建立有效的营销组织-科特勒谈营销

建立有效的营销组织

令人难以置信的是，许多企业以前没有营销部门，但一定有销售部门。它们并没有产品经理、品牌经理、主要客户经理、细分市场经理、顾客服务经理与其他见诸现代营销部门的各种职位。

事实上，营销开始时附属于公司的销售部门之下。由于销售人员需要某些正式的市场研究，因此便产生聘请市场研究人员的需求；销售人员也需要广告的支援，因此有设立广告经理的必要；有些人则需要想出一些引人注目的促销手段，因此必须设置促销经理的职位。

到后来，由于有太多为了单一任务所设立的职位，因此公司便将市场研究、广告、推广等大部分工作都委托给外部的市场研究公司、广告公司、促销规划公司负责执行。

营销职能的蓬勃发展

具有讽刺意味的是，时至今日，在某些情况下销售部门已变成附属于营销部门之下了。营销部门为何发展如此迅速？

这主要是由于大企业的规模与复杂性逐渐提高。以宝洁公司为例，随着该公司生产越来越多的大众消费品——洗发水、牙膏、化妆品、咖啡、烘烤材料等，宝洁公司也不能免俗地设置产品经理的职位。产品经理的职责，便在于规划产品的发展方向。

香皂是宝洁公司产品类别的一支，它所推出的第一个品牌是象牙香皂（Ivory）。之后，由于宝洁公司开始认识到推出第二个和第三个品牌的价值，因此需要由品牌经理来负责各品牌的上市与管理事宜。今日，单单是清洁剂一种产品类别，宝洁公司便拥有九种品牌与九位品牌经理。事实上，每位品牌经理都至少有两位专职的助手：一位品牌副理与一位品牌助理经理。也就是说，共有27位品牌人员共同经营着宝洁公司的清洁剂业务。

宝洁公司将它的清洁剂销售至大型的零售连锁店。由于大型的零售连锁店对宝洁公司来说十分重要，因此该公司为每一家连锁业者指派一名客户经理，专司处理与这些连锁业者的关系。客户经理又需要各种不同专家的协助，例如后勤、财务、顾客服务等，以组成完整的顾客服务团队。

但这些清洁剂不只通过超级市场、大批发商、仓储式大卖场等通路销售，它们也卖到洗衣店、医院、餐厅。扩大的市场证明企业确有必要设立细分市场经理（market segment manager）。所以，假如清洁剂的市场可划分为六大市场，宝洁便会指派六位细分市场经理，以及一些助手。

当然，宝洁公司的产品已经销售至全世界。这使得该公司必须为每一个国家指派一名国别经理（country manager），以监督宝洁公司所有产品在该国内的发展。但每一位国别经理都必须注意邻国的市场现况，以为本身的企划提供参考。在发展已上轨道的地区，例如西欧或南美洲，则必须指派一名区域经理（regional manager），以听取国别经理的报告。

此外，还有一些奇特而有趣的状况。飞柔（Pert）可说是宝洁公司旗下最强势的洗发水品牌之一，有一名品牌经理专门负责这一产品。但这一产品在不同的国家却有不同的品牌名称：在法国，它称为沙宣（Vidal Sassoon）；在日本，它称作润欢（Rejoy）。因此，宝洁公司必须在法国为沙宣设立一名品牌经理，此人不只负责制定该产品的营销计划，还必须考虑在广受好评的沙宣品牌名称下，尚可推出哪些其他产品（译注：这也就是所谓“品牌伞”［brand umbrella］的概念）。事实上，与其说此名品牌经理所管理的是某一种品牌的洗发水，还不如说他管理的是沙宣的品牌资产（brand asset）。因此，他应该称为“品牌权益经理”（brand equity manager）较为恰当。

在某一国家之内，特别是大国，我们可发现有许多消费者差异（consumer difference）存在。在美国，加利福尼亚人可能比新英格兰人更喜欢口味较重的咖啡与番茄汤。由于加利福尼亚州的面积已比大部分的国家还大，因此许多公司特别为加利福尼亚州指派一名市场地区经理（market area manag2 er）。同时，因为非裔美籍人士、拉丁裔或亚裔人士的口味都与主流口味有所不同，有些公司也已指派族群经理（ethnic group manager）专司其职。

另外一件怪异的事是，同一产品类别中两个以上的品牌会彼此竞争或互相争夺顾客。指派类别经理（category man2 ager）的目的，便在于维持产品类别的秩序。

目前营销组织的问题

如今的观察家都同意，假如营销部门不够简化，它就需要被精简以实现高效率。企业必须处理许多棘手的问题，其中包括：

促使营销经理开始制定稳定的长期决策。营销人员常常被批评为急功近利者。这一说法一点也不令人惊讶，毕竟营销人员必须负责销售额的预测，并且是以所实现的绩效论功行赏。当品牌经理可能无法完成预定销售额时，有许多应对办法可以采用，也许他会采取就长期而言无法带来最大品牌利益的方法。在会计年度的最后一季度，品牌经理可能会把广告预算挪用至促销活动。因为就短期效果而言，促销所带来的影响力比广告更大。他也可以采取降价的措施，并取消部分研发与设计新包装的工作。所有的这些措施，都是为了完成当期的获利目标。但此举可能会造成如下的结果：该品牌会被视为是常常打折的品牌，包装显得过时，而且品质不如以往。

幸运的是，企业可采用某些衡量标准，反制品牌经理注重短期表现的做法。企业应采用数种绩效衡量法，而不只是目前的获利表现，来判断品牌经理的绩效。品牌经理在研发、消费者研究与竞争者研究上所花费的开支，都应被视为衡量的标准。有些公司可能会要求品牌经理每年制作一份新的消费者研究报告，或是每三年推出一个新的包装设计。另外一个方式，则是减缓品牌经理接手促销新品牌的速度。经营一个品牌只有短短两年的品牌经理，他的良好表现可能只是恰巧接收了前人的成果而已。假如他打算管理该品牌五年的话，应该会有不同的管理方式。

产品经理与市场经理的权力分配。许多公司都销售数种不同的产品至不同的市场，因此它们同时指派产品经理（product manger）与市场经理（market manager）。举例而言，AT&T的各个产品经理，分别负责网络、电话插拨服务、电话转接服务、来电显示等不同业务；此外，它也有分别负责居民、小公司、大企业、全国性客户的市场经理。杜邦有专司负责尼龙、达克龙、奥龙的产品经理，也有分别职掌男性服饰、女性服饰、工业市场、家具的市场经理。

基本上，只要市场经理所管辖的市场使用到产品经理所负责的产品，便应由产品经理与市场经理联络，双方共同估计在既定的价格下该市场可销售的产品数量。之后产品经理再从总收入中减去公司所有该产品总的生产成本，作出盈利预测。然而，市场经理回过头来告诉产品经理他的市场估计量必须修改的情况屡见不鲜。举例而言，市场经理告知产品经理竞争者可能会采取降价行动。假如产品经理拒绝降低该市场的产品售价，销售量便可能下滑；假如答应，则利润会受损。不论采取何种决策，产品经理都无法完成原定的获利目标。问题变成了产品经理与市场经理谁应有较大的权力，特别是当他们的立场互相冲突时。

我个人的意见是，公司应该让市场经理拥有较大的权力。就长期来看，如果市场的需要能得到满足，公司将得到最大的回报。公司的目标应该是“拥有”市场。产品不只是具有供给的功能而已，产品经理必须满足由市场经理所解读出的市场需求。有愈来愈多的公司的市场经理改向外部的供应商购买补给品，假如它的交易条件比公司本身的供应系统更好的话。

这又涉及更广泛的问题——“矩阵式管理”（matrix man2 agement）。当员工必须向一个以上的上司报告时，“矩阵式管理”便存在了。沙宣洗发水在法国的市场经理，不但必须执行美国总部的洗发水产品经理所要求的某些战略，也必须服从法国国别经理可能不想花太多精力在洗发水产品上的想法，这即是“矩阵式管理”的一个例子。(www.xing528.com)

企业应该以全球性的品牌名称来取代国家和区域性的品牌名称吗？许多跨国企业希望以全球性的品牌名称，来取代同一产品的国家和区域性的品牌名称。举例而言，玛氏食品公司的士力架（Snickers）巧克力棒，在英国称为“马拉松”（Marathon）；而它的M&M巧克力，在英国称为“甜滋”（Tweets）。除了名称与包装之外，产品本身基本上是相同的。玛氏食品公司大胆地以该产品在美国的品牌名称取代原本用于英国的品牌名称。它以渐进的方式来调整品牌名称，以便消费者知道这一改变。改用全球性的品牌名称有几个好处：可节省广告与包装的成本，可使制造与仓储管理的过程简化，企业的品牌经理可更集中精力于品牌的全球性发展。

评判细分市场经理绩效的标准。细分市场经理的绩效，基本上根据该公司在这一细分市场的份额和利润的增加程度来判定。然而，这两种绩效的衡量标准，却常常互相冲突。负责为宾馆招揽商务会议生意的宾馆经理，可能会因实施降价而大有斩获；在此种情况下，市场占有率上升，而利润下降。与此相似，负责提高该银行在阔绰人士市场渗透率的银行经理，可能会在砸下大把银子开发该市场后获得成功，但成本可能比这些增加的顾客所带来的价值还高。显然，企业必须谨慎地定义不同绩效目标的权数，使细分市场经理知道应着重于成长率还是获利性。企业也可加入一些其他的标准，例如在保留顾客和顾客满意度上的绩效。

整合产品、销售和服务，形成无懈可击的组织。许多顾客会抱怨，公司的营业部门根本无法达到当初销售人员对他们所作的承诺。这可能是由于业务人员夸大了公司的能力，产品经理向销售人员过度吹嘘产品的性能，或是公司的通路人员有失职之处。无论出于何种原因，都会造成重要顾客的流失。哈佛大学商学院的弗兰克·V.塞斯佩德斯（Frank V.Ces2 pedes）教授出版了一本《共存营销：产品、销售和服务的整合》（Concurrent Marketing：Integrating Product，Sales and Ser2 vice）。在这本书中，他阐述了将产品、销售和服务这三种在顾客面上彼此冲突的重要功能紧密结合在一起的必要性和不同方法。

维系营销机能与研发机能、采购机能、制造机能、财务机能等的良好关系。公司每个部门都各有工作逻辑，并且都会试图保护这一逻辑。研发部门也许希望能发展出性能最好的产品，但营销部门可能会觉得这个品质层次和价位的产品需求有限；采购部门也许想以价格较低的材料来取代原有的材料，但营销部门认为此举会导致更多的维修问题与顾客的不满；制造部门的人也许会反对少量生产，营销人员却认为这是一个大好的营销机会；为了节省成本，财务人员可能希望减少产品的后续服务，但营销部门认为此举会增加顾客的不满意程度。问题的关键并不在于谁是谁非，而是在于各部门不但应该更加紧密地合作，而且应该就彼此的冲突进行对话。同时，也必须寻求以团队为基础的解决方式，以服务于公司的长期利益。

进行营销传播的整合工作。大部分企业都设置有一名广告副总裁，同时也有促销经理、直效营销经理、公关营销经理的编制。要让这些肩负传播重任的专业人士主动地合作共事，似乎不太可能。在消费品公司，以往用于广告的预算，现在大部分都用于促销，而其他传播手段所能分配到的预算则更少。西北大学的唐·舒尔茨（Don Schultz）教授等人一直都在呼吁企业对这些功能进行整合，以发挥它们的合力。这一活动称为“整合营销传播”（Integrated Marketing Communica2 tions），它所涵盖的不只是传统的传播与促销工具而已。每一次的品牌接触，都必须传递出相同且一致的信息。有人鼓吹企业应指派一位“首席联络官”（chief communications officer，CCO），就如同设立“首席信息官”（chief information officer，CIO）的做法一样。首席联络官必须对所有负责传播工作的专业人士进行监督，并在他们的协助下，创造出统一的传播战略与战术。

顺应营销部门从功能性部门转变为过程团队（process teams）的形势。许多企业近来已在功能性部门上尝到苦果，眼睁睁地看着它像货仓般地不断扩大本身的利益（译注：此指各部门只考虑部门本身的利益，而忽视公司整体的利益）。在这种情况下，采购部门尽可能地降低采购成本，不顾可能会付出影响产品质量的代价。由于铁路运输的成本较低，运输部门可能较偏爱铁路而非航空运输，即使这会造成顾客等待货物的时间较长。

在《企业再造》（Reengineering the Corporation）这本极具影响力的书中，鼓吹企业应把注意力从功能转移至过程，整合过程中的主要工作，也就是企业必须执行对顾客的承诺。举例而言，订单处理与支付这个主要的过程会牵涉到数个不同的部门：账款、仓储、库存与运送部门。其中，协调不足与浪费时间的情况屡见不鲜。因此，有些公司已指派过程经理（process manager），以便对达成目标过程中所牵涉的个别活动做进一步的整合。过程经理应与跨部门团队进行合作。举例而言，管理新产品开发部门的团队成员，可能包含科学家、工程师、制造人员、营销人员、销售人员、采购人员与财务人员等。

随着过程与项目团队的日渐增多，营销人员也许会发现自己花费在原来部门上的时间较少，反而以团队成员的身份花费较多的时间在执行项目上。如此一来，将使得营销部门的规模明显缩减。每位营销人员对于项目或过程团队，应是实线型的报告关系；而对于营销部门，则应是虚线型的报告关系。营销部门最高主管的职责，在于聘请优秀的营销人员，指派这些营销人员进入团队，从他们的项目绩效上获得回报，并制定促销的决策。

在顾客至上的趋势下，衡量营销部门的规模。向其他职能部门强调顾客的利益，向来是营销部门的传统功能之一。今日有许多公司已开始从产品导向转移至市场导向与顾客导向。诺斯壮百货、联合汽车保险公司、里茨酒店，都已有效地建立起“顾客至上”的企业文化，对顾客购买与使用的整体经验进行研究，并有了清楚的了解。“拥有”顾客应是全公司的任务，而不只是营销部门的任务而已。在这样的公司之中，营销部门所扮演的角色可能不如以往，因为所有的部门与过程，都蕴含有顾客至上的使命。

营销部门在定义产品与市场战略上扮演重要角色。没有任何一个单一部门，可以对决定公司的产品与市场战略负起全责。各部门都必须参与产品或市场战略的发展，因为它们都与这些战略的后续支援有关。

不过，营销部门通常对于标示出新的市场机会较为在行。营销人员所拥有的工具，可对顾客需求与行为加以了解，并对不同市场概念的效果进行评估与测试。因此在许多公司中，营销人员在产品与市场战略的提案与影响力方面，都扮演主导角色。

◎必须思索的问题◎

营销的定义持续地与时俱进，使得营销也不断地肩负起新的责任。在一开始，营销被定义为推销产品的艺术；随后，营销又被定义为发掘并维系顾客的科学与艺术；接下来，营销更被定义为发掘、维系与培养能使企业获利的顾客的科学与艺术。随着营销观念的改变，营销部门的本质、结构与角色也会随之改变。大家都意识到，营销部门在未来将会转型为一个截然不同的部门，也许会称为“顾客部”（Customer De2 partment）；或可能细分为两个以上的部门，例如“营销研究和信息部”（Marketing Research and Information Department）与“营销传播部”（Marketing Communications Department）。在遥远的未来营销会变成什么样并不重要，重要的是今天如何改善其功能面。我希望这些个人的感悟，能够激发企业对这一主题的新思考。

以下是贵公司应该思考的一些事项：

11贵公司的经理人视企划为一种有用的工具吗？抑或充其量只将其视为一种徒然浪费时间的企业仪式而已？如果是后者，公司应如何让经理人认识到营销企划的价值？

21贵公司的营销计划包含状况分析、营销目的与目标、营销战略、营销活动与营销控制等清楚的部分吗？假如答案为否，你应该采取哪些改善措施呢？企划案的格式是否相当标准化且以电脑统一打印出，以适合不同层级的管理人员拟订特定的计划？

31贵公司的品牌管理制度成效卓著吗？品牌经理对长期战略有足够的注意度吗？你认为产品类别管理阶层在品牌管理上应该获得更多的权力吗？

41为了回应市场上所发生的变化，贵公司的细分市场经理与地区经理人数足够吗？

51贵公司在产品管理、销售管理与顾客服务的合作上，已臻无懈可击的程度吗？

61营销部门与研发、采购、制造、财务等其他部门之间的关系顺畅且互相尊重吗？需要采取哪些改善措施呢？