为创业时期需要爆发状态做事。于是经理人走进创业期总在爆发状态和常态之间徘徊，心想：“我怎么能这样工作？我天天这样没命没黑的图啥？”心态调整不过来，一旦适应了创业状态，再回到常态也很困难。比如，刚过去的国庆节，我本打算休息一下，结果憋得上火出毛病，又跑到了办公室工作。经理人会认为像老板天天那样激情做事，不要命地做事，没有生活品位，不值得。老板天天奔波做事是习惯，习惯成自然，老板认为就应该这样做事，遇到事情立即行动，不这样会认为是在拖拉，心里难受。所以度过创业期的老板看员工干活总认为效率低，磨蹭。其实，大可不必，如果有员工像老板这样干活，很有可能也是老板，未来是老板。所以，经理人创业要逐渐学会爆发状态，像老板那样做事，而且尽快调整心态，从心理上适应创业的状态，尽量缩短创业期。

◎防范用人风险

经理人往往用跟自己类似的人，或者说跟自己具有相同缺点的人，老板则是差异化用人，这就是区别。经理人对事情敏感，老板不仅对事情敏感，而且对人更敏感，这是角色本能的差别。所以，经理人创业要有意识地调整自己判断人的标准和眼光，用与自己互补的人，用和自己反差较大的人。当创业完成，进入相对成熟期后，基本可以用和企业文化一致的人。◎防范心理落差带来的风险 经理人在过往的经历中往往会认为老板很风光，很牛，很强势，自己一旦进入创业状态，往往找不到这种感觉，甚至生活质量极大地下降。于是带来了很大的心理落差，于是想放弃创业，摇摆不定，而这会给完成创业带来很大的风险。其实，主要原因是经理人没有想明白，什么叫老板，为什么要做老板？做老板是干什么的？

那么什么叫老板？老板的“板”共有三层意思：①老板就是企业最后一块挡风的板，这个风，就是风险。②老板是企业组织里承受压力最大的一块板，处在所有板压之下，老板这块板承受不了压力，企业就彻底被压垮了，这个压力来自企业内外，来自老板本人的内心和外部双重挤兑。③老板是社会最底层的一块板，我说过，创业老板的生活质量只比两类人高，一类是残疾人，另一类是囚犯。因为这两类人行动不方便，自由度小，前者受自身健康的约束，后者受社会管理工具的约束。老板是社会最底层的一块板，老板是世界上最不能要面子的一类人，因为要面子就没有票子，不是老板本人需要钱，而是所在的组织需要钱。老板个人可以省吃俭用，但企业组织需要的钱太多了，绝对不是靠老板个人省吃俭用能够平衡的，这就逼得老板不得不放下所有的架子和面子去乞讨票子。从这个角度来讲，创业初期老板的生活层面还不如乞丐和残疾人。所以，创业完成后，老板之所以那么风光，是因为创业初期背负了太多的对称性无奈和辛酸。