科特勒谈营销：评估目前结果和营销指标

评估与解读目前的结果

企业不应只设立年度绩效目标，也必须为每季或每月等较短期的期间设立绩效目标。通常企业都会搜集关于结果的信息，并检测它与所定目标的差距。当结果超越所定的目标时，企业便会大肆庆祝；反之，当结果与目标有落差时，便唉声叹气并感到手足无措。但重要的是，企业所定的目标与采取的方法正确吗？企业所犯的最严重的一种错误，便是它注重制定及检测财务目标，忽略了其他用于衡量企业健康与绩效的方法。我们在此呼吁，企业应以三种不同的计分卡来检测年度结果。它们分别是：财务计分卡（financial scorecard）、营销计分卡（marketing scorecard）、相关人员计分卡（stake2holder scorecard）。

财务计分卡

组织中最高级的管理人员会将注意力集中在损益表（in2 come statement）上。因为他们知道，外部的财务分析师会对他们的收益表现作出评价。假如收益下降或是比预期的数字低，这一负面的消息便会使得投资人抛售手中持有的股票。而股价低将使得资金筹集的成本更高，令企业更难以实现预期的资产报酬率（return on assets）或权益报酬率（return on equity）。

当然，假如实际收益超过预期的数字，企业吸引新资金用于投资与扩大公司规模会变得较为容易且成本低廉许多。但它们也必须满足更高的预期才行。

表1011所列的是某公司的损益表。从表中数据来看，该公司的绩效相当好。销售数字连续五年呈现增长；最近一年的营业额，几乎是基准年的两倍。该公司的利润在过去五年内增长了两倍多；销售报酬率从613%上升至1211%；资产报酬率则从基准年的1113%，上升至1617%。

从该公司的财务业绩来看，应该值得管理阶层和股东大肆庆祝。然而，接下来的数字，也许会让他们冷静下来考虑一些问题。虽然营业额不断增长，但该公司在过去五年中的研发开支仍然相当稳定。这意味着以销售的百分比来看，研发费用实质上显著减少。问题在于：该公司是否眼睁睁地看着一些老产品的专利期限将至？该公司用于研究上的经费是否够多，以便未来能建立起强势的产品线？

表　1011　某公司的损益表

资料来源：Roger J.Best，Market2Based Management（Prentice Hall，1997），p.30.

另外，营销开支也相当稳定。当然，就他们的业绩看来，找不出需要增加营销开支的理由。事实上，如果营销成本除以营业额的百分比下降，我们便可以得出营销生产力（mar2 keting productivity）增加的结论。然而，不得不吹毛求疵的是：在这段时间中，更大手笔的营销开支，是否能令营业额成为原来的三倍，而非仅仅是接近两倍而已？

我们应该观察的不只是财务数字上的问题。有人质疑，对于评估公司近期的绩效与未来的潜在顾客而言，财务面的损益表是否是一种适当的工具。企业需要的是一组更能够显示企业基本健康面的市场数字。因此，高级管理阶层也需要对营销计分卡进行分析。

营销计分卡

表1012显示的是上述同一个公司的营销计分卡。它的特点在于其中一些营销指标将引起我们对未来前景的关注。以下将逐一评估每一项营销指标。

表　1012　某公司的营销计分卡

资料来源：Roger J.Best，Market2Based Management（Prentice Hall，1997），p.31.

市场占有率：虽然该公司的销售数字稳定增加，市场占有率却从2013%滑落至1419%，使得原本令人印象深刻的营业额增长，现在看来似乎没那么有价值了。该公司的营业额增长，可能是由于整个市场在成长。事实上，它的业绩增长速度不及整个市场的成长速度；也就是说，竞争者的成长速度比它更快。(www.xing528.com)

当然，衡量市场占有率的方式各有不同。最常见但也用处最小的方法，便是衡量该公司销售数字除以整个产业销售数字的百分比。但由于该公司的产品可能并非以整个市场为目标市场，这种衡量方式并不具任何意义。正确的市场占有率衡量方法，应该是衡量该公司的销售数字除以整个目标市场销售数字所得出的百分比。而且我们必须把该公司的绩效与条件相当的竞争者加以比较，例如那些以几乎相同的产品与服务竞逐同一群顾客的其他公司。通过衡量该公司在目标市场的市场占有率，我们可以分辨出它是否是市场领导者、第二大的公司，或只是微不足道的小角色而已。即使该公司一开始时是市场领导者，我们也希望得知它的市场占有率是否有所变化。就本案例而言，该公司的市场占有率在下降。惟一可能的辩解是，该公司必须牺牲市场占有率以换取利润，也就是说，它提高了售价，牺牲一些市场占有率，而以较高的总利润予以弥补。

顾客保留率：高级管理阶层也应该注意，该公司的顾客保留率从基准年的8812%下滑至最近一年的80%。这最后会损害到企业长期的利润。企业大部分的利润来自于现有的客户，而非新的顾客。失去一名顾客，也就代表失去未来一连串的生意。举例而言，当IBM失去一名顾客时，它会感到极度沮丧。想想看顾客原本会继续购买电脑打印机、调制解调器、软件和服务，这些生意都随着顾客的流失而从指间溜走了。因此，IBM致力于找出顾客流失的原因，以避免因相似的理由而丧失其他的顾客。与流失的顾客恳谈，也许有机会使IBM在发觉顾客流失的原因的同时，便设法赢回这名顾客。

当然，顾客流失的原因各有不同。假如有些不能使企业获利的顾客不再惠顾，可能反而是好消息，而非坏消息。事实上，企业应考虑“开除”一些不好的顾客。假如日后还打算和他们有生意往来，至少要提高对他们的收费，以使他们变成能让企业获利的顾客。

恐怕没有比企业失去长期顾客更糟糕的情况了。顾客所带来的获利力，似乎会随着顾客惠顾的时间长度而增加。长期的顾客似乎有下列倾向：较常惠顾、较常向公司提出建议、公司提供服务的成本较低、较能体谅涨价的措施。所以，企业必须致力于保留最好的顾客，并且原则上必须实现高度的顾客保留率。有些获利性极佳的公司，顾客保留率高达90%以上。

顾客满意度：顾客保留率的下降，通常意味着顾客满意度的下滑。事实上，表1012显示，在过去五年中，对该公司感到不满的顾客百分比已从1316%上升至1916%。企业有义务找出不满意度增加背后的原因，因为假如情况持续恶化，利润便会开始下降。

大部分公司都运用五分法（52point scale）对顾客的满意度进行追踪：极度不满、有些不满、普通、满意、极度满意。满意度不但要以整体的表现为衡量的标准，还必须考虑到该公司产品或服务的各个要素。在“极度不满的顾客”与“仅有一些不满的顾客”之间，仍存在相当大的差异。企业也许会发现，“极度不满”的顾客有80%会流失，而“有些不满”的顾客的流失率却只有40%。当然，在这两种情况下，企业都必须了解造成顾客不满的原因。

同理，“满意的顾客”与“极为满意的顾客”之间，也存在相当大的差异。对企业感到满意的顾客，流失率仍介于10%～30%之间。当这些顾客被问及不再惠顾的理由时，他们会回答：“虽然对原来的公司感到满意，但我们却发现别的公司能令我们更满意。”因此，聪明的公司不仅会把顾客满意视为目标，而且还会设法使顾客感到愉悦。也就是说，企业必须超出顾客的预期，而不仅仅是符合顾客的预期而已。

相对的产品质量：当某企业的产品质量比竞争对手更好时，它将会受到更多的青睐。在表1012中，我们看到该公司在基准年度时享有19%的相对产品质量优势。一般而言，假设其他状况不变，该公司在基准年的定价可比竞争者高，也许可高出19%之多。即使它的定价比竞争者高出15%，顾客仍然觉得划算，因为顾客只需多付出15%的金额，便可获得高出19%的产品质量。

然而，我们注意到在五年后，该公司的相对产品质量优势缩水至7%。这可能是由于竞争者的产品质量改善，或是该公司的产品质量不如以往。不论是何种情况，该公司都无法像从前那样制定较高的售价，因为这样会使顾客觉得在产品质量差异上付钱太多。此时企业要么重建品质优势，要么就调低相对价格。

相对的服务质量：除了产品质量之外，顾客也会对企业的服务质量作出反应。表1012显示，该公司在一开始时并不具有服务质量优势；五年之后，服务质量更比竞争者低8%。这可能是由于竞争者的服务质量获得改善，或是该公司坐视服务质量下降之故。它的服务质量劣势抵消了产品质量优势，并使其在提升价格的范围上受到限制。

其他的指标：管理阶层也许会希望在营销计分卡中增加一些其他的营销指标，包括销售人员成本相对于销售额的百分比、成交件数相对于业务拜访次数的百分比等。无论如何，高级管理阶层万万不可只把注意力放在财务计分卡上。在优异的财务成果背后，也许隐藏着亟需解决的营销弱点。

相关人员计分卡

越来越多的公司把相关人员计分加入绩效的评估中。哈佛大学的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）教授称之为“平衡计分卡”（balanced scorecard）。这一观念的基本要点，乃是企业不只必须让股东（Stockholders）感到高兴，而且对相关人员（stakeholders）——员工、供应商、经销商、代理商与相关大众——也必须如此。事实上，如果企业不够谨慎，股东与相关人员的利益也许会彼此冲突。支付较低的薪水与价格给员工、供应商、经销商，可说是一种增加股东利润的方式。此举在短期之内可造成利润上升；但就长期而言，企业可能会失去优秀的员工、供应商、经销商。因此，企业对于各个相关人员的回报，必须力求平衡。

平衡计分卡可用于追踪参与企业活动与决策的重要相关人员群体的满意程度。举例而言，假如平衡计分卡显示出员工的不满程度增加，那么公司当然应该介入并采取补救措施。假如某公司开始失去一些最好的经销商，势必造成产品质量走下坡路，而且交货的速度变慢。平衡计分卡为企业与企业伙伴之间的关系创造了双赢的基础。惠普、IBM、施乐与一些其他的公司，都已引入不同形式的平衡计分卡。