现代生产管理的技法-现代生产管理

第十二章　现代生产管理技法

学习目的与要求：通过本章学习，读者应该能够：全面掌握价值工程的基本原理；讨论提高价值的途径以及功能分析、功能评价等技法；把握目标管理的要点；描述网络计划技术的构成及关键路线确定的方法；阐述网络优化的基本技巧。

第一节　价值工程（VE）原理与方法

一、价值工程基本原理

（一）价值工程的概念

价值工程起源于美国。它是从合理地利用资源发展起来的一门科学技术方法。“二战”期间，美国通用电气公司工程师麦尔斯（Lawrence D．Miels）在物资采购时，由于石棉板材料短缺而价格暴涨，经过调查他发现：公司之所以需要石棉板，是因为用石棉板铺地可以防火。麦尔斯找到一种不会燃烧的纸，价格非常低廉。进而麦尔斯把这种思想运用到产品设计上去，对产品的功能分析及评价进行了科学的研究和实践，总结出一套科学的方法，称之为“价值分析”（Value Analysis，简称VA）。1954年，美国海军舰船局把这种方法定名为“价值工程”（Value Engineering，简称VE）。其后，西欧各国和日本纷纷引进，这种方法得到了迅速推广，研究内容也日趋完善。

价值工程，是指运用集体智慧、开展有组织的活动，着重于产品（或作业）的功能分析，以最低的寿命周期成本可靠地实现产品（或作业）的必要功能，借以提高产品或作业价值的技术经济方法。

1．功能。美国国防部VE手册将功能定义为“具有某种意图的特定目的或用途”。我们认为，产品的功能，主要是指产品的使用效能，即产品的技术性能和质量等技术指标。任何一种产品都有其特定的功能，用户购买产品，实际是购买该产品所具有的功能。例如，顾客购买灯具是为了照明、购买照相机是为了留下瞬间的影像记录。

价值工程要彻底分析功能要求，排除不必要的功能，可靠的实现必要功能。

2．寿命周期成本。价值工程中的寿命周期成本，是指产品从产生到报废整个期间的费用总和。它包括研究和生产阶段的费用构成的产品制造成本C1以及产品在使用过程中的能源消耗、维修和管理费用等所构成的产品使用成本C2。C＝C1＋C2就是总成本如图12－1所示。

图12－1　产品寿命周期成本图

人们在习惯上比较重视产品的购置费而忽视产品的使用费。实际生活中有许多产品的使用成本大于制造成本，如汽车的使用成本通常是制造成本的2．5倍，因此，忽视使用成本是不合算的。在技术经济条件已定的情况下，随着产品功能水平的提高，制造成本C1提高，使用成本C2下降，寿命周期成本则呈马鞍形变化，如图12－2所示。

图12－2　寿命周期曲线

在寿命周期曲线上有一点最低点记作Cmin，与之有相应的功能F0。Cmin的左方，虽然制造成本C1较低，但是使用成本C2过高，寿命周期成本偏高，功能不高；Cmin的右方，虽然使用成本C2较低，但是制造成本C1过高，寿命周期成本偏高，功能较高。只有功能、成本相适宜，才能使总成本最低。

性能为F0、成本为Cmin是一种理想状态。一般说来，无论现实产品或现有设计方案都不一定能够达到。若以C′表示现实成本，F′表示现实功能，则在C′与Cmin间有一个成本可能降低的幅度C′－Cmin＝A；在F0与F′间存在性能可以提高的幅度F0－F′＝B，我们进行价值工程活动正是要以最低成本实现产品的必要功能，即使一次VE不能达到，也要通过不断努力逐步达到，使企业与用户都获得最大利益。

3．价值。价值工程的“价值”与政治经济学的“价值”含义不同。政治经济学中的商品价值，是指凝结在商品中的一般人类劳动。价值工程的“价值”，是指作为某种产品（或作业）的功能与成本的比值，是作为评价事物有效程度的一种尺度提出来的。这种对比关系可以表示为一个数学关系式：

式中：V——价值

　　　F——研究对象的功能

　　　C——成本，即寿命周期总成本

（二）价值工程的特点

1．以提高对象的价值为目的，以最低的寿命周期成本，可靠地实现产品的必要功能。企业正在生产或正在研制的产品，其功能与成本由于科技日新月异的进步、消费者的需求的不断变化与理想状态有一定现实差距。如何对产品的功能与成本进行较理想的选择，始终是企业面临的重要课题。离开价值工程，单方面解决成本问题或单方面解决质量问题都不能全面满足企业和顾客的需要。

2．价值工程以功能分析为核心考虑问题，从消费者的功能要求出发，定性与定量方法相结合，分析产品（或作业）的功能，确定必要的功能，剔除不必要功能，功能与成本分析相结合，寻求二者的最佳结合点。以功能分析为核心，不受现有产品的约束，因而可以做出根本性的变革，促进新技术、新工艺、新产品的出现与应用。例如，电子计算机取代算盘实现计算的功能，如果仅从算盘的产品结构上怎么分析都不会诞生电子计算机的。

3．价值工程是一项集集体智慧的有组织的活动。价值工程涉及产品开发、设计、制造、供应、使用、维修以及企业经营的各个方面，需要综合运用技术与经济多种学科知识，所以仅仅靠个人决策是很不够的，只有有组织的活动、依靠各方面集体的智慧，才能获得最佳方案和良好的运行实施。

4．活动领域上价值工程侧重于产品的研制设计阶段。价值工程应用的重点放在产品的研制设计阶段。因为产品的功能和成本70%主要取决于这个阶段。一旦设计图纸付诸实践，在生产阶段改变工艺和设备、调整劳动组织等所需的成本会成倍增长，技术经济效果必然受到严重影响，所以设计上的浪费是最大的浪费。

图12－3反映了改进产品设计对大幅度降低成本的作用。不更改产品设计，单独依靠改善工艺方法、降低管理费用等，成本的降低有一个不可逾越的界限，这个界限就是产品的材料费用，而改变设计就有可能突破这个极限，较大幅度地降低成本。

（三）提高价值的途径

价值工程以提高产品价值为目的。提高价值，既是用户的需要，又是生产经营者追求的目标，两者的根本利益是一致的。企业应当研究产品功能与成本的最佳匹配。价值工程的基本原理公式，不仅深刻地反映出产品价值与产品功能和实现此功能所耗成本之间的关系，而且为如何提高价值提供了以下五种基本途径：

＝V↑。从消费者角度讲，希望在付出一定的费用后能够获得较多的功能。提高产品价值的第一条途径是在产品成本不变的条件下，通过提高产品的功能，达到提高产品价值的目的。

图12－3　不同的改进方法对成本降低的影响

例1：照相自动对焦放大机，原采用F5cm镜头，其功能只能放大120底片，经价值分析后，镜头采用F7．5cm，在成本没有变化条件下，既可以放大120底片，又可放大135底片，功能提高1倍，因而产品价值提高。设F、C原值均为1，则价值提高为V＝2，1＝2。

2＝V↑。从消费者角度讲，希望产品在具有相同功能时价格越低越好。提高产品价值的第二条途径是保持产品功能不变的前提下，通过降低成本达到提高价值的目的。

例2：某零件经价值分析后，功能不变，成本下降10%，价值V＝1，1－0．1＝1．22得到了提高。

3．↑。提高产品价值的第三条途径是使产品功能有较大幅度提高，产品成本有较少提高。这种产品即使售价有所提高，消费者也愿意购买，产品竞争力也有所增强。

例3：20英寸彩色电视机入有线电视网，增加的成本比率为5．8%，但收看功能增加了50%，则此时V＝＝1．414＞1，产品价值提高。

4．＝V↑。在产品功能略有下降、产品成本大幅度降低的情况下，也可以达到提高产品价值的目的。在某些情况下，为了适应购买力较低的对象，或一些注重价格竞争而且并不需要高档的产品，适当生产价廉的低档品，也能取得较好的经济效益。

例4：两波段收音机改为单波段收音机，功能降低30%，成本降低50%，则产品的价值也得到了提高，

5．＝V↑↑。“物美价廉”是消费者与生产者共同利益的最佳结合点，即能获得高功能又能使寿命周期成本降低，是提高价值最为理想的途径。对生产者要求较高，往往要借助科学技术才能实现。

价值分析表如表12－1所示。

表12－1　V值分析

（四）价值工程的工作程序

价值工程的工作过程，实质就是针对产品的功能和成本提出问题、分析问题、解决问题的过程。针对VE的研究对象，整个活动围绕7个基本问题展开，这7个问题是：

1．这是什么？

2．这是做什么用的？

3．其成本是多少？

4．其价值是多少？

5．有其他的方案能实现这个功能吗？

6．新方案的成本是多少？

7．新方案能满足要求吗？

这7个问题决定了价值工程的基本步骤和活动程序。一般可以分为三个阶段：分析、综合、评价，其基本步骤是功能定义、功能评价、制定改进方案。如果只有基本步骤，显得划分太粗。为了使工作顺利进行，还应有详细步骤。表12－2说明VE的工作程序。

（五）价值分析的指导原则

价值工程的创始人麦尔斯总结了13条原则，简称“麦尔斯13原则”，对于价值工程工作具有很强的指导意义。

1．避免一般化、笼统论断。

2．收集一切可用的费用数据。

3．使用最可靠的情报。

表12－2　VE的工作程序

4．打破框框、创造、提高。

5．发挥真正的创造性。

6．找出和克服障碍。

7．充分利用各领域的专家。

8．对重要的公差换算成费用认真考虑。

9．充分利用专业化工厂的功能产品。

10．充分利用专业化工厂的生产技术。

11．采用专门生产工艺。

12．尽量采用标准。

13．以“我是否这样花自己的钱？”作为判断标准。

二、价值工程研究对象的选择

一个企业往往生产多种规格产品，每种产品又经过许多的工序生产出来，一次VE活动不可能解决所有问题。价值工程必须进行研究对象的选择，它将直接影响价值工程活动的结果。

（一）选择对象的一般原则

价值工程的目的在于提高产品价值，研究对象的选择要从市场需要出发，结合本企业实力，系统考虑。一般说来，对象的选择有以下几个原则：

1．从设计方面看，对产品结构复杂、性能和技术经济指标差距大、体积大、重量大的产品、部件进行价值工程活动，可使产品结构、性能、技术水平得到优化，从而提高产品价值。

2．从生产方面看，对量多面广、关键部件、工艺复杂、原材料消耗高和废品率高的产品或零部件，特别是对量多、产值比重大的产品，只要成本下降，所取得的总的经济效果大。

3．从市场销售方面看，选择用户意见多、系统配套差、维修能力低、竞争力差、利润率低的；选择生命周期较长的；选择市场上畅销且竞争激烈的；选择新产品、新工艺。

4．从成本方面看，选择成本高于同类产品、成本比重大的，如材料费、管理费、人工费等。推行价值工程就是要降低成本，以最低的寿命周期成本可靠地实现必要功能。

（二）选择对象的方法

价值工程选择对象的方法有很多种，不同方法适宜于不同的VE对象，所以根据企业条件适当进行方法选用，就可以取得较好效果。限于篇幅，这里只介绍几种较重要的方法。

1．因素分析法，又称经验分析法，是指根据价值工程对象选择应考虑的各种因素，凭借人员经验集体研究确定选择对象的一种方法。

因素分析法是一种定性分析方法，依据分析人员经验做出选择，简便易行，还是比较有效的，特别是在被研究对象彼此相差比较大的情况下以及时间紧迫的情况下。在对象选择中还可以将这种方法与其他方法结合使用，往往能取得较好效果。因素分析法的缺点是缺乏定量依据，准确性较差，对象选择的正确与否，主要决定于价值工程活动人员的经验及工作态度，有时难以保证分析质量。为了提高分析的准确程度，可以选择技术水平高、经验丰富、熟悉业务的人员参加，并且要发挥集体智慧，共同确定对象。

2．ABC分析法，该法由意大利经济学家帕累托（Vifredo Pareto）所创，基本原理为“关键的少数和次要的多数”抓住关键的少数可以解决问题的大部分。在价值工程中，把占成本的70%～80%而占总零部件数的10%～20%的零部件划分为A类部件，把占总成本10%～20%而占总零部件数的70%～80%划分为C类，其余为B类，其中A类是价值工程的主要研究对象。

例5：表12－3给出了一个由6个零件组成的产品的成本资料。

表12－3　××产品成本资料

从表12－3中可以看出，零件C的成本比率为68．09%，属于A类零件；B、E占总成本的22．12%，属于B类零件；其余零件只占总成本的9．8%，为C类零件。如果集中解决零件C的成本问题，就可以有较好效果。

根据表12－3作ABC分析图如图12－4所示。

图12－4　ABC分析图

有些产品不是由各个零件组成，如煤炭、钢铁、工程项目投资等，对这类产品可按费用构成项目分类，如分为管理费、动力费、人工费等，将其中所占比重最大的，作为价值工程的重点研究对象。这种分析方法也可从产品成本利润率、利润比重角度分析，其中利润额占利润总额比重最高，而且成本利润率也最低的，应当考虑作为价值工程的研究对象。

3．功能重要性分析法，是指采用分析评分的方法将产品的零部件、工序等进行功能评价，给出其功能重要性系数，按重要性系数大小进行排队，优先选择功能重要的作为价值工程的研究对象。

例6：某企业要达到增产10000件的目的，采取措施并给出各项措施的功能重要性系数，选择VE活动的研究对象，并可进行ABC分类，参见表12－4。

表12－4　

功能重要性分析法着重从用户需要出发，从功能角度选择对象。用户认为功能重要，即使现实功能不足，也能保证选出。求解重要性系数有多种方法，除上面举例外，一般采用强制确定法、DARE法、经验分析法。强制确定法将在下面说明，这里介绍DARE法。

DARE系统是Decision Alternative Ratio Evaluation System的缩写，由克里（A．J．Klee）提出，该方法不但可以用于价值工程的对象选择，而且也可用于功能评价与方案评价。

现举例说明实施步骤：

（1）根据功能系统图决定评价功能的级别，划分功能领域，如图12－5所示。

图12－5　功能系统图

（2）如果价值工程是新产品的设计，可设定新产品目标成本，分配到各功能领域作为功能目标成本，这对于价值工程研究对象除了功能之外没有任何依据是非常有效的评价方法。如果对象是老产品，老产品应以现实成本为基础，按以下步骤制定目标成本。

表12－5为一个由4个零件组成、分为4个功能领域的产品的功能区现实成本。

表12－5　

表12－5中，A零件有4个功能，现实成本400元，功能重要程度比例为8∶6∶1∶1，所以各个功能区分配的成本依次为200元、150元、25元、25元。其他零件依此类推计算功能区的现实成本。

（3）确定功能区重要性系数。

表12－6　

第一步，将确定的功能区填入表12－6的第①栏。

第二步，把上下两项相邻功能的重要性进行打分。在例中，认为FA1是FA2重要性的1．6倍，FA2是FA3重要性的3倍，FA3是FA4的2倍，将评价结果填入表中第②栏。

第三步，对暂定重要性系数加以修正，填入第③栏。首先将FA4的重要性系数假定为1．0，因为FA3是FA4重要性的2倍，依此类推，修正完毕后计算出第③栏的合计数为18．6。

第四步，将第③栏的每个修正重要性系数除以合计数，得到各功能区的功能重要性系数，填入第④栏。如FA1＝9．6／18．6＝0．51。

（4）确定功能评价值C（目标成本），选择价值工程对象。按确定产品成本和零件成本的先后顺序不同，确定功能评价值有两种方法：

第一步，先确定产品目标成本，后确定零件目标成本。在产品的目标成本可以事先确定的情况下，可以采用这种方法。如企业收集到的情报说明市场同类产品最低成本为700元，出于市场竞争需要，企业要在设法保持产品功能的前提下，将自己产品的目标成本定为700元（甚至更低），然后按照各零件的功能重要系数进行分配，算出各零件的目标成本。

第二步，先确定零件目标成本，后确定产品目标成本。这是在产品目标成本资料收集不到的情况下采用的方法。本例采用这种方法，如表12－7所示。

表12－7　

表12－7中第④栏是按改进方案重新分配各功能区成本的结果。该分配结果可能有三种情况：①重新分配的成本大于现实成本，如FA1。这种情况要做具体分析，可能成本状态已经很理想了；可能功能系数定高了，可做进一步调整使其降低；可能因为成本投入太少，可以允许适当提高一些。②重新分配的成本小于现实成本，如FA2、FA3功能区，以新分配的功能成本做出功能评价值。③重新分配的成本等于现实成本，功能评价值为现实成本。

根据计算结果，我们优先选择功能评价值降低的功能区作为价值工程的对象，改进方案的目标成本为726元，成本降低幅度为174元。

4．强制打分法，译自Forced Decision，简称FD法。这种方法抓住每一事物的评价特性，然后把这些因素组合起来进行强制评价。这种方法在功能评价和方案评价中也有应用。

强制打分法兼顾功能与成本，具体做法是先求出分析对象的成本系数、功能系数，得出价值系数，揭示出分析对象的功能与花费的成本是否相符，不相符、价值低的被选为价值工程的研究对象。

强制打分法的评价规则是：①由对产品性能熟悉的人员参加评价。②评价人数5～15人。③评价人员在评价时各自计分，互不通气。④评价两个功能的重要性时，采用一比一的方法，功能重要的得1分，相对不重要的得0分，不能同时得1分，也不能同时得0分。

假定一件产品由6个零件组成，强制打分法的评价过程如下所示：

（1）求功能评价系数Fi。零件的功能重要性是把构成产品的各个零件排列起来进行功能比较而确定的。表12－8是一位评价者的评分结果。

表12－8　 01法功能评价

再将其他几位评价者的评分值做综合统计，列出功能评价综合统计表，如表12－9所示。

表12－9　功能评价综合统计表

式中：平均评分值（K为评价人数）

功能评价系数

功能评价系数大反映功能重要，功能评价系数小说明功能不太重要。表中可见F零件的功能最重要。

（2）求成本系数Ci。某零件的现实成本占产品现实成本的比例即为该零件的成本系数。

（3）计算价值系数Vi。设价值系数Vi，功能系数与成本系数之比为价值系数，即：

Vi＝

（4）企业收集到情报表明，市面上同类产品最低价为310元，企业确定为目标成本。计算按重要性系数应分配的预期成本，根据结果选择对象。该产品价值系数评价如表12－10所示。

表12－10　强制确定法价值系数评价

从表12－10中可以看出，价值系数Vi的计算结果有三种情况：①是Vi＞1，说明该零件功能比较重要，但分配的成本较少，应具体分析，可能功能与成本分配已较理想，或者有不必要的功能，或者应该提高成本。②是Vi＜1，说明该零件分配的成本很多，而功能要求不高，应该作为价值工程活动的研究对象，功能不足则应提高功能，成本过高则应着手从各方面降低成本，使成本与功能比例趋于合理。③是Vi＝1，说明该零件功能与成本匹配，从而不作为价值工程活动的选择对象。

应注意一个情况，即Vi＝0时，要进一步分析，如果是不必要的功能，该零件则取消；但如果是最不重要的必要功能，要根据实际情况处理。

强制打分法从功能和成本两方面综合考虑，比较实用简便，不仅能明确揭示出价值工程的研究对象所在，而且具有数量概念。这种方法是人为打分，只有0、1两种评价标准，不能准确反映功能差距的大小，只有适用于零件间功能差别不太大且比较均匀的对象，而且一次分析的零件数目也不能太多，以不超过10个为宜。在零部件很多时，可以先用ABC法、经验分析法选出重点零件，再用强制确定法细选；也可以用逐层分析法，从部件选起，然后在重点部件中选出重点零件。

强制打分法根据价值系数V偏离1的程度决定对象选择的优先顺序，有时不能有效选出对提高价值影响更大的对象。原因是价值系数是个比值，不能考虑到成本和功能比重大、更能提高价值的对象。如表12－11所示。

表12－11　价值系数表

按照强制打分法规则，｜VB－1｜＞｜VA－1｜，所以零件B应先于零件A作为价值工程的研究对象，但是从表中可以看出A的成本是B的5倍，A的功能得分也大于B，如果优先选择零件A为研究对象，则对提高价值的影响显然要更高。为了克服强制确定法产生的不足，已经出现了很多新方法，如DARE法、04评分法、多比例评分法、分功能评分法、基点法、最合适区域法等。

04评分法按功能重要性将评分对象分为5级，各计4、3、2、1、0分；多比例评分法除了01评分外，还增加了0．9∶0．1、0．8∶0．2、0．7∶0．3、0．6∶0．4、0．5∶0．5共五种比例；分功能评分法评定各零件分功能的加权系数，然后计算零件功能系数，相对提高了准确性。

三、价值工程情报收集工作

情报工作的开展是价值工程的基础。通过情报资料的收集，可以获得价值工程所需要的依据、标准和对比对象，同时价值工程是一种创造性很强的工作，广泛而准确地情报有助于对旧的进行更深入地分析研究和创新。价值工程的每个工作步骤都离不开必要的情报，在对象选择时就要着手进行。

（一）情报分类

价值工程所需的情报是相当广泛的。一般根据情报内容分为以下几类：

1．市场情报。企业对市场情报掌握如何，决定着企业的生存与发展。如果一个企业较好地掌握市场情报，满足用户需求甚至创造一种新的需求使顾客产生不满足感，就可以及时准确地进行生产、销售，处于市场竞争的有利地位。有关市场的情报主要包括用户对产品的基本性能、外形、可靠性、价格、交货期、技术服务等方面的要求，市场上竞争对手的产品的竞争力如何、竞争对手的实力，市场需求变化情况、区域特点以及国家产业规划等。

2．技术情报。它包括产品设计和科研、产品工艺、制造设备、原材料及批量生产的数量、质量、成本、售价、期量标准等。技术上的突破和改进是价值工程的目的。掌握这类情报，有利于企业迅速掌握新产品、新材料、新工艺，在保持甚至提高功能时大幅度降低成本，也有利于研究人员开阔思路，找到问题、解决问题。

3．成本费用情报。它包括同类产品的成本及其构成状况、本企业成本资料、生产经营预算情报，具体指标有设计成本、工艺成本、材料成本、标准化成本、能源消耗成本、人工费用、外购件成本等。降低成本是价值工程活动的重要目标，所以必须认真做好成本费用情报的收集与整理工作，提高情报的准确性和可靠性，更好服务于价值工程。

4．采购外协情报。它包括外购原材料、外协件的品种、规格、质量等指标，供应单位与外协单位的分布状况、技术水平、经营状况、信誉、厂外运输方面的情报。采购外协是企业生产经营活动的重要方面，进行价值工程有利于以最低成本实现必要功能。

5．本企业的状况。企业必须从自身实际情况出发，做到知己知彼，才能更好地实现企业目标和价值工程制定的目标。本企业的状况资料包括企业的经营方针、设计能力、生产能力、管理水平、适应环境的能力、经营状况、企业信誉及发展规划等。

6．其他情报。它包括国家法令、政策规划、国际环境等方面内容，具体指政府有关技术发展、劳动保护、能源使用、环境污染等的政策、法律以及长远规划和国际标准、国际贸易条例法则、国际趋势等情报。这是企业作为社会的一员对用户、国家、社会应负的责任，同时对于企业的前途也有重大影响。

（二）情报收集步骤

1．确定情报工作的目的，制定情报收集活动计划。

2．收集情报。掌握价值工程对象在寿命周期内的要求事项，成员统一认识并根据计划收集自己所承担的那部分情报。

3．情报整理汇总，进行分析。这一阶段将情报整理汇总到工作表上，如表12－12所示。

表12－12　情报收集工作表

四、价值工程功能分析与评价

功能分析是价值工程的核心工作。它的主要内容包括功能定义、功能整理和功能评价。

（一）功能定义

1．基本概念。功能，是指对价值工程研究对象的功用用简明、准确的语言做出表述。

用户购买产品其实是购买产品所具有的功能，所以功能是连接生产与消费的本质性东西。价值工程以功能分析为核心，站在用户的立场上，有利于开阔思路和创新。

对功能进行分类，一般分为基本功能、辅助功能和产品的使用功能、美学功能。基本功能是达到产品用途所必不可少的功能，如手表的基本功能是表示时间。辅助功能是为了更有效地实现产品的基本功能而添加的功能，如夜光、日历、温度就是辅助功能。功能的划分还可以分为使用功能和美学功能，这一划分已经日益为企业和顾客所重视。

2．功能定义的目的。

（1）明确功能。功能定义最基本的目的就是要搞清楚产品及其构成的功能。

（2）便于进行功能评价。

（3）扩大思路。现在的价值工程对象，只是实现必要功能的其中一种手段的具体化，但是并不一定最优，所以从功能出发，不易被已有的产品概念约束。

3．功能定义。这不仅要对价值工程研究对象整体功能定义，而且要对研究对象各个构成部分进行功能定义。

功能定义通常用动词和名词简洁、抽象的表述，做到准确且不限制思路，可以提高价值工作的质量。下面举一些例子，如表12－13所示。

表12－13　功能定义

名词要使用可以测定的词汇，如热源可以用可度量单位“卡”、“千卡”衡量；动词部分要使用可以扩大思路的词汇，如钻孔改为做孔，就可以想到用铸件铸造。为了提高功能定义的准确性，要以事实为基础，可以问7个问题（即制约条件）：What、Who、When、Where、Why、How to、How much。

（二）功能整理

功能整理，是指对已经进行了功能定义的研究对象，按照各组成部分的内在逻辑关系形成一个体系，从局部功能和整体功能的相互关系上进行分析，找出和排除不必要的功能，补充不足的功能、认识功能领域。

产品组成越复杂，功能的数量越多，功能之间的联系也就越复杂，所以从功能系统出发，才能真正把握产品的必要功能。

功能整理运用功能分析技术（FAST），即把功能按照“目的—手段”的关系加以系统化，编制功能系统图。其具体做法是：

1．制作功能卡片。把功能定义一一写在卡片上。卡片如表12－14所示。

表12－14　功能卡片

2．研究功能之间的关系，列出功能系统图。目的功能是上位功能，手段是下位功能。对于每个零件而言，既可能对上位功能来说是手段，又可能对下位功能来说是目的。以白炽灯为例，如图12－6所示。

图12－6　功能系统图

上位功能列在图的左边，下位功能排在右边，呈树状排列。

功能之间还存在并列关系，形成一个功能领域，仍以白炽灯为例，如图12－7所示。

图12－7

从图12－7中可以看出，支持灯丝、通过电流、充入惰性气体形成一个功能领域，三者之间是并列关系，同时通过电流还有一个更小的功能领域。

3．列出功能系统图。列出白炽灯功能系统图。功能系统图是功能整理的结果，对功能定义进行必要的修改，使功能系统化，既反映了产品功能的全貌，又可反映各部分功能之间的关系，明确了功能级别，为从整体与局部功能关系角度改进设计方案提供了可靠依据。一般来说，对上位功能改进较难，但效果比下位功能显著。功能系统图与成本联系起来，在功能评价之后就可以进行功能费用的分配。

图12－8　白炽灯功能系统图

通过功能定义与整理，打破以事物为中心的思想方法，以功能为中心，进行价值工程，改革老产品、开发新产品，这就是所谓Blast－Creat－Refine过程，以由零件装配的产品为例，该过程如图12－9所示。

（三）功能评价

通过功能分析与整理明确必要功能后，价值工程的下一步工作就是功能评价。功能评价，即评定功能的价值，是指找出实现功能的最低费用作为功能的目标成本（又称为功能评价值），以功能目标成本为基准，通过与功能现实成本的比较，求出两者的比值（功能价值）和两者的差异值（改善期望值），然后选择功能价值低、改善期望值大的功能作为价值工程活动的重点对象。功能评价工作可以更准确选择价值工程研究对象，制定目标成本有利于提高价值工程工作效率、增加工作人员的信心。

图12－9

功能评价的基本工作步骤是：

第一步，计算功能现实成本，将零件成本按功能进行分配。

第二步，求功能评价值，一般以功能货币价值形式计算。

第三步，计算功能价值和改善期望值，选择研究对象。

功能评价使用的公式为：

V＝

式中：V——功能价值

　　　F——功能评价值

　　　C——功能现实成本

当V＝1时，表示实现功能的现实成本与其最低成本相适应，这种状态已经理想。

当V＞1时，说明实现功能的现实成本低于最低成本，这种情况要做具体分析，可能状态已经很理想，可能要适当提高成本。

当V＜1时，说明现实成本高于最低成本，应当列为价值工程活动的重点对象。（F—C）为改善期望值，即成本降低幅度，F为目标成本。

功能评价的方法除了前面介绍过的功能重要性系数法、最合适区域法等，下面再介绍几种常用方法。

1．经验估算法。这种方法是由价值工程人员以及一些邀请的有经验的技术人员、专家对实现某一功能的几个方案进行成本估算，取成本最低的为目标成本。在要求精度不高的情况下，这是一种简便有效的方法。

2．理论价值标准法。有些功能成本可以根据物理学、材料力学和其他的工程计算方法进行计算，直接求出实现该功能的最低成本，进行功能评价。价值标准法比较科学可靠，应用简便，不需要评价的特殊技巧及熟练程度。但是，该方法仅限于能够用物理学、材料力学等工程计算公式计算的，而且用理论公式计算往往考虑不到实际情况，所以作为研究对象的现实目标成本还要进一步结合市场行情、企业状况、国家政策等综合考虑。

3．实际价值标准法。这是指广泛收集企业内外实现同样功能的已有产品资料，从中选择成本最低的产品作为价值标准。

采用实际价值标准法制定目标成本的价值标准现实存在，有说服力。但是，现在的产品功能真的尽善尽美了吗？仍有可能存在过剩功能或功能不足，而且产品的功能与成本是不断变化的，所以选择实际价值标准时，一定要注意变化的情况，进行适当修正。

（四）确定功能改善的对象

功能改善对象的确定，是价值工程功能分析与评价的最后一个步骤，通过这一步，确定了哪些因素是改进的对象以及改进的目标，为改进方案的提出、产品价值的提高提供了依据。

功能改善对象的确定，主要取决于功能价值和改善期望值两个因素，功能价值趋近于1应优先考虑，更侧重于根据改善期望值的大小来决定功能改善的优先顺序。

五、价值工程方案创造、评价与实施

经过前面对象选择、情报收集和功能分析与评价三个阶段的工作，价值工程就要进入方案创造、评价和审批实施阶段，这是价值工程的关键阶段。方案创造、评价和实施阶段详细工作步骤可以用图12－10表示。

图12－10　制定改善方案的步骤

（一）方案创造

方案创造，是指一项创造（创新）性工作，需要运用集体的智慧、发挥人的头脑思维能力。提出的方案构成越多，择优的余地就越大，下面介绍几种常用的方案创造方法。

1．头脑风暴法（BS法）。BS是Brain Storming的缩写，是指自由奔放、打破常规、创造性地思考问题。中国开的“诸葛亮会”与此类似。一般由5～13人参与为宜，主持人要熟悉价值工程研究对象、善于引导，参加人员要有企业内外部的专业人员。

BS法有四条规则：①不互相指责。②鼓励自由地提出想法。③欢迎提出大量方案。④欢迎完善别人提出的方案。

在会议上对表达的设想，不必追求全面系统，但记录工作一定要认真。

国外经验证明，采用头脑风暴法提出方案比同样的人单独提方案的效果要大65%～93%。

2．歌顿法。它是1964年美国人歌顿提出的。在会议上，主持人仅把要解决的问题抽象介绍，使会议参加者并不明白会议的研究问题，以开拓思路。以有名的稻谷脱粒机案例为例，主持人首先提出如何使物体“分离”，与会者可以回答“切断”、“锯断”、“剪断”、“烧断”等方法，会议主持人再进一步提出如何使稻谷与稻草分离的问题，最后会议形成一种高效率圆筒式稻谷脱粒机的方案。

歌顿法的优点是将问题抽象化，有利于减少束缚、产生创造性想法，难点在于主持者如何引导。

3．德尔菲法。这种工作方法是将所要解决的问题，进行分解，选择一定数量的专业人士，将提案要求寄出去，提案人员将提出的设想方案寄回后，把各方面意见加以整理汇总，形成不同的改进方案，再次寄出去供提案人员分析，再次收到意见后选出少数方案再寄出去。如此反复，最后形成最优方案。

德尔菲法的优点是成员之间互不见面，可以排除权威、资历、多数意见等心理因素影响，有利方案创造；缺点是时间较长。

4．T·T—STORM法。STORM是Systematic Thinking of Objective Realizing Method的缩写，意思是实现目标的思考方法。该法是由日本经营合理化中心武知考夫提出来的，T·T是武知考夫罗马字母拼音的字头。具体步骤见表12－15。

表12－15　T·T—STORM法的步骤

5．类比法。它是歌顿的又一研究成果，又称Synectics，意思是把不同的、看起来毫无联系的因素进行联想，类比得出方案。类比法有三种。

图12－11　路灯设计输入输出图

注：0——可行方案；x——不可行方案。

（1）直接类比。例如：

有没有在水中和陆地都能走的动物？→龟→龟的机理→水陆两用汽车

（2）象征类比。例如：用神话进行类比，开发一种新型钥匙。

（故事）念咒→声音→声波→电信号交换装置→（产品）根据电器原理制成的钥匙

（3）拟人类比。例如：

（二）方案评价与选择

创造出许多新的方案，先进行概括评价，去掉一些明显价值低的方案，然后对留下的方案具体化，成为具体的改进方案，经试验研究后，从其中选出最优的方案进行详细评价，并提交有关部门审批、实施。

1．技术可行性评价，是评价方案实现必要功能的程度，以价值工程研究对象是产品为例，其技术可行性可以从以下几方面进行评价：①功能的实现程度（性能、质量、寿命等）。②可靠性。③维修性。④操作性。⑤安全性。⑥整个系统的协调。⑦与环境的协调。

技术可行性评价，力求把技术指标定量化，以便进行比较选择。技术经济价值量计算公式为：

式中：Ｘ——技术价值

　　　P——各项技术项目得分的算术平均值

　　　Pmax——评分标准的最高得分

理想方案是技术价值为1，一般X＞0．8是很好的方案，X＜0．6为不可行方案。

2．经济可行性评价，从成本与利润两方面进行综合考虑，侧重以成本为指标进行评价，综合考虑企业经营需要、实施改进方案的费用情况、适用时期、方案实施条件等。

经济可行性评价的公式为：

式中：Y——经济效益

　　　Hi——目标成本（理想成本）

　　　H——新方案制造成本

理想方案是经济效益为1，一般Y＞0．7是很好的方案，Y＜0．5应舍弃。

经济可行性评价的方法一般有以下几种：

（1）变动成本法，是指将成本划分为固定成本与变动成本，计算盈亏平衡点。其基本公式为：

式中：X——盈亏平衡点产量

　　　C——固定成本

　　　P——产品单价

　　　V——单位产品变动成本

例7：已知生产某一产品有3种方案，产品售价为15元，各方案变动成本与固定成本比例如表12－16所示。

表12－16　

计算盈亏平衡点产量，得

再求A、C方案的交点与B、C方案的交点，得出：

根据以上数据，可以得出不同产量下的最优方案，见表12－17。

表12－17　方案评价表

用成本盈亏图表示为图12－12。

图12－12　成本盈亏平衡图

（2）“总额”与“差额”法。总额法是指对影响利润或成本的全部因素加以计算，求出总利润或总成本进行比较的一种方法。差额法是指只对影响利润或成本有差异的因素加以计算，进行差额比较的一种方法，这种方法简便、节省时间。

例8：设有两种零件加工方案，A方案可以沿用现有模具，模具待摊费用为200万元，加工费为每件800元；B方案需800万元重新制造模具，则待摊模具损失费为200万元，加工费为600元／件，年产量预计60000件，进行方案评价。

按总额法：

A方案总成本＝200＋（0．08×60000）＝5000（万元）

B方案总成本＝800＋200＋（0．06×60000）＝4600（万元）

评价结果，B方案与A方案差额成本为400万元，B方案有利。

按差额法，200万元待摊费用相同，不计入。

A方案：0．08×6000＝4800（万元）

B方案：800＋0．06×60000＝4400（万元）

结果与总额法相同，B方案有利。

3．社会评价，是指方案的社会效果的评价。企业作为社会的成员，有其社会属性，要谋求企业利益与社会利益的一致。社会评价主要包括以下几方面内容：

（1）方案是否符合国家规划。

（2）方案实施资源利用是否合理。

（3）方案实施是否达到国家关于环境保护颁布的有关规定。

（4）是否符合其他国家、社会要求。

4．方案综合评价，是指在上述三种评价的基础上，对整个方案作出综合的、整体的评价。综合评价时要综合考虑各指标因素之间的重要性比重、各方案对评价指标的满足程度，从而判断和选择出最优方案。

综合评价的方法从整体上说，区分为定性评价法和定量评价法。

定性评价方法，又称优缺点评价法，简单而且全面，但是这种方法缺乏定量依据，容易把一些相近的方案全部排除或难以选择。

定量评分法，是指用评分法评价每一方案的得分来选择方案的方法。定量评分法有许多具体操作方法，下面介绍几种。

（1）DARE法，是指根据评价指标重要性系数（Wi）和方案对评价指标的满足程度（Si）进行综合评价的方法。

第一步，确定重要性系数Wi，如表12－18所示。

表12－18　 Wi数值的确定

第二步，确定方案对评价指标的满足程度系数（见表12－19）。

第三步，确定方案的评分值，计算公式为：

将计算结果填入表12－20。根据Ai数值，选择总评分值最高的方案为最优方案。本例中Z方案总评分值最高，所以选择Z方案。

表12－19　 Si数值的确定

表12－20　Ai数值的确定

（2）加法评分法与乘法评分法。这两种方法都是将评价项目按满足程度分为若干等级，确定各级评分标准并进行评分。

以表12－21来说明加法评分法。从表中看出，A方案的评分值最高，确定为最优方案。

表12－21　加法评分法

乘法评分法与加法评分法类似，各方案的每一个评价指标得分累计相乘。由于总分值由乘积确定，所以方案之间分值差距较大，对比醒目。

（3）价值系数法。其操作见表12－22。原理可参照强制打分法。

表12－22　价值系数法方案评价

（三）价值工程成果总评价

选择出最优方案后，进行必要的试验，然后将提案交至有关部门审批，审批通过即可付诸实施。在实施过程中，及时掌握具体情况，及时采取措施解决出现的问题，保证方案顺利进行。活动结束后，要从技术、经济、社会效果进行总结和评价。

价值分析效果系数通常的计算公式为：(www.xing528.com)

式中：B——价值工程活动效果（投资效率）

　　　C——改进前单位成本

　　　F——改进后单位成本

　　　Q——年产量

　　　R——价值工程活动经费价值分析效果系数一般为10～20，若低于6价值工程活动就不合算。

第二节　目标管理（MBO）原理与方法

一、目标管理基本原理

（一）目标管理的含义

目标（Objective），是指人们所希望达成的成果或结果，引导人们向某一预想的成果而努力。目标可以分为许多层次，由总目标而分别制定各部门的目标，再进而制定各单位和个人的目标，每一个次级单位，各有其层次较低的目标，涵盖于层次较高单位的层次较高的目标内。单位目标与个人目标必须以具体计量数字表示，以便与企业的“整体目标”密切配合。

目标管理（Management by Objectives），是一种先进的管理制度，也是一种现代管理方法。是确定目标，决定方针，安排进度，并使其有效达成，同时对其成果加以严格复核的组织内部的一种管理体制，是根据企业目标，控制企业生产经营活动的全过程，对企业实行全面综合性管理的一种科学方法。它把一定时期（通常为1年）企业预定的最佳目标变成一个有体系的重点目标，使企业的各项工作都围绕实现这一目标而统筹运作，使每一阶层人人均有具体目标，作为自己努力的准绳，以保证目标的完成。近年来，在美国、西欧、日本等国得到了广泛应用，取得了显著效果。它把传统管理学派以工作为中心的管理方法同行为科学学派以人为中心的管理方法统一起来，并把系统论和控制论的一些基本原理应用于管理领域，使每一位工人都充分发挥才能，目标管理制度激发了员工自我努力，追求卓越的愿望，把个人工作目标同企业总目标紧紧联系起来，并自觉地为实现企业总目标而努力。因此，目标管理是提高企业素质，增强竞争力的一种有效的现代管理方法。

目标管理体现了系统论和控制论的思想。目标管理中所说的目标，是把企业目标作为一个“系统”看待，从整体考虑问题。也就是说，在确定企业总体目标的时候，就充分注意企业各分目标的确定和落实，从上到下构成一个具有有机联系的企业目标体系。这就把企业内的各个部分、各个环节、企业内部和外部的各种因素，都与完成企业目标紧密地联系在一起。从这些联系中，企业可以通盘考虑，准确、有效、完整地掌握完成企业总体目标的进程。

目标管理既注重企业业绩的全面提升，又能使个人的成就感得以实现。传统管理理论把人看成是“活的机器”，只关心任务的完成，下属唯命是从，丧失了进取创新精神，阻碍企业的生产经营活动。行为科学理论强调人在生产过程中的重要性；缺点是，一旦和谐的人际关系被破坏，生产绩效随之下降。目标管理结合这两种理论的优点，使员工能运用智慧与创造力进行工作，出色地完成任务。

目标管理体现了系统论和控制论的思想。目标管理是把企业目标作为一个“系统”看待，从整体考虑问题。也就是说，在确定企业总体目标的时候，就充分注意企业各分目标的确定和落实，从上到下构成一个具有有机联系的企业目标体系。从而使企业能够准确、有效、完整地掌握完成企业总体目标的进程。控制是管理的一项基本职能。它从目标计划开始，通过控制信息、信息反馈，把实际结果与目标计划进行比较，找出两者的偏差，制定纠偏措施，如此循环往复，直至实现目标。

目标管理的基本思想是，一切活动开始于目标的制定，活动进行以目标为基础，活动的结果以完成目标的程度来评价。这里最重要的一点是，实行目标管理的目的在于激发工人对工作的热忱。使工人主动地提高和发挥自己的才干，按既定目标做好本职工作，为实现企业共同目标贡献力量。它是以相信人的积极性和能力为基础的。企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是通过诱导启发他们自觉地去干。运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。

目标管理（Management By Objective，简称MBO）最早出现于20世纪50年代的美国。当时，美国产业界的竞争十分激烈，各个企业急需强化企业素质，提高竞争能力。强化企业素质的一个最重要的方面，是充分发挥职工的才能，为企业出力。而原有的管理方法和制度在这方面起不到应有的作用。大部分企业的管理机构臃肿、组织僵化、工作效率不高，因而挫伤了职工的积极性。在这种情况下，目标管理就应运而生了。

目标管理的基本理论和方法是美国学者彼得·德鲁克创立的。1954年，他在《管理实践》一书中首先使用了“目标管理”的概念，接着又提出了“目标管理和自我控制”的主张。他认为，企业的目的和任务必须转化为目标，企业管理人员应该通过目标对下级进行领导，以保证企业总目标的实现。每个管理人员和职工的分目标就是企业总目标对他们的要求；完成这些分目标，就是他们对企业总目标的责任和贡献。各级管理人员要根据分目标对下级进行考核，最后根据目标完成情况和取得成果的大小进行评价和奖励。他还认为，如果企业中的某个领域没有制定目标，那么这个领域就一定会被忽视。所以，一定要围绕企业的总目标，使企业每个领域都建立起相应的分目标。目标管理推行后，有力地激发了职工的积极性，许多企业借以收到了起死回生的效果。因而，这种方法迅速普及于美国各大企业，目前已风行于欧美和日本等国。

目标管理的理论与方法，在现代管理理论中具有一种很特殊的地位。它既不同于X管理理论，也不同于Y管理理论，而是介于X、Y理论之间的一种比较有效的管理理论与方法。X管理理论认为，人的天性是不喜欢工作的，因而对大多数人必须运用强迫、控制、监督、惩罚等手段，才能完成组织目标。所以，管理者必须具体规定下级“做什么”和“怎么做”。Y管理理论认为，人在工作中消耗体力与脑力，这同游戏、休息一样自然。因而，要让人们在工作中实行自我指导。只要满足人的自我要求，组织目标就会实现。所以，管理者不必对下级的工作做具体规定，可以让个人发挥才智，自觉行动。而目标管理理论认为，人们有多种不同的需要和动机，但主要的需要是实现胜任感。人们在胜任感的驱使下，会努力追求实现某一目标；当这一目标实现后，还会追求更新的目标。所以，管理者要重视下级的胜任感，与他们共同商定做什么，达到什么程度，然后发挥他们的聪明才智，放手让他们奋力达到预定的目标。可见，目标管理既重视人的因素，注意发挥人的主观能动作用，又重视科学管理，讲究科学的分工、协作及工作效率，集中了X、Y管理理论的长处。

（二）目标管理的特点

同传统的管理制度相比，目标管理有许多不同的特点，主要有以下六点：

1．有一套科学完整的目标体系，是系统观念（System Concept）的一种实际应用。在企业系统内，通过自上而下或自下而上层层制定目标，在企业内部建立起纵横联结的完整的目标体系，把全厂各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中，明确责任，把每个人的工作都直接或间接地同企业总目标联系起来，从而使职工看清个人工作目标和企业目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关心企业目标的热情。在这种情况下，可以使企业中的每一位成员，充分发挥才能，汇聚为更大的合力，提高企业生产经营成果。

2．重视协商，突出民主性，是一种参与式的管理。目标管理非常重视上下级之间的协商，共同商讨和交换意见，通过协商，对目标进行全面、多层次的了解，消除上下级之间的意见分歧，取得对上下目标一致的认同，调动职工的主动性、积极性和创造性。在某种意义上说，协商和意见交流是目标管理的灵魂。目标管理实际上也是职工参与管理的一种制度。它吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程，尊重职工的个人意志和愿望，充分发挥职工的自主性，实行自我控制，改变了以往自上而下摊派工作任务的传统做法。

3．目标管理是激发职工去超越现状的创造过程。企业目标的开展过程，是层层展开的，从一定程度上说，就是一个层层发动群众，集思广益，改革创新的过程，也是统一思想、统一意志、统一步调的过程。通过这个过程，把职工的智慧和创造力聚集在企业总目标之下，把大家的积极性和创造性充分发挥出来，突破现状，奔向更高的目标。

4．成果第一，是目标管理的突出特点。目标管理，又称成果管理。这说明目标管理所追求的目标，就是企业和每个职工在一定时期内应该达到的工作成果。目标管理与工作成果是分不开的，如果离开工作成果，就不能称其为目标管理。所以，目标管理不只以行为表现为满足，而是以实际成果为目的。工作成果对目标来说，它既是评定目标完成程度的根据，又是奖惩和人事考核的主要依据。因此，企业在实施目标过程中，只有突出工作成果，才能激发职工的主观能动性，自觉地提高工作能力，积极完成目标。

5．目标管理是授权观念的应用。推行目标管理，同时要实施分层授权，采用成果重点的工作方法，每一个部门不但要自我成为一个单元，并且要负盈亏责任。

6．目标管理是合作协调整体观念的应用。现代管理哲学讲求整体管理，所以目标管理是一种团体的行动，只有在共同了解、合作、协调的情况下才能完成。

（三）目标管理的内容

1．目标管理过程与循环。实行目标管理，一般经历制定目标、实施目标、评价目标三个阶段。预定目标实现后，又要制定新的目标，进行新的循环。

（1）制定目标。上级与下级应共同制定企业目标。制定企业目标的前提是进行科学的预测和决策。企业目标既要层层分解，具体化为方方面面的更基本、更具体的目标，形成企业的目标体系；又要在每个层次上都制定出实现目标的具体对策和措施，并落实到每个部门、车间、班组和个人。

（2）实施目标。即在分解落实企业目标的基础上，按照目标体系的要求，方方面面分工协作，努力实现目标的过程。实施目标的中心环节是建立严格的经济责任制，实行自我控制。在实施目标过程中，下级要及时将完成目标的情况向上级汇报，上级对下级完成目标的情况要进行必要的指导、帮助和检查。

（3）评价目标。在达到实现目标预定期限时，上下共同对实施目标和成果作出评价。评价目标的中心环节是赏罚分明，奖勤罚懒。要根据各人实现目标的程度，工作成绩的大小、好坏，实施奖惩。同时，通过评价目标，应对本期实行目标管理的情况，进行全面分析，既肯定成绩，又找出不足，从而确定新的目标，为开始新的目标管理循环打下良好的基础。

目标管理循环（Cycle of Management by Objective）就是目标管理制度下的营运程序。

图12－13　目标管理循环

2．目标管理的形式。以目标管理的中心来分类，目标管理的形式可划分为三种类型：

（1）组织中心型目标管理。这种目标管理的重点是在企业的整体方面。其主要特点是首先在企业领导者的主持下确定企业目标，然后自上而下逐级展开，最后形成分目标与总目标相结合的目标体系。通过目标体系把企业各方面的力量集中起来，保证企业目标的实现。

组织中心型目标管理有许多优点：①它把个人目标和企业目标紧密联系起来，有助于激发动机，提高职工实现目标的士气。②各级领导人员同广大职工商定目标，密切了领导者和职工群众之间的关系，有助于相互取长补短，增强工作信心。③通过各时期目标的制定工作，增强企业管理的活力，使组织活动变得生机勃勃。④有助于提高企业管理的工作效率和经营成果。

除了上述优点之外，该类型的目标管理还存在一些问题：①形式主义倾向。如果过分地强调目标的制定由上而下进行，仅仅把个人目标作为完成部门（或单位）目标的具体化，有可能扼杀职工个人的独创性，把个人能力限制在完成上级目标的狭小范围内，阻碍个人能力的开发。②目标有变为定额指标的危险性，目标不同于定额指标，它不是单靠行政手段硬性规定的，而是通过上下沟通，由执行者自愿提出的奋斗目标。③目标管理同现行管理组织的矛盾。制定目标是作为统一工作来掌握的，而执行目标的主管部门却是按职能分工进行的。如果没有相应的综合部门统一主持目标管理工作，难以充分发挥目标管理的作用。

（2）个人中心型目标管理。这种目标管理侧重点放在个人方面。其主要特点是，致力于激发职工奔向个人目标的动机，充分发挥个人的主观能动性和独创性，大力开发个人能力。

个人中心型目标管理的主要优点：①个人目标不是自上而下下达的，而是由个人提出的。这样更有助于激发动机，唤起每个人做好本职工作的强烈愿望。②充分的自主权，可使每个人的能力得到更好的发挥。③自我评定，可享受完成目标的欣慰，奋起向更高目标冲击。④促进管理从“重设备轻视人”的老传统中解放出来，提高了人在生产经营活动中的地位和作用。

同样，个人中心型目标管理也存在一些问题：①由于个人目标与企业共同目标缺乏紧密联系，影响职工的集体荣誉感。②由于强调个人自主性，各个目标之间很难达到平衡。③由于以个人为中心，目标之间的联系遭到削弱，要制定出理想的目标是困难的。

（3）成果中心型管理。这种目标管理立足于整个企业的经营成果，以实现企业经营成果为宗旨。它与组织中心型目标管理类似，组织中心型是将企业目标逐级展开，直到个人。而成果中心型也要把企业目标自上而下逐级展开，但目标只落实到具有盈利责任的基层单位，而不到个人。成果中心型目标管理按盈利责任单位分解企业目标，对职工个人来讲，不制定个人目标，而以本单位目标作为自己的奋斗目标。由于目标管理的基本动力来自每个职工对实现目标的主动性和创造性，所以，该类型目标管理成败的关键是看盈利责任单位目标能否激发每个职工的工作热情。要解决好这个问题，就需要进行大量工作，使每个职工对单位目标都能充分理解。在实施目标过程中，要充分交流与单位目标有关的信息，以便职工随时了解目标实施情况。完成目标后，要使成果评价和个人奖励密切结合起来，促进职工为实现新的共同目标做出更大的贡献。

成果中心型目标管理把职工奋斗目标直接引向单位经营成果，促进职工团结合作，同心协力，增强了职工的集体荣誉感。它所存在的问题同组织中心型有些类似。也有目标变为定额标准的潜在危险。此外，由于缺乏个人目标，如果工作跟不上去，势必会影响职工主动性的发挥。

二、目标的制定

（一）目标的内容

每个企业都应根据本企业的任务和本企业的具体情况，确定企业目标的内容。企业的具体情况不同，企业目标具体内容也不同。就是同一个企业，在不同的时期内，其企业目标的内容也是不断发展变化的，但任何企业，一般都从以下三个方面考虑企业目标的基本内容：

1．市场目标，是指企业在经营活动的活力方面应达到的成果。体现企业占有市场的深度和广度。其数量可用市场覆盖面、市场占有率等表示。

2．发展目标，是指企业在增加品种、推进技术、提高质量、扩大市场、开发人才等方面应达到的成果，体现企业的实力与潜力。其数量可用企业规模的扩大，固定资产、流动资金的增加，品种、产量、销售额的上升等来表示。

3．效益目标，是指企业在物质利益方面达到的成果，体现企业生产经营成果的好坏。例如，销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、资产保值增值率、社会贡献率等。

（二）目标制定的原则

目标制定是目标管理的首要环节。该项工作的好坏，直接关系目标管理的最终成果。目标定的过高，完不成，会挫伤职工的积极性。目标定的过低，又影响职工聪明才智和积极性的发挥。所以，为了正确制定目标，必须遵循一定的原则。从企业来讲，应注重于增强企业素质，提高经济效益。从个人来讲，应侧重于激发职工工作热情和能力的开发。具体地说，制定目标应遵循下列主要原则：

1．制定目标要抓住重点，突出关系企业生产经营成果和全局性的问题，有限目标，重点突破，目标的内容不宜过多，以利于集中力量完成关键性目标。在一定情况下，可把目标分为必要目标和一般目标，分清目标的主次。

2．总体目标、中间目标、基层目标和个人目标之间保持协调一致，防止目标之间出现矛盾和脱节现象。

3．目标要具有一定的先进性、挑战性，略高于个人能力，有助于激发职工的积极性，鼓励广大职工，“跳一跳，把果子摘下”，增强完成目标的信心和满意感。

4．目标必须具有可衡量性和可比性，能够反映目标在质与量上的要求，力求定性与定量结合起来，以便于实施和考核。

5．长期目标和短期目标相结合，要防止只顾眼前，不顾长远发展，以保持后续力量。在目标期限上应有一定的弹性，一年以上的目标，需要制定分期分段目标，以保证企业最终目标的实现。

（三）目标制定的程序和方法

目标制定工作，包括企业方针目标的确定、企业目标的展开、管理卡的编制等工作。

1．确定企业方针目标。确定企业目标，实际上是一个完整的决策过程。它不是单指拍板定案的瞬间，而是指制定目标前后需进行的大量工作，包括采取一定的步骤和运用必要的科学预测、决策方法。一般说来，确定企业目标的过程可分为以下步骤：

（1）掌握情报信息，即全面收集、调查、了解、系统地掌握企业外部环境和内部条件的资料，作为确定企业方针、目标的依据。企业的外部环境资料，主要包括国家政策、法令、市场预测等。企业的内部条件资料，主要包括企业的人力、物力、财力、技术状况、企业历期目标特别是上期目标的实施情况，本企业的发展方向（长期与中期规划），企业的长处与弱点等。

（2）拟订目标方案，要在对情报信息进行系统整理分析的基础上，提出目标方案。方案所规定的目标应明确表示将把企业引向何处，达到什么目的，对国家、集体、个人将起到什么作用等。拟订的方案应有若干个，供比较、鉴别、选择用。

（3）评估目标方案，即将拟订的目标方案进行分析论证，主要是从以下几方面进行：①限制因素分析，分析实现每一个目标方案的各项条件是否具备，包括时间、资源、技术及其他各种内外部条件。②效益的综合分析，对每一个目标方案，要综合分析该方案所带来的经济效益（包括企业效益和社会效益）及其对自然生态的影响。③潜在问题分析，对实现每一个目标方案时可能发生的问题、困难和障碍，作出预测，确定发生问题可能性的大小，分析发生问题的原因，有无预防措施或补救措施。一旦发生问题，其后果的严重程度如何。评估目标方案应依靠全体职工，运用多种切实、有效的形式广泛征求意见，充分发挥广大企业职工的作用。

（4）选择最优方案，即在评估目标方案的基础上，从各个方案中选出相对最优的目标方案。在方案优选过程中，应全面权衡各方案的利弊得失，有时应对原方案进行必要的修改补充，有时需在综合拟订方案的基础上设计新方案。

（5）确定企业目标，即将最优方案提交厂职工代表大会讨论，经修改、审订、通过，即制定了企业目标。

制定企业目标的过程见图12－14。

图12－14　制定企业目标过程图示

2．目标展开。将企业目标从上到下、层层分解落实的过程，称为目标展开。目标展开主要包括目标分解，对策展开，目标协商和明确目标责任等内容。

（1）目标分解。在确定企业方针目标之后，为了实现目标，就要把企业目标分解为部门、车间、班组和个人等各个层次上的分目标，形成企业目标体系。分解企业目标的过程，在目标管理中称为目标分解。

（2）对目标分解的基本要求是：①各个分目标应能保证企业总目标的实现，企业总目标与分目标的内容是上下贯通的。②各分目标之间应考虑时间上的协调和平衡，注意同步进行，防止因时差而影响实现企业目标的进程。③各分目标也应力求简明，要有必要的期量标准。④应充分考虑完成各分目标所需要的条件及限制因素。

目标分解的基本方法是：自上而下，将企业目标按企业内部机构设置和组织层次依次分解。分目标自上而下层层分解，自下而上层层保证，互相联系，形成一层接一层，一环套一环的目标体系，企业目标分解过程如图12－15。

图12－15　企业目标分解过程示意图

（3）对策展开。企业目标经过分解，形成企业的目标体系后，还要进一步进行对策展开。对策展开，是指要在每个层次上都针对分解得到的分目标，制定出实现该目标的具体对策或措施，如图12－16所示。

对策展开的基本方法是：按照层次，通过企业诊断分析和掌握现状，找出各部门实际情况与目标（或分目标）之间存在的差距，对这些差距进行归纳、整理、分类，就可以找出实现企业目标所必须解决的重要问题即问题点。针对各个问题点，研究、制定对策，以便有的放矢地缩短现状与目标之间的差距，保证企业目标的实现。对策展开过程如图12－17。

（4）目标协商，是指在目标展开的过程中，企业上下级之间围绕企业目标的分解，层次目标的落实所进行的思想交流和意见商讨。目标协商是目标展开中的一个重要环节。

过去，我们有些企业在落实计划时，上下级之间往往缺乏协商。有的企业领导习惯于命令式的领导方法，把生产计划指标硬性往下分摊。这就使分配计划任务的过程经常产生这样一种现象：上级拼命给下级压任务，下级使劲讨价还价，造成上下关系不协调，有时甚至影响计划任务的落实。实行目标管理，进行目标展开，与以往自上而下摊派工作任务的做法截然不同。在目标展开时，上下级之间进行充分协商、讨论和意见交流。在协商基础上，尽量尊重层次目标执行者本人的愿望，制定层次目标。

图12－16　对策展开图

图12－17　对策展开过程示意图

明确目标责任的基本要求是，根据每个职工的个人工作目标，使每人进一步明确自己在实现企业目标过程中应尽的责任。更进一步说，就是每个职工都要对准企业目标，认清自身目标，明确自己应该干什么、怎么干、干到什么程度、达到什么要求等。要努力使责任指标化，便于执行、考核和检查。

明确目标责任应从上到下，上下结合，按层次要求层层落实。目标责任层次如图12－18。

在每一层次上，都应该在明确集体目标责任的基础上，再明确个人目标责任。因为如果只有个人目标责任而无集体目标责任，个人的力量就难以聚合为完成集体目标的力量；如果只有集体目标责任而无个人目标责任，显然，大家负责势必会导致无人负责，集体目标责任就有落空的危险。

图12－18　目标责任层次

3．编制管理卡。目标展开之后，为了进一步表明各部门、各单位在目标展开中的目的、措施、进度、责任者，应编制目标管理卡，作为各级领导者和执行者行动的依据。这种管理卡的格式，如表12－23所示。

表12－23　××部门（处、室、科）××××年目标展开

为了使编制目标管理卡工作更加系统化，可以用PCDA管理循环结合进行，如表12－24所示。

表12－24　

运用目标管理卡进行目标管理，有助于各级领导人员和每个职工了解与自己有关单位的工作重点，以便及时取得联系，协调发展。如果把目标管理卡张贴在醒目的地方，还可起到提醒、督促、鼓舞职工士气的作用。在目标实施中，它为领导者和个人进行检查与控制提供了方便，可以及时地进行目标之间的平衡与调整，确保目标的实现。

三、目标实施与成果评价

（一）目标实施的基本环节

目标和措施一经确定，就进入实施阶段。这一阶段需要进行大量的艰苦工作，同时也是目标管理能否取得成效的关键。因此，要做好实施目标工作，必须抓好下列基本环节：

1．从上到下实行权力下放，保证目标责任者为实现目标必须具有的自主权。它与传统管理方式最大的区别，就在于它不是单靠上级的行政命令，而主要靠目标责任者的自主管理，独立地进行生产（工作）活动。上级领导者只有向下级放权，任由下属人员自行选择完成目标的方法和手段，才能达到目标管理的目的。

2．实行自我控制，发挥目标责任者的才干。在目标实施中，目标责任者能够实行自我控制，是目标管理区别传统管理制度的一个重要标志。实行自我控制，就是由企业部门和职工在实施目标的过程中，能够按照目标的要求，自觉地检查与分析自己的工作，自主地处理问题。自我控制的实质，是将企业生产经营活动置于全体职工的直接管理之下，或者说是民主管理的一种具体形式。

3．建立信息反馈系统，加强上下级的意见交流。要使下级在自我控制中达到目标要求，需要交流有助于及时做出判断的一切信息。作为上级领导，应积极为下级创造提供信息和意见交流的机会，定期或不定期地向各部门和职工通报分目标实施情况。上下级经常进行意见交流，可使上级随时掌握下级情况并及时指出问题，防止工作偏离目标。从下级来说，他可得到上级的及时指导和启发，增强完成目标的信心。

4．把目标管理和专业管理结合起来，建立各种专业保证体系。企业有些目标综合性很强，不是哪一个单位所能独立完成的。需要各有关单位密切合作才能完成。因此，在实施综合性目标时，应以某一单位为主，其他有关单位配合，建立专业保证体系。

5．把目标管理同其他现代管理方法结合起来，提高整个企业经济效益。不同的现代管理方法各有特点，但其最终目标是一致的，都是为了提高企业经济效益。目标管理是一种综合性管理方法，着眼于企业总体经济效益。为了实现企业目标和各部门、单位、个人的分目标，有赖于推行其他有关的现代管理方法。如采用价值工程，可以降低成本，达到提高利润目标的目的。又如，利用网络技术开发新产品，可以缩短新产品试制期限，降低人力和物力消耗，达到新产品开发的目标。总之，目标管理不能孤立地进行，只有同其他现代管理方法结合起来，才能取得更大的效果。

（二）目标成果评价

对目标成果评价是目标管理的最后一个阶段，也是下一个目标管理循环的开始。由于目标管理强调成果，重视成果评价，所以在实施目标的基础上，必须根据原定目标对实施结果进行客观评价。评价可以促进个人努力和领导工作的改善，鼓舞士气，增强职工完成目标的责任心和满意感，推动下一循环达到更高的目标。

1．目标考评方式。

（1）自我考核。自我考核乃是每个目标的具体实施者，就自己的工作成绩，根据既定的定量目标值，填写个人目标评定卡，进行自我评定，自我比较，自我判断目标完成的程度，为什么达到这个工作效果？在达到目标过程中所采取的措施和手段是否合适？努力程度是否够？在工作条件变化的情况下，自己的适应能力怎样？今后发展方向与重点是什么？考核这些成果是圆满完成、一般完成、部分完成或尚未完成，在此基础上认真总结经验教训，提出自己新的努力方向。

（2）考核小组的综合评定。由办事公道、熟悉业务的技术人员组成评定小组，客观、公正地对个人、小组和部门的目标实现程度进行评定，在评定的过程中，应注重实际取得的成绩，并要与执行者充分交换评定意见。以减少评定的片面性和局限性。

2．目标评价的内容。

（1）目标值标准。它既要考虑尽量维持年初制定的目标值，又要考虑因各种不可控制因素的影响致使企业目标的变化。注意用相对数表示的目标值要与绝对数相结合，而对定性目标的评价，可采取民意测验、与其他企业对比等方法。

（2）协作状况。①制定分目标时规定的协作项目。②主动对其他部门或个人的协作。

（3）进度的均衡性。通过目标进度均衡率指标来衡量：

月份目标进度均衡率（%）＝1－［月份目标进度偏离度（%）］

月份目标偏离度（±%）＝月份目标完成率－100%

（4）评价个人目标。①评价目标的完成程度。目标完成程度，是指实际完成的目标值与计划目标值之比。②评定目标的复杂难易程度。这是指实现目标的难度，它在制定目标时已经考虑在内，但在目标实施过程中，由于情况和条件的变化，可能同预计的成果发生一定的差距，因此要作出成果的公正评价，就应对目标的复杂难易程度重新进行评定。③评定完成目标的主观努力程度。在实施目标过程中出现的不利条件和有利条件，目标责任者的主观努力程度是不同的。在有利的条件下，用较小的力气就可以完成目标。在不利的条件下，需要经过很大努力才能完成目标，为了正确评定成果，必须对主观努力程度进行评价。

上述目标的完成程度、复杂难易程度、主观努力程度，是评价成果的三个重要因素，但三者的重要性是不一样的。在不同情况下，规定也是不一样的，一般规定为5∶3∶1，总之，比重的确定，视具体情况而定。三要素评定之后，按表12－25进行综合成果评价。

表12－25　目标成果评价

综合评价成果计分方法，计算公式为：

综合评价＝目标完成程度×目标复杂难易程度×完成目标努力程度±修正值

第三节　网络计划技术原理与方法

一、网络计划技术基本原理

（一）网络计划技术的概念

网络计划技术是20世纪50年代末发展起来的一种编制大型工程进度计划与控制的一项管理技术。1956年，美国杜邦公司在制定企业不同业务部门的系统规划时，制定了第一套网络计划。这种计划借助于网络表示各项工作与所需要的时间，以及各项工作的相互关系。通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系，并找出在编制计划及计划执行过程中的关键路线。这种方法称为关键路线法（CPM）。1958年，美国海军武器部，在制定研制“北极星”导弹计划时，同样地应用了网络分析方法与网络计划，但它注重于对各项工作安排的评价和审查。这种计划称为计划评审法（PERT）。鉴于这两种方法的差别，CPM主要应用于以往在类似工程中已取得一定经验的承包工程，PERT更多地应用于研究与开发项目。

关键路线法（CPM）和计划评审法（PERT）在国外开发并推广应用之后，显示出它们在组织、计划、协调大生产条件下庞大、复杂工程项目的科学性和有效性。在此之后，遵循CPM和PERT的基本原理和基本方法又陆续出现了类似的最低成本和估算计划法、产品分析控制法、物资分配法，等等。20世纪60年代，中国开始应用CPM和PERT，并把这些方法称为统筹法。实践表明，网络计划技术特别适用于生产技术复杂，工作项目繁多，且联系紧密的一些跨部门的工作计划。例如，国防建设工程、工业基地大型建设项目、大型水利工程、新产品试制项目、成套设备和工厂的维修项目，等等。据统计，网络计划技术的科学运用一般能缩短生产周期的20%左右，节约费用10%左右，这种经济效果的取得主要是由于加强管理、合理利用、协调控制的结果。

（二）网络计划技术的基本内容

1．网络图。这是指网络计划技术的图解模型，反映了整个工程任务的分解和合成。分解，是指对工程任务的划分；合成，是指解决各项工作的协作和配合。分解和合成是解决各项工作之间，按逻辑关系有机组成。绘制网络图是网络计划技术的基础工作。

2．时间参数。在实现整个工程任务过程中，包含人、事、物的运动状态。这种运动状态都是通过转化为时间函数来反映的。反映人、事、物运动状态的时间参数包括：各项工作的作业时间、开工和完工的时间、工作之间的衔接时间、完成任务的机动时间及日程范围和总工期等。

3．关键路线。通过计算网络图中的时间参数，求出工程工期并找出关键路线。在关键路线上的作业称为关键作业，这些作业完成的快慢直接影响着整个计划的工期。在计划执行过程中关键作业是管理的重点，在时间和费用方面则要严格控制。

4．网络优化。这是指根据关键路线法，通过利用时差，不断改善网络计划的初始方案，在满足一定的约束条件下，寻求管理目标达到最优化的计划方案。网络优化是网络计划技术的主要内容之一，也是较之其他计划方法优越的主要方面。

二、网络图

（一）网络图的组成

网络图是一种图解模型，形状如同网络，故称为网络图。网络图是由作业、事件和路线三个因素组成的。

1．作业，是指一项工作或一道工序，需要消耗人力、物力和时间的具体活动过程。在网。络图中作业用箭线，表示，箭尾i表示（作业开）始，箭头j表示作业结束作业的名称标注在箭线的上面该作业的持续时间或工时Tij标注在箭线的下面。有些作业或工序不消耗资源也不占用时间，称为虚作业，用虚箭线（…………→）表示。在网络图中设立虚作业主要是表明一项事件与另一项事件之间的相互依存的关系，是属于逻辑性的联系。

2．事件，是指某项作业的开始或结束，它不消耗任何资源和时间，在网络图中用“○”表示，“○”是两条或两条以上箭线的交结点，又称为结点。网络图中第一个事件（即○）称网络的始点事件，表示一项计划或工程的开始；网络图中最后一个事件（即○）称网络的终点事件，表示一项计划或工程的完成；介于始点与终点之间的事件叫做中间事件，它既表示前一项作业的完成，又表示后一项作业的开始。为了便于识别、检查和计算，在网络图中往往对事件编号，编号应标在“○”内，由小到大，可连续或间断数字编号。编号原则是：每一项事件都有固定编号，号码不能重复，箭尾的号码小于箭头号码（即i＜j），编号从左到右，从上到下进行。

3．路线，是指自网络始点开始，顺着箭线的方向，经过一系列连续不断的作业和事件直至网络终点的通道。一条路线上各项作业的时间之和是该路线的总长度（路长）。在一个网络图中有很多条路线，其中总长度最长的路线称为“关键路线”，用双箭线或粗箭线表示。关键路线上的各项作业为关键作业，关键路线上的各事件为关键事件，关键事件的周期等于整个工程的总工期。有时一个网络图中的关键路线不止一条，即若干条路线长度相等。除关键路线外，其他的路线统称为非关键路线。关键路线并不是一成不变的，在一定的条件下，关键路线与非关键路线可以互相转化。例如，当采取一定的技术组织措施，缩短了关键路线上的作业时间，就有可能使关键路线发生转移，即原来的关键路线变成非关键路线。同时，原来的非关键路线却变成关键路线。

（二）网络图作业之间的逻辑关系

根据网络图中有关作业之间的相互关系，可以将作业划分为：紧前作业、紧后作业、平行作业和交叉作业。

1．紧前作业，是指紧接在该作业之前的作业。紧前作业不结束，则该作业不能开始。

2．紧后作业，是指紧接在该作业之后的作业。该作业不结束，紧后作业不能开始。

3．平行作业，是指能与该作业同时开始的作业。

4．交叉作业，是指能与该作业相互交替进行的作业。

如图12－19所示网络图中各作业之间的关系。假定C作业为该作业。

图12－19　网络图（1）

图12－19中：A作业为C作业的紧前作业；B、C、D三作业同时开始，B、D作业为C作业的平行作业；E作业在C作业完成之后才能开始，E作业为C作业的紧后作业；F、G作业为C作业的交叉作业，G交叉作业必须在紧后作业E与交叉作业F完成后才能开始。

网络图中作业之间的逻辑关系是相对的，不是一成不变的。只有在指定了某一确定作业，考察它的与之有关各项作业的逻辑联系时，才是有意义的。

（三）绘制网络图的基本规则

绘制网络图必须严格遵循下列基本规则：

1．网络图中不能出现循环路线，否则将使组成回路的工序永远不能结束，工程永远不能完工。如图12－20所示。

2．进入一个结点的箭线可以有多条，但相邻两个结点之间只能有一条箭线。当需表示多活动之间的关系时，需增加结点和虚作业来表示。如图12－21所示。

图12－20　网络图（2）

图12－21　网络图（3）

3．在网络图中，除网络结点、终点外，其他各结点的前后都有箭线连接，即图中不能有缺口，使自网络始点起经由任何箭线都可以达到网络终点。否则，将使某些作业失去与其紧后（或紧前）作业应有的联系。如图12－22所示。

图12－22　网络图（4）

4．箭线的首尾必须有事件，不允许从一条箭线的中间引出另一条箭线。如图12－23所示。

5．为表示工程的开始和结束，在网络图中只能有一个始点和一个终点。当工程开始时有几个工序平行作业，或在几个工序结束后完工，用一个网络始点、一个网络终点表示。若这些工序不能用一个始点或一个终点表示时，可用虚工序把它们与始点或终点连接起来。

图12－23　网络图（5）

6．网络图绘制力求简单明了，箭线最好画成水平线或具有一段水平线的折线；箭线尽量避免交叉；尽可能将关键路线布置在中心位置。

三、网络时间参数的计算

（一）关键路线

编制网络计划的基本思想就是在一个庞大的网络图中找出关键路线。关键路线是在网络图中完成各个工序所需时间最长的路线，又称主要矛盾线。如果能够缩短关键工序（作业）的时间，就可以缩短工程的完工时间。而缩短非关键路线上的各个工序（作业）所需要的时间，却不能使工程完工时间提前。

对各关键工序，优先安排资源，挖掘潜力，采取相应措施，尽量压缩需要的时间。而对非关键路线上的各个工序，只要在不影响工程完工时间的条件下，抽出适当的人力、物力等资源，用在关键工序（工作）上，以达到缩短工程工期，合理利用资源的目的。在执行过程中，可以明确工作重点，对各个关键工序加以有效控制和调度。

例9：根据网络图（如图12－24）确定关键路线并计算总工期。

图12－24　网络图（6）

依据关键路线的定义，列表12－26，分析各路线的组成以及不同路线的工期。

表12－26　

注：＊路线3为关键路线；总工期为20小时。

（二）网络时间的计算

为了编制网络计划，找出关键路线，需要计算网络图中各个事件及各项作业的有关网络时间。

1．作业时间，是指完成一项工作或一道工序所需要的时间。确定作业时间，直接关系工程周期的长短，是网络时间计算的基础。作业时间的确定一般有两种方法：

（1）单一时间估计法。在确定作业时间时，只给出一个估计值。这种方法常应用于具备劳动定额资料的条件下，或者具备类似工序的作业时间消耗的统计资料的情况时。

（2）三点时间估计法。在作业时间较长且不可知因素较多或无先例可循的条件下，对某项作业先作出三种可以估计时间，然后计算它们的平均时间并以此作为该工序的作业时间。这三个估计时间为：最乐观时间：在顺利情况下，完成工序所需要的最少时间，用符号a表示；最悲观时间：在不顺利情况下，完成工序需要的最多时间，用符号b表示；最可能时间：在正常情况下，完成工序所需要的时间，用符号m表示。

根据经验，这些时间的概率分布可以近似于正态分布，如图12－25，由统计概率理论可计算作业时间的期望值和方差分别为：

图12－25　作业时间出现频率的正态分布

工程完工时间等于各关键工序的平均时间之和。假设所有工序作业时间相互独立且同分布，则在包含S道（S→∞）工序的关键路线上，工程完工时间则是一正态分布，其均值、方差分别为：

根据TE与σ2E即可计算出工程的不同完工时间的概率系数Z：

式中：T0——规定的工期

例10：已知某工程的各关键工序的平均作业时间与方差，如表12－27所示。试求完成该项工程的周期以及完工时间为26天、23．7天、22天的概率。

表12－27　

解：由公式可知：

故：①当T0＝26天时，Z1＝1．164，查正态分布表12－3，概率P1＝87．74%。②当T0＝TE＝23．7天时，Z2＝0，P2＝50%。③当T0＝22天时，Z3＝ 0．86，同理查正态分布表12－28，P3＝19．52%。完成该项工程的周期为23．7天。

表12－28　正态分布函数值表

2．事件时间。

（1）最早开始时间。事件的最早开始时间，是指从始点到本事件最长路线的路长时间，用TE（i）表示，在此时间之前是不具备开工条件的。它的计算方法是从始点事件开始，自左向右逐个事件向前计算。具体方法如下：

第一步，假定结点事件的最早时间等于0，即TE（1）＝0。

第二步，每一作业的箭头事件（j）的最早开始时间等于箭尾事件（i）的最早开始时间与该作业时间的和：TE（j）＝TE（i）＋T（i，j）。

第三步，当同时有两个或两个以上箭线指向箭头事件时，分别计算各作业箭尾事件最早时间与各自工序作业时间，并取最大值为箭头事件的TE（j）。即TE（j）＝max｛TE（i）＋T（i，j）｝（j＝2，3，…，n）。

例11：如图12－26求在网络图中各事件的最早时间。

图12－26　网络图（7）

TE（1）＝0

TE（2）＝TE（1）＋T（1，2）＝2

TE（3）＝TE（1）＋T（1，3）＝3

TE（4）＝max｛TE（2）＋T（2，4），TE（3）＋T（3，4）｝＝8

TE（5）＝TE（4）＋T（4，5）＝14

将上述计算结果计入图中各事件左下方的“□”内。

（2）最迟开始时间。事件的最迟开始时间，是指以该事件为结束点的所有作业最迟必须结束的时间，用TL（i）表示。其计算是从终点事件开始，自右到左逐个事件进行，直到始点事件。具体方法为：①通常情况下，由于事件本身不消耗时间，且终点事件没有后续作业，故网络图终点事件的最早开始时间就作为终点事件的最迟开始时间。即：TL（n）＝TE（n），n为终点事件。②每一作业的箭尾事件（i）的最迟开始时间等于箭头事件（j）的最迟开始时间与该工序工作时间之差。即：TL（i）＝TL（j）－T（i，j）。③当箭尾事件同时引出两个或两个以上箭线时，该箭尾事件的最迟时间必须同时满足这些工序的最迟必须开始时间。选择各事件时间差的最小值，以保证应当最先开始的工序能够按时开工。

TL（i）＝min｛TL（j）－T（i，j）｝（i＝n－1，…，2，1）

同理可计算图11－8中各事件的最迟开始时间。

TL（5）＝TE（5）＝14

TL（4）＝TL（5）－T（4，5）＝8

TL（3）＝TL（4）－T（3，4）＝3

TL（2）＝TL（4）－T（2，4）＝4

TL（1）＝min｛TL（2）－T（1，2），TL（1）－T（1，3）｝＝0

将上述计算结果计入图中各事件右下方的“△”内。

3．工序时间。工序时间参数共有6个，分别为最早开始时间（TES）、最早结束时间（TEF）、最迟开始时间（TLS）、最迟结束时间（TLF）、作业总时差和单时差。

（1）工序最早开始时间TES（i，j）。任何一个工序都必须在其紧前工序结束后才能开始。工序最早开始时间，是指紧前工序最早结束时间。它等于该工序箭尾事件的最早开始时间，即TES（i，j）＝TE（i）。

（2）工序最早结束时间TEF（i，j）。工序最早结束时间是工序最早可能结束时间的简称，它等于工序最早开始时间加上该工序的作业时间，即TEF（i，j）＝TES（i，j）＋T（i，j）。

（3）工序最迟结束时间TLF（i，j）。工序最迟结束时间，是指在不影响工程最早结束时间条件下，工序最迟必须结束的时间。它等于工序的箭头事件的最迟开始时间，即TLF（i，j）＝TL（j）。

（4）工序最迟开始时间TLS（i，j）。工序最迟开始时间，是指在不影响工程最早结束时间条件下，工序最迟必须开始的时间。它等于工序最迟结束时间减去工序的作业时间，即TLS（i，j）＝TLF（i，j）－T（i，j）。

（5）工序总时差TF（i，j）。该工序的总时差，是指在不影响工程最早结束时间的条件下，工序最早开始（或结束）时间可以推迟的时间，即TF（i，j）＝TLF（i，j）－TEF（i，j）＝TLS（i，j）－TES（i，j）或＝TL（j）－〔TE（j）＋T（i，j）〕。总时差在网络图的路线中，可以储存起来，相互可以共用。一条路线中，可能有若干个总时差，其中的最大值就作为该路线的总时差。

（6）工序的单时差FF（i，j）。工序的单时差，是指在不影响紧后工序最早开始的条件下，工序最早结束时间可以推迟的时间。FF（i，j）＝TE（j）－TEF（i，j）＝TE（j）－〔TE（i）＋T（i，j）〕或＝TES（j，k）－TEF（i，j），式中TES（j，k）为工序○i→○j的紧后工序的最早开始时间。

工序总时差、单时差及其紧后工序的最早开始时间、最迟开始时间的关系如图12－27所示。

图12－27

（三）关键路线的确定方法

关键路线上的工序总时差等于零。即如果工序开始时间和结束时间没有一点机动的余地，由这些工序所组成的路线就是网络中的关键路线，这些工序即关键工序。用计算工序总时差的方法确定网络中的关键工序是确定关键路线最常用的方法。利用网络时间参数的计算过程可以使用人手也可以使用电子计算机。人手计算具体又可分为图上计算法和表格法，两种方法的基本思路是：先对网络图上各工序计算其时差，找出时差为零的关键工序，然后，将关键工序联结起来，即可求得关键路线。

例12：某工程含有六项作业，其顺序及作业时间如图12－28所示，试用两种方法确定关键路线。

图12－28

解法1：图上计算法。

（1）计算各事件的最早开始时间，标注在各事件左上方的“□”内。

（2）计算各事件的最迟开始时间，标注在各事件右上方的“△”内。

（3）寻找“□”－“△”＝0的事件，即找出关键工序。由图中可知，①－②－③－④－⑤－⑥的各工序为关键工序。

（4）用粗线标注①－②－③－④－⑤－⑥，即得关键路线。

解法2：表格法。

（1）作表（如表12－29所示）。

表12－29　

续表

（2）计算工序最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间，并填入表内。

（3）计算时差。

（4）寻找时差为零的关键工序，并将其联结起来，关键路线为①－②－③－④－⑤－⑥。

四、网络计划的优化

确定关键路线后得到的是一个初始的计划方案，通常还要对初始方案进行调整和完善。网络计划的优化就是在满足一定的约束条件下，通过利用时差，不断改善网络计划的初始方案，使之获得最低成本、最佳周期和对资源的最有效利用，最终确定最优的计划方案。网络计划的优化，通常包括时间优化、时间—费用优化和时间—资源优化。

（一）时间优化

时间优化，是指在人力、材料、设备、资金等资源基本上有保证的条件下，寻求最短的生产周期。

1．采用技术措施，缩短关键工序的作业时间。

2．采用组织措施，利用时差，从非关键路线上抽调部分人力、物力和财力资源集中于关键路线，以缩短关键工序的作业时间。

（二）时间—费用优化

时间—费用优化，是指根据计划规定的期限，规划成本，或根据最低成本的要求，寻求最佳生产周期。工程作业的成本由直接费用和间接费用组成。

1．直接费用。它与生产过程中各工序的延续时间有关，包括直接生产工人的工资及附加费、材料费、工具费等。缩短生产周期，需要采取一定的技术组织措施，相应地要增加一部分直接费用。

2．间接费用。它与生产过程无直接关系，包括管理人员工资、办公费等。它按工序的作业时间长短分摊到每个工序。在一定的生产规模内，工序的作业时间越短，分摊的间接费用越少。

完成工程项目的直接费用、间接费用、总费用与工程完工的关系，通常情况下如图12－29所示。图中的正常时间T′是在现有的生产技术水平下，由各工序的作业时间所构成的工程完工时间，这也就是工程完工的最低成本日程。对应于正常时间的直接费用就是正常直接费用。极限时间是为了缩短各工序的作业时间而采取一切可能的技术组织措施后，可能达到的完成工程的最短时间。对应于极限时间的直接费用就是极限直接费用。

图12－29

此时，可以计算工序直接费用变动率，即缩短每一个单位工序时间所需增加的直接费用。如图12－30所示。

图12－30

图12－29中：T——完成任务所需的工期

　　　　　　C——完成任务所需的直接费用

依据表12－30中的有关数据，

例13：网络图中关键路线为A－C－G，如表12－30，生产周期为50天，直接费用总额为9800元，间接费用总额为10000元，每天分摊间接费用为200元。如果要缩短正常完工时间，首先要缩短关键路线上直接费用变动率最低的工序的作业时间，试求工程的最低成本日程。

表12－30

（1）已知工序A缩短4天，工序C缩短10天，则总工期可以缩短到36天。假设此方案为B。

方案B的直接费用总额等于正常时间的直接费用总额加上由于缩短周期而增加的直接费用，即9800＋（50×4＋100×10）＝11000（元）；方案B的间接费用总额等于正常时间的间接费用总额减去由于缩短工期而节省的间接费用，即10000－（200×14）＝7200（元）。总费用即11000＋7200＝18200（元）。

（2）已知在方案B的基础上，工序G再缩短4天，则总工期可以缩短到32天。假设此方案为C。

同理，方案C的直接费用总额为方案B直接费用总额加上因缩短周期而增加的直接费用，即11000＋（250×4）＝12000（元）；方案C的间接费用总额为方案B的间接费用总额减去由于缩短工期而节省的间接费用，即7200－（200×4）＝6400（元），总费用即12000＋6400＝18400（元）。

由上可见，方案B为最优方案，对应的工程周期36天为最低成本日程。在编制网络计划时，无论是以降低费用为主要目标，还是以尽量缩短工程完工时间为主要目标，关键是要计算最低成本日程，从而进行时间—费用的优化。

案例1

价值工程在胶鞋生产中的应用

解放鞋是半胶鞋的一种，是新中国成立以来深受全国各地群众欢迎的老产品之一，在广大农村和边远山区有着广阔的市场。随着城市经济体制改革的深入发展，能源化工产品原材料价格的调整放开，中国目前胶鞋、半胶鞋生产的主要原料棉布、橡胶等售价分别提高15%～25%，而胶鞋的价格又下浮15%左右。这样一来，企业每生产一双解放鞋将亏损四角六分钱，利润下降33．3%。这就向企业提出了一个严峻的问题，在激烈的竞争中出路何在？通常采用的方法是降低原材料消耗，改进技术设备，提高产品质量，提高劳动生产率，提高设备利用率等。原材料价格调整以后，这些因素可能达到成本的极限点（即最低费用线），不一定能抵消原材料价格的上涨部分。那么是否可以另辟蹊径呢？企业认为，运用价值工程增强企业内部的消化吸收能力，是可以解决的。

从价值工程的基本公式可以推论：消除过剩的功能，使成本有较大幅度的下降，是提高产品价值的途径之一。

目前，中国的解放鞋产品是否存在多余功能（又称过剩功能）？在生活中，一双鞋，总是鞋帮先烂，而胶底花纹基本清晰。这无疑是解放鞋在生产、使用过程中出现的过剩功能。山区农民为了利用这部分多余的功能以胶底当凉鞋。这就要求企业在设计生产这种产品时，应该使用最低的成本费用向消费者提供所需要的使用功能，而消费者也正是按照产品的功能满足程度来选购这种产品。

既然解放鞋在生产、使用过程中存在着过剩功能，那么怎样才能消除这种过剩功能呢？企业认为要消除某种产品和生产工艺过程中的过剩功能，核心问题是要进行产品功能的分析与评价，寻找出功能与费用之间匹配不合理的矛盾，提出合理而科学的方案，达到提高经济效益的目的。以解放鞋为例，把解放鞋的功能从基本功能、辅助功能、使用功能、美学功能、过剩功能五个方面进行分析评价，制定出功能分析图12－31如下：

图12－31　解放鞋功能分析图

通过功能图分析，企业认为，要在保证解放鞋基本功能和使用功能不变的前提下，降低解放鞋成本，生产出性能好、质量高、消耗低的产品，根本的出路就在于运用价值工程，消除过剩功能。具体的改革方法应当是：先拟订几个方案，运用分级评分的方法，把定性功能转换为定量分析，对各个方案的功能进行详细的论证评价。然后从解放鞋产品设计入手，增加一定量填充剂来代替解放鞋主要原材料——橡胶，而其基本功能和使用功能仍然不变，包括耐磨力、强度等技术指标均要符合国家规定的标准，但过剩功能已经消除。虽然功能略有降低，但每双鞋单位成本却大大降低，价值反而提高。因而可以在市场上站稳脚跟，赢得消费者，大大增强企业的活力和市场竞争能力。这就为胶鞋、半胶鞋企业摆脱困境，消化涨价因素，创出一条新路子。

案例2

某机床厂推行目标管理

为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动1000多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。

按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。

第一阶段：目标制定阶段

1．总目标的制定。该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了20××年“三提高”、“三突破”的总方针。“三提高”，是指提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂20××年的总目标。

2．部门目标的制定。企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制定各项目的指标标准：其制定依据是厂总目标和有关部门负责拟订、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：其中，必考目标一般控制在2～4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。

3．目标的进一步分解和落实。部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。

（1）部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制定相类似、拟订目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。

（2）该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的，具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。

第二阶段：目标实施阶段

该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。

1．自我检查、自我控制和自我管理。目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制定单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理”，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断检查、监督的传统管理办法。

2．加强经济考核。虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，及时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。

3．重视信息反馈工作。为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作并采用了两种信息反馈方法：

（1）建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间的不协调现象。

（2）通过“修正目标方案”来调整目标：内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“以修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。

该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。

第三阶段：目标成果评定阶段

目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了“自我评价”和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会（在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作作一恰如其分的评价）；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目标为30分，一般目标为15分。每一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分：加1分相当于增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。

该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功。

思考题

1．解释下列名词：价值工程；目标管理；寿命周期成本；关键路线；价值系数；价值。

2．简述价值工程的基本原理。

3．简述价值分析的指导原则。

4．简述方案创造的几种方法。

5．简述目标管理的含义、内容和特点。

6．简述目标的内容和目标的制定原则。

7．简述目标展开的内容。

8．简述目标实施的基本环节。

9．简述目标评价的内容。

10．简述网络图的组成要素和绘制网络图应遵循的原则。

11．简述CPM与PERT的区别与联系。

12．谈谈目标管理在我国企业管理中的应用。

13．试述如何确定关键路线。