发展价值主张
这世界上没有样样精通的公司。第一，由于公司的资金有限，因此必须决定专精的方向。第二，选择专精于某一事物，可能会降低专精于其他事物的可能性。举例来说，假如公司选择大量生产一种标准产品以求达到成本最低的目的，那么它就无法应对许多要求不同规格的顾客。
选择广义的定位
广义定位的选择方案有哪些？波特教授在他《竞争战略》（Competitive Strategy）一书中，提出了三种广义定位的选择方案：企业应努力成为“产品差异化厂商”（product differentia2 tor）、“低成本挂帅厂商”（low cost leader）、“利基厂商”（nich2 er）。他对于那些试图囊括以上三方面，而非择一专精的厂商提出警告：它们将会败给那些“术业有专攻”的厂商。折中的办法是一个陷阱。在正常的情况下，厂商没有足够的钱来使自己在各方面都无懈可击；除此之外，每一种定位战略都需要不同的组织文化与管理系统。
然而，也有批评者指出，有些公司不论是在产品差异化方面，还是在降低成本的管理上都表现得很出色。例如，宝洁公司是一家在产品差异化和精简制造成本结构上都表现十分优异的企业；丰田汽车（Toyota）所生产的汽车不但具有最高的品质，同时它的单位制造成本也最低。
后来，迈克尔·特里西（M ichael Treacy）和弗雷德·维尔斯马（Fred W iersema）这两位企业顾问提出了另一种替代的三向架构，他们将之称为“价值训练”（value disciplines）。在一个产业中，某公司可能是“产品领导者”（product leader）、“操作优异的厂商”（operationally excellent firm），或是“为顾客着想的厂商”（customer intimate firm）。这一架构的基础是每一市场都有三种顾客形态：有些顾客喜欢厂商能不断地向科技极限挑战（也就是居于产品领导的地位）；另外一些顾客则不需要最新式的产品，只希望产品的表现值得高度信赖（即具有操作优异性）；最后一些顾客则偏爱那些对顾客有求必应，或是能灵活地满足顾客个别需求的厂商（即能为顾客着想）。
特里西和维尔斯马观察到，一个公司要想在这三方面都达到最佳表现无疑是很困难的，甚至只在其中两方面达到最佳也有困难。大部分公司没有足够的经费在每件事上都技压群雄。不但如此，这三种价值训练需要不同的管理制度与态度，而且它们彼此经常互相冲突。比如麦当劳和联邦快递等操作优异的公司，其高效率的操作制度很难改变。假如有顾客要求麦当劳把汉堡包烤得久一点儿，或联邦快递晚一点儿来收件，都会使它们的制度效率降低。操作优异的公司，其营运方式像机器一样，这可算是它的优点，也可算是缺点。假如它们试图为顾客着想，并为了满足个别顾客而作出许多改变，那么便无法达到当初所承诺的效率。
相似的是，操作优异的厂商发现，要成为产品领导者并不容易。经常性地导入新产品会破坏制度的顺利运作。每一种价值训练都需要不同的管理制度、程序、组织与文化。然而，特里西和维尔斯马仍建议，同一公司内的不同企业单位可实行不同的价值训练。举例来说，通用电器的主要家电部门可追求操作优越性，工程塑料部门可追求为顾客着想的模式，而喷气引擎部门则可寻求产品居于领导地位。
特里西和维尔斯马提出了企业所应遵循的四大成功法则：
11在三种价值训练中择一，力求达到最佳的境界。
21其他两种价值训练也达到适当的程度。
31在选择发展的价值训练上，不断地改善优势地位，以求不被竞争者超越。
41对其他两种价值训练，也必须不断地力求做得更好一些，因为竞争者会不断地提高顾客对“适当”的期望。
广义定位的架构为定位提供了一个有用的起点，然而也可能掩盖许多其他定位的可能性。
选择特定的定位
公司需要表达出更具体的利益与值得购买的理由，广义的定位已显然不敷所需。许多公司改而采用“单一主要利益定位”（single major benefit positioning）作为广告诉求。以下便是可能的诉求手法：
◎最佳品质。
◎最佳表现。
◎最值得信赖。
◎最耐用。
◎最安全。
◎最迅速。
◎最物超所值。(www.xing528.com)
◎价格最低廉。
◎最尊贵。
◎设计最佳或最流行。
◎使用最容易。
◎最便利。
因此，在汽车市场上，奔驰汽车拥有“最尊贵”的定位，宝马汽车拥有“最佳驾驶表现”的定位，现代汽车拥有“价格最低廉”的定位，而沃尔沃汽车则具有“最安全”的定位。
沃尔沃汽车的案例之所以有趣，是因为它认识到，在世界上的每个国家中，都有顾客购买汽车时把安全性视为首要考虑因素。在发现这一全球性利基后，沃尔沃汽车便以安全优势将汽车销往世界各地。此外，它还加入“第二种利益定位”（second2benefit positioning）：宣称自己也是全球最耐用的汽车。它在墨西哥等国家运用第二种定位，因为这些国家的购车者比关心安全性更关心汽车是否持久耐用。
有些公司甚至执行“三重利益定位”（triple benefit posi2 tioning）。史克美占（SmithK line Beecham）公司以家护（Aqua2 Fresh）牙膏提供三重利益作为宣传点：防止蛀牙、口气清新、牙齿洁白。从软管中挤出的牙膏呈现三种颜色，每一种颜色都暗示且传递了一种不同的利益。史克美占希望“家护”这个品牌能够“逆细分”（counter2segment），也就是吸引三种细分市场，而非只吸引一种细分市场。
在寻找特定定位的过程中，企业应将以下可能的定位来源列入考虑：
◎特质定位（attribute positioning）：公司以某些特质或特色来自我定位。啤酒公司会宣称它是“最老牌”的啤酒制造商；旅馆会宣称自己是该市“最高”的旅馆。以特色来定位通常是欠佳的选择，因所宣称的利益无法让人一望便知。
◎利益定位（benefit positioning）：也就是一种产品承诺一种利益。汰渍（Tide）洗衣粉宣称它的洗净效果较佳；沃尔沃汽车宣称它的汽车较安全。营销人员主要采用利益定位。
◎使用/应用定位（use/application positioning）：以产品在某些应用上是最佳产品来定位。耐克会将某一类型的运动鞋描述为最佳跑鞋，而将另一种鞋描述为最适于打篮球的运动鞋。
◎使用者定位（user positioning）：以目标使用群（target user group）来为产品定位。苹果电脑把它的电脑和软件描述为图像设计师的最佳伴侣；太阳微系统（Sun M icrosystems）把其工作站描述为设计工程师的最佳伙伴。
◎竞争者定位（competitor positioning）：暗示自己的产品比竞争者优异或与竞争者有所不同。艾维斯（Avis）租车公司对自己的描述是“我们是比别人更努力的公司”（它所暗示的“别人”，指的是赫兹租车公司）；七喜汽水（72up）把自己称为“非可乐”（uncola）。
◎类别定位（category positioning）：公司可将自己形容为该产业类别的领导者。例如，柯达即意味着摄影底片；施乐则代表复印机。
◎品质/价格定位（quality/price positioning）：即把产品定位于某一品质与价格阶层。香奈尔五号（Chanel No.5）被定位为一种品质极佳、价格极高的香水；塔可钟（Taco Bell，译注：北美洲的一家墨西哥口味的塔可饼［taco］连锁快餐店，是隶属于百事可乐旗下的关系企业）把塔可饼定位为同样价钱下最划算的食物。
在从事品牌定位之时，公司必须注意避免以下错误：
◎定位不足（underpositioning）：无法提出有力的中心利益或购买该品牌的理由。
◎过分定位（overpositioning）：由于所采取的定位较窄，而使得某些顾客可能忽略掉该品牌。
◎混淆性定位（confused positioning）：所宣称的两个以上的品牌利益彼此互相矛盾。
◎无关性定位（irrelevant positioning）：只有少数的潜在顾客关心所宣称的品牌利益。
◎疑惑性定位（doubtful positioning）：顾客怀疑该品牌或该公司是否真能提供所宣称的品牌利益。
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