所有的顾客都值得保留吗？
现在流行这么一句话：“顾客至上。”全世界最赚钱的超级市场之一的经营者斯都·伦纳德（Stu Leonard），对员工宣布两条原则：
原则一：顾客永远是对的。
原则二：如果顾客错了，请改用原则一。
假如某位经理发现顾客不高兴，他应尽一切力量消除令顾客不悦的因素。失去一名顾客，会造成该店损失5万美元的营业额。通常每名顾客平均每周花100美元采买杂货，每年有50周的采买机会，而且可能在该地区居住10年（100×50×10=50000）。
不过，大部分公司都认识到，虽然所有的顾客都很重要，但仍有高下之别。我们在前面已提到，可用惠顾时间、频率、金额来对顾客进行分类。企业常常会认为最大的顾客，也就是能为企业带来最多利润的顾客。但让我们思索一下，企业最大的顾客似乎都享有最多的折扣，并要求最多的服务。部分证据显示，中型顾客为企业带来的投资回报，常常比最大的顾客还高。
简短地说，企业必须找出衡量个别顾客获利力的方式。我们必须认清一个事实，由于顾客得到特殊的折扣、免费的服务与其他体贴的照顾，因而他们的实际获利力各有不同。企业已开始采用以活动为基础的成本计算法，计算提供给各顾客的实际服务成本，以便能决定真正的顾客获利力。
计算出顾客获利力之后，便可依据获利力的百分比将顾客排名。一项常被引用的规则便是“20/80定律”（20/80 rule），也就是最能让公司获利的20%的顾客，贡献了公司总利润的80%。此定律最近已被修正为“20/80/30定律”（20/80/30 rule），所增加的观察值是：最差的30%的顾客会使公司的潜在利润减半。我们也可以这么说，某一百分比的最差劲客户，会使得大部分的公司形成亏损。特别是，有些银行提到，消费金融程度较低的顾客中，有高达40%的顾客，会使得银行入不敷出。
企业应该如何处理这些不具获利性的顾客呢？有些公司说：“请这些人另觅高明。”更多有想法的公司会问：“我们怎样才能把不具获利性的顾客变成获利性顾客呢？”可能的做法有数种：企业可要求这些获利性欠佳的顾客多买一点，订购的数量大一点，放弃某些原有的服务，或是付更高的费用。最近，有些银行已对提款与低存款的账户收取手续费，用意便在于提高顾客的获利力。
所有的顾客都值得保留吗？答案是：否！尤其是那些始终无法为企业带来利润的客户。(www.xing528.com)
◎必须思索的问题◎
营销被定义成“发掘、维系、培养具获利性顾客的科学与艺术”。今日企业的重心已由发掘新顾客，转移至学习如何维系并培养顾客。由于有愈来愈多的企业已娴熟于满足与维系顾客的艺术，吸引新顾客转换品牌，将会成为日益艰难的任务。此情况迫使更多的企业掌握创造出忠诚顾客的艺术。
贵公司应思考下列问题：
11贵公司如何发掘有希望购买产品之顾客？发掘这些顾客的责任，大部分落在销售人员的身上吗？或是由公司以有效率的方式，主动地搜集并研究这些“热门顾客”的资格？
21贵公司是依照A IDA（A ttention，Interest，Desire，Action）公式、SPIN（Situation，Problem，Implication，Need2payoff）公式，或是其他的方法来训练业务人员的吗？你看得出转而采用对今日消费者更有效的新业务方式的理由吗？
31贵公司曾就平均的“顾客获致成本”（CAC）与平均的“顾客终身收益”（CLP）做过比较、分析吗？看起来如何？应采取哪些步骤以改善CAC/CLP的比率？
41你把顾客只视为是交易上的顾客，还是客户、大力提倡者、会员，或甚至是伙伴？你能够培养所有的顾客吗？或至少与更具价值的顾客建立更密切的关系？你鼓励你的顾客成为推荐人或是口碑的创造者吗？
51你采用哪些方案鼓励可促进顾客购买量的“交叉推销”与“进阶推销”？应如何更进一步地改善这些计划？
61你衡量过个别顾客的获利力吗？不具获利性的顾客的百分比有多少？你如何处理？你又应该如何处理？
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