现代生产管理-劳动管理的基本概念与作用

第十一章　劳动管理

学习目的与要求：通过本章学习，读者应该能够：全面掌握劳动管理的理论基础和劳动定额的相关思想；描述企业工时消耗和时间构成；阐述动作与时间研究的基本思路与方法；介绍劳动组织与定员的基本方法；论述劳动培训和劳动激励的意义及途径。

第一节　劳动定额与工时消耗分类

一、劳动定额的概念和作用

（一）劳动管理的理论基础：劳动分工论

劳动分工论是企业有效利用内部资源的理论基础。1776年，经济学家Adam Smith提出了著名的劳动分工论。他指出，分工可以大大提高效率，其原因有三：①工人由于专业化而提高熟练程度，减少操作时间，提高操作效率。②可以减少转换工作的时间。③可以促进机械的发明，使一个人能够完成过去多个人的工作，从而使效率得到更进一步提高。他以制针为例，说明分工确实大大提高劳动生产率。

劳动分工论奠定了工业时代组织生产活动的基础。亨利·福特将劳动分工论运用到极端，他通过细划工序，使每个工人从事极其简单的操作，从而能够以极快的节奏出产“T”型轿车，极大地提高了劳动生产率，创造了大量生产的奇迹。分工的目的是提高效率，而效率是短缺经济时代最重要的竞争力。

劳动分工论在科学研究中也得到了广泛应用，使各门学科独立发展，研究工作大大深入，以前所未有的速度创造科研成果，使各种不同的学科得到长足的发展，形成不同专业，并造就了一大批从事各种不同专业的专家。

劳动分工论的固有缺陷是将一项完整的任务分成一项项单纯的业务或操作，使各部门、各个个人的活动之间的协调工作突出出来。

在稳定的市场环境下，协调工作可以做到例行化。在急剧变化的环境下，协调就不可能是例行的。协调不好，分工带来的效率都会损失掉。Michael Hammer和James Champy提出业务过程重组（BPR），对劳动分工论提出了挑战。

在顾客决定企业生死存亡的今天，按照劳动分工论建立的工作方式和组织也需要不断进行变革。到了当今的过剩经济时代，劳动分工论也是企业进行劳动管理的理论基础之一。

（二）劳动定额的概念

劳动定额，是指在一定的生产技术和组织条件下，为生产一定数量的产品或完成一定量的工作所规定的劳动消耗量的标准。

劳动定额的基本表现形式有两种：①生产单位产品消耗的时间——时间定额或工时定额。②单位时间内应当完成的合格产品的数量——产量定额。两者互为倒数关系。另外，还有一种看管定额，这是一个人或一组工人同时看管几台机器设备。工业企业采用什么形式的劳动定额，要根据生产类型和生产组织的需要而定。产量定额主要适用于产品品种少的大量生产类型企业；时间定额运用于产品品种较多的成批生产或单件生产的企业；看管定额一般为纺织企业采用。

劳动定额是组织现代化大工业生产的客观要求。在现代工业企业里，工人一般只从事某一工序的工作，企业内部的这种分工是以协作为条件的，怎样使这种分工在空间和时间上紧密地协调起来，这就必须以工序为对象，规定在一定时间内应该提供一定数量的产品，或者规定生产一定产品所消耗的时间。否则，生产的节奏性就会遭到破坏，造成生产过程的混乱。

（三）劳动定额的作用

劳动定额是企业管理的一项重要基础工作。在企业的各种技术经济定额中，劳动定额占有重要地位。正确地制定和贯彻劳动定额，对于组织和推动企业生产的发展，具有多方面的重要作用：

1．劳动定额是企业组织生产过程和编制计划的基础，是科学组织生产的依据。企业计划的许多指标，都同劳动定额有着密切的联系。例如，制定生产计划时，必须应用台时定额，以便把生产任务和设备生产能力，各工种劳动力加以平衡；在制定劳动计划时，要首先确定各类人员的定员、定额；在生产作业计划中，劳动定额是安排工人、班组以及车间生产进度，组织各生产环节之间的衔接平衡，制定“期”、“量”标准的极为重要的依据；在生产调度和检查计划执行情况过程中，同样离不开劳动定额。在科学的组织生产中，劳动定额是组织各种相互联系的工作在时间配合上和空间衔接上的工具。只有依据先进合理的劳动定额，企业才能合理地配备劳动力，保持生产均衡地、协调地进行。

2．劳动定额是挖掘生产潜力，提高劳动生产率、降低成本、确定劳动报酬的重要手段。劳动定额是在总结先进技术操作经验基础上制定的；同时，它又是大多数工人经过努力可以达到的，因此，通过劳动定额，既便于推广先进经验，促进技术革新和巩固革新成果，又利于把一般的和后进的工人团结在先进工人的周围，相互帮助，提高技能水平。先进合理的劳动定额，可以调动广大职工的积极性和首创精神，可以鼓励广大职工学先进、赶先进、超先进，充分挖掘自身潜力，不断地提高自己的文化、技术水平和熟练程度，促使车间、企业生产水平的普遍提高，不断提高劳动生产率。

3．劳动定额是确定劳动消耗、占用及控制的标准，是企业经济核算的主要基础资料。经济核算是企业管理中的一项重要的工作，它是实现勤俭办企业和加强企业经营管理的重要手段。每个企业都要对各项技术经济指标，严格地实行核算。企业的经济核算，一方面要求生产更多更好的产品，满足国家和人民的需要；另一方面还要尽量节约生产中的活劳动和物化劳动的消耗，严格核算生产的消耗与成果，不断提高劳动生产率，降低成本，为国家提供更多的积累。定额是制定计划成本的依据，是控制成本的标准。没有先进合理的劳动定额，就无从核算和比较。所以劳动定额是企业实行经济核算，降低成本，增强积累的主要依据之一。

4．劳动定额是衡量职工贡献大小，合理进行分配的重要依据。企业必须把职工的劳动态度、技术变化、贡献大小作为评定工资和奖励的依据，做到多劳多得、少劳少得、不劳不得。劳动定额是计算工人劳动量的标准。无论是实行计时奖励或计件工资制度，劳动定额都是考核工人技术高低、贡献大小、评定劳动态度的重要标准之一。没有劳动定额，就难以衡量劳动业绩，合理地进行分配。

综上所述，劳动定额是社会主义现代化生产的客观要求，是企业管理中一项极为重要的基础工作。它对于正确地组织企业的生产和分配，都是很重要的。

二、工时消耗分类和定额时间的构成

（一）工时消耗分类

工时消耗，是指工人在一个工作班内全部劳动时间的消耗。研究工时消耗的目的，在于消除不必要的时间消耗，为制定先进合理的劳动定额提供依据。工人在一个工作班内全部劳动时间消耗，按其性质可划分为两大类：即定额时间与非定额时间。

1．定额时间，是指工人为完成某项生产任务所必须消耗的时间。它包括以下四个部分：

（1）作业时间，是指工人直接耗费于完成某项生产所必须消耗的时间。它随着加工产品的数量而变化，在机械加工的条件下，作业时间可分为两类：①基本时间是指工人为完成基本工艺过程直接消耗的时间，也就是直接用于改变劳动对象的性质、尺寸、形状、外表、综合位置等所消耗的时间。基本时间又可分为机动时间、机手并动时间与手动时间。②辅助时间是指工人为了保证完成基本工艺过程而进行的各种辅助操作所耗费的时间，如金属切削过程中的装夹、进刀、退刀、检测等时间。除了自动、半自动机床、数控机床以及自动化的生产系统外，辅助时间通常都是通过人体的活动来实现的。它又可分为两种：与基本时间交叉的；不与基本时间交叉的。

作业时间是定额时间中最主要的组成部分，是决定定额时间长短的重要因素。一般说来，加工同样的产品，单位产品所消耗的作业时间越少，劳动效率就越高。对一个工作日来说，作业时间占的比重越大，则表明工时有效利用程度越高。

（2）布置工作地的时间，是指工人用于照管工作场地，使工作场地保持正常生产所需要的良好状态所消耗的时间。它又分为两种：①技术性布置工作地时间是指由于技术上的需要（如清除切屑、更换刀具、注冷却液等）所消耗的时间。②组织性布置工作地时间是指为完成工作地的组织性工作所消耗的时间。如办理交接班工作、领取工具、图纸、工作地点的布置及下班时擦拭设备、整理工具、清扫工作地等。

（3）休息与生理需要时间，是指工人在工作班内必需的休息（主要是对从事繁重、紧张劳动或者有毒、有害作业的操作工人规定的休息时间）和喝水、上厕所、调整姿势等所需要的时间。这是劳动者恢复、保持劳动能力所需要的时间。

（4）准备结束时间，是指工人为生产一批产品，进行生产前的准备工作和加工完毕后的结束工作所消耗的时间。如了解任务、熟悉图纸、领取工具、调整机器设备、清理工作地、办理交验手续等消耗的时间。这部分时间的特点是每加工一批产品或更换一次加工对象就发生一次，它只与工作地生产的品种有关，而与产品数量的多少无直接关系。

2．非定额时间，是指非完成生产任务所消耗的时间。它又分三种：

（1）非生产工作时间，是指工人在工作日内做了岗位责任制所规定的职责范围以外的工作，或者非正常生产所消耗的时间。前者如由于组织管理工作不善，基本工人做了应当由辅助工人去做的领取材料等工作，或抽调工人做本职以外的工作所消耗的时间，后者如修理返修品消耗的时间。

（2）非工人过失造成的损失时间，是指由于企业技术组织工作上的缺点或者企业外部条件的影响，造成生产中断的时间。如待料、待工具、待行车、等图纸、动力供应中断、设备故障以及工作时间开会、管理人员找工人谈话等造成的时间损失。

（3）工人过失造成的损失时间，如由于违反操作规程造成责任事故，或由于不遵守劳动纪律等造成停产中断所损失的时间。

以上工时消耗分类可用图11－1表示。

（二）劳动定额的时间构成

劳动定额的时间构成同企业的生产类型有着密切的关系。

1．在大量大批生产条件下，由于工作地生产专业化，长期固定地完成少数几道工序的制品，准备结束时间分摊到单位产品上去的比重小，可以忽略不计。因此，劳动定额的组成，只包括作业时间、布置工作地时间、休息与生理需要时间三部分。工序单位时间定额的计算公式为：

T单＝T作＋T布＋t休生

图11－1　工时消耗分类图

式中：T单——单件时间

　　　T作——作业时间

　　　T布——布置工作地时间

　　　t休生——休息与生理需要时间

上式中的作业时间T作，是对每一个零件都要重复的。所以在计算单件时间时能够直接进行，但布置工作地时间T布和休息与生理需要时间t休生，不是对每个零件都要重复的，所以，在计算单位时间时则是摊到每个零件中去的。均摊的方法通常以占作业时间的百分比来表示，即：

式中：K布——布置工作地时间占作业时间的比值

　　　K休生——休息与生理需要时间占作业时间的比值

2．在成批生产条件下，由于工作地轮番地生产制品，每一种制品都要消耗一次准备结束时间。因此，除了计算单位时间及其定额外，还要确定准备结束时间定额，并将此时间按批量分摊到每一件制品的时间定额中去，这个时间定额叫单件计算时间定额T单计，其计算公式为：

式中：T准结——一批零件的准备结束时间

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　n——批量

3．在单件生产条件下，为了简化时间定额工作，可用下列公式确定单件时间定额。

式中：K布休——布置工作地时间和休息与生理需要时间占作业时间的比值

第二节　动作时间研究及劳动定额的制定

一、动作与时间研究

（一）工作设计

工作设计，是指科学地确定每个岗位的工作内容，是生产作业流程的具体化，目的在于建立具有一定能力和效率的工作系统，其理论依据为效率观点和行为理论。设计的方法包括分工的细化与专业化，工作内容的扩大化和丰富化，工作轮换制、工作团队制、流程责任制都是具体的方法。

（二）动作与时间研究的步骤

1．动作与时间研究。动作与时间研究（Motion and Time Study）总称为工作研究，它是在现有的条件下，运用系统分析的方法，研究资源的合理运用，把作业中不合理浪费、混乱的因素排除，寻求一种最佳的、最经济的作业方法，以提高工作效率为目的的一种管理技术。它最早起始于美国，由吉尔布雷斯夫妇所创，其《应用动作分析》一书出版后，核定工作标准之方法完全确定，后一直为许多国家的企业界所重视。

2．动作与时间研究的步骤。动作与时间研究是研究工作程序的一种科学方法，是生产管理的基础。它是对现行作业系统的记录和分析，寻求最经济、最合理、最有效的工作程度和操作方法的一种管理技术。它是在现有条件下，不增或少增投资，消除工作中费力的动作，克服停工、等待等浪费工时的现象，充分发挥人员的工作潜力，目的是通过研究工作程序、所用工具与机器及工作方式的经济性，寻求工作之最经济的办法，使原料、机器、工具标准化，普通工人对每件产品制造的时间标准化，训练工人用新的科学的方法工作，最终提高生产效率。

动作研究（Motion Study）是分析动作的内容，来决定个别作业，分析个别作业动作单位的构成，思考动作的经济性，结合各种时间研究的结果来进行作业改善或标准化。动作研究的目的有：分析操作动作的各种要素与效率的提高的关系，研究操作动作与“人体工程学”（Human engineering）之间的关系，探寻最适合动作的构成，实现操作动作的标准化。

动作研究的重点在于分析某一动作的下列资料：这项动作必要吗？是否包括有必需的元素动作或基本动作？这些动作能全部省免吗？能合并吗？能以其他更好的动作替代吗？这些必要的动作是否省钱省力？工作、材料及工具的布置是否在正常的执行范围以内？工作的路线及排列是否最简捷？工作环境能否改良以减少劳工的疲劳？

时间研究是指以适当的动作、方法、工具，测定每一件工作所需的时间，依照工作的程序，将整个工作分为若干基本动作，测定每一项基本动作所需要的时间，由此可见，动作研究是时间研究的基础。

动作与时间研究的步骤如图11－2所示。

图11－2　动作与时间研究步骤图

（1）选择研究对象。企业在一定的时期内，需要研究的课题很多，不可能把所有的问题都解决，所以在方法研究时，要选择研究对象。选择对象的原则，就是要把企业在生产中急需解决的问题作为重点。这里要考虑三个要素：①全局性。就是对总体影响大的对象。例如，在生产过程中出现的卡脖子工序；废品率高或者产品质量不稳定的工序；消耗人力和机器时间较多的工作；能源和材料消耗量大的工作；工作路线过长，搬运效率过低，劳动条件很差，容易发生意外事故的一类对象。②有效性。经过方法研究以后，能够马上见到显著效果的对象。例如，对于工作条件较差的、笨重的和劳动强度较大的工作，通过方法研究，改善工作条件，改善生产工艺，以提高工作效率和减轻劳动强度。这样，不仅能在经济上得到效益，而且还能够调动职工的积极性。③可能性。选择的对象要具有可能实现的条件。例如，在工艺、质量、设备及安全技术等方面的能力。经过这些考虑和权衡，就可以确定研究对象。

（2）调查研究，详细记录现行方法。在选择对象确定之后，要对该研究对象现行方法的内容，通过查阅资料，现场观察，进行详细记录。由于现代工业生产工序多，操作复杂，所以，方法研究需要有不同的记录方法。记录应尽量减少使用冗长繁杂的文字表述，尽可能地采用符号和图表进行记录。符号有生产过程的工序符号、动作要素的符号等。图表有生产过程工序分析图表、工艺流程分析图、人—机联合分析图表等。

（3）分析记录事实，找出改善方案。这是非常重要的一步，当事实记录下来后，就要逐项认真地考察，寻求改善的新方案。通常采用“六何分析法”和“四种技巧”，并把它们结合起来对记录的内容进行分析研究。

“六何分析法”，又称为“5W1H”原则，它是一种考察方法，就是说一道工序或者一项操作都要从原因、对象、地点、时间、人员、方法六个方面提出问题进行考察。在实际运用中按“5W1H”分析表进行，如表11－1所示。

表11－1　六何分析表

经过上述六个方面的问题逐个考虑后，在构思新的工作方法时，可以运用以下“取消、合并、改变、简化”四种技巧：①取消所有不必要的工作。对所研究的工作、工序、操作如果可以取消的话，那当然就是一个改善。例如，不必要的工序、不必要的辅助活动、不必要的搬运、不必要的检验等，一律都应取消；如果不能全部取消，就要考虑部分取消。例如，将制件改为外协或外购解决，取消了它的厂内加工，这也是一种改善。②合并必需的工作。如果工作不能取消，那么所研究的工作是否具有合并的可能性。例如，在某些情况下，分工过细，就可能引起不必要的搬运或增加工作物的装卡工作，在行政管理工作中出现人浮于事的情况下，就需要对工作进行调整合并。③改变必需的工作程序。通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，达到改善工作的目的。例如，新产品投产时往往产量很少，以后产量会逐渐增加，当产量增大后，仍保留原来产量不多时一样的工作顺序，显然是不适应的。通过改变作业程序，可以进一步减少和合并工序，减少不必要的往返，缩短作业运输路线。④简化所有必要的工作。在经过取消、合并、改善之后，再对该项工作作深入的分析研究，使方法和动作尽量简化，使新的工作方法效率更高。

无论对何种工作或工艺过程中哪一道工序，都可以运用取消、合并、改善、简化四种技巧来进行分析。通过分析，总可以找出更好的方法来。

（4）拟定改进的工作方法。提出新的工作方法以后，方法研究人员要对新的工作方法，作具体的技术经济分析，并和旧的工作方法作对比。在确认是比较理想的工作方法后，正式绘制出工作方法改进图表，报经厂领导批准后，方可实施新方法。

（5）贯彻执行新的工作方法。要使新的工作方法得以实施，首先要广泛宣传新方法的内容、意义和好处；其次要进行试点，对职工进行新方法的技术训练培养，加强现场指导。在推行过程中，不要急于求成，要允许职工有一个熟悉和适应新方法的过程。

3．动作与时间研究对现代企业管理方面的贡献。动作与时间研究对于现代企业的管理来讲，是必不可少的，其作用如下：

（1）把最优良的工作方式，推广到每一个工人。

（2）对于工厂布置，机器工具及工作环境均可使之合理化。

（3）产品的生产时间可以预计。

（4）可事先确定产品的成本。

（5）产品制造时间的确定，可以改良工资制度，减少劳资矛盾。

（6）机器可以充分利用，消除人力、物力之浪费。

（7）可以增加产品产量，降低成本，提高产品质量。

4．动作与时间研究的实施过程中应注意的要点。动作与时间研究的实施，应注意如下三个方面：

（1）首先要使工作环境合理化。即要将工作位置、所用材料、机器工具以及灯光设备、运输等均按照工作需要配置，确定标准。

（2）人与机器之间要相互配合。所选用的工人，应要求其技术适合于水准，技术过高者以及技术过低者，都在降低动作与时间研究的意义，确定了优良的工作方式后，则应训练其他工人按照这种方式工作。

（3）制定各种工作的标准时间。经过较长时间的实践，如果所选择的标准合适，则应制定动作时间公式，并确定为标准。

（三）工作简化的内容

工作简化（Work Simplification）是融动作研究原理与管理哲学（Philosophy of Management）于一体，做有组织的运用，以寻求较有利而容易的工作方法为目的的学问，其目的在于寻求最经济有效的工作方法，以求工作效率的改善。

工作简化的内容包括工作分配、工作程序、表格改善、动作经济、工作衡量五个方面，简述如下：

1．工作分配。它是指先按各工作单位的职能，做成一周或一日内的实际工作数量表，再将该单位每一职位做成工作卡，分列其一周或一日之内的实际工作项目及所消耗的时间，然后合并制成该单位现行工作分配表。利用表解格式简单明了，可以很容易看出何项工作耗时最多，有无不当之处，工作分配是否均衡合理，是否人尽其才。

2．工作程序。用各种符号，将每项工作处理的过程，包括每项动作的传送距离及处理需要，绘于工作图上，研究分析，容易明了并能剔除不必要的步骤。

3．表格改善。表格应集中管理，否则表格的花样繁多，来源复杂，填表人不免感到困难，也不利于效率的改善。

4．动作经济。属于动作研究的内容。

5．工作衡量。制定标准工作时间，如同成本会计中的标准成本，十分重要，通过衡量，可以测定工作效率，制定工作标准，调整工作分配，衡量工作成果，加强工作管理。

（四）生产过程分析

生产过程分析，是指要分析生产中劳动者的操作程序、人机程序、物流程序。通过分析，改进生产过程的组织管理及其工作方法，使生产过程合理化、科学化，从而提高生产效率。具体程序图的形式如表11－2所示。

表11－2　程序图

为了绘制各种程序图，规定有一定的符号如表11－3所示。

表11－3　生产流动程序图符号

生产过程分析包括的内容很多，其具体有以下五个方面：

1．生产方法分析。这是要分析劳动者是怎样利用机器设备对劳动对象进行加工的。分析这道工序的目的是什么，为什么要这台设备，为什么要这样操作，可否调整、合并、改进，劳动者的技术水平与熟练程度是否与之相适应等。

2．原材料与元器件分析。这是对原材料与元器件进行价值分析。分析它们能否达到功能要求，选用是否合适，可否用代用品，能否保证质量，利用率多高等。

3．设备与工具分析。这是对设备与工具进行技术经济分析。分析工件的精度要求以及设备、工具所能达到的精度要求能否满足等。

4．运输分析。产品在生产过程中搬运量是很大的，应分析工件的运输路线、距离以及运输工具的选择是否合理。研究减少运输距离与费用的办法，在分析中可用以下两个指标。其计算公式为：

运输分析的主要目的，是降低以上两个指标。在具体研究分析时，画出生产现场的平面图，把现有的物流过程标在图上。在此基础上再研究如何缩短运输距离，采用什么方法便于运输。

5．检查分析。这是对生产过程的质量分析，分析公差是否确定合理，检查项目是否必要，以及能否保证质量等。

（五）动作分析

动作分析是把某项作业的动作分解为最小的分析单位（动素），来对作业进行定性分析，以找出最合理的动作，使作业达到标准化的一种方法。动作分析包括动作的经济原则、基本动作分析和微动作分析等环节。动素是由吉尔布雷斯创立，后经美国机械工程师协会等修改补充为17项。如图11－3所示。

1．动作分析的意义。动作分析是在无须增加投资或只需要极少费用的情况下开展的。其目的是在检查和消除操作中费力的动作，克服停工、等待等浪费的成分，使工人的能力得到充分的发挥。

分析和研究劳动操作及动作，改善劳动方法是提高劳动生产率的另一个重要途径。在工业发达国家，对劳动操作及动作的分析研究很早就引起重视，并取得了显著的效果。

分析和研究劳动操作及动作，就是为了在劳动过程中制定合理的操作和动作，以便节约工时，提高工效，减少工效动作，增加有效动作。其目的是以最少的体力消耗来取得最大的劳动成果。这是改善工时利用和提高劳动生产率的关键。

图11－3　动素符号图

劳动操作和动作的分析，可代替工时的测定（即工作日写实和测时），从而避免烦琐费时和减少产生错误的可能性。它实际上也是一种工作的衡量制度，是为了创造一种比较精确的工作衡量方法，用来制定定额、计算工资或奖金。实践劳动操作和动作的分析会给企业带来巨大的效益。

2．动作分析的方法。动作分析的方法包括以下三种：

（1）目视动作分析法（观察法），是指由观测人员用肉眼对操作者双手动作进行观察，并运用一定的符号按动作顺序如实地记录下来，然后进行分析，提出改进操作的意见。但由于动作速度快，靠观测人员的目视有时比较困难，所以多采用影片分析法。

（2）影片分析法，是指用电影摄影设备或录像设备把操作者的动作拍摄下来，根据需要可以按正常速度拍摄，也可以按慢速度拍摄，然后进行分析，提出改善意见，这种方法取得的资料准确，又比较经济，是分析研究的一种有效方法。

（3）既定时间法，是指对作业进行必要的基本动作分析，根据预先确定的最小动作单位的时间表求得每个最小动作单位的时间值。

3．动作合理的原则。关于动作，有许多经济原理，利用这些原理，可以对现行的操作动作进行检验、分析，找出其不合理的部分，由此对工作提出改进的建议。首先提出和应用这类原理的，是工作研究的创始人吉尔布雷斯，后人又逐步作了一些补充。

动作合理原则的基本精神是：尽可能减少劳动者的疲劳，以能发挥劳动者的最高效率为准则来制定操作方法，并配备适当的机械设备、加工工具和工作地布置，以寻求操作的高效率化。其具体准则如下：

（1）人体基本动作合理的原则：①尽可能减少不必要的动作。例如，减少操作中的基本动作的数目，把两个或两个以上基本动作合成一个动作。争取双手同时使用，同时开始，同时结束，同时同向或背向动作等。②动作距离的长度尽可能短。③动作轨迹尽可能圆滑。圆滑动作可以减少疲劳并缩短时间。④引起疲劳的动作尽可能减少。动作太快，不能持久，引起疲劳后质量降低，事故增多。动作太慢，又浪费劳动力。⑤尽可能使工作有节奏、节拍、旋律感，使劳动者在心理上产生节奏、旋律感，以减少疲劳。

（2）工作区的条件。①工作位置高度合适，使工作姿势自然。②材料工具尽可能布置在工人方便的固定位置。③适当的照明，最好是从左前方来的自然光。④共同工作，不要有互相妨碍的动作。⑤工作区设计整洁。⑥尽可能采用设备、工具，以尽可能轻的劳动量传递工件，开展利用重力传送的“放下即到”的设计。

（3）设计和使用合理的工具及工位器具。①取送材料尽可能使用借助于重力的工具。②能用脚的简单动作不要用手。③减少工具的品种规格。④合理地设计工具安放的位置及状态。

（4）加工设备及机械设计。①尽可能使工人在自然姿势下操作机械。②机械运动方向应与操作方向一致。③尽可能简化机器操作。④设备安全可靠。

4．动作经济定律及其在管理上的应用。动作经济定律，包含如下内容：

（1）除休息时间以外，其动作由开始直至完成，两手均能相互配合运用时，则工作效率最高。

（2）当两臂能在相等的距离下互做相反方向的动作时，并在规律而有节奏的情况下，则两臂动作可得到自然的发挥，能够减少工作的疲劳。

（3）连续的动作如能运用最少的基本动作完成，则可获得最佳的工作表现。

（4）当动作只限于最低类别时，最大的工作效率与最少的疲劳可能会同时出现。

（5）如果一切情形相同时，对任何技术及努力程度相等的工人，其完成基本动作所需的时间是一定的。

动作经济定律在管理上的应用主要表现在如下几个方面：

（1）犹豫或者在动作中偶然停顿，均应加以分析、研究，进而寻找其原因，尽力使其减少。

（2）一个技术工人如能在最短的时间内完成每一动作，则可将其作为动作研究所期望的标准，凡与此标准不合而发生的一切时间上差异的许多动作，必须逐一加以分析，并记录下来，探寻其原因。

（3）某一类工作中动作之连续被视为最完善时，在其他类型的工作中仍将被视为最佳之连续。

（4）当延迟之事件发生时，如果此停顿并非为克服疲劳所必需时，则应适当增加一些附加工作，使此一段停顿时间能产生相当之作用。

（5）所有原料与工具必须设置于（或尽可能接近于）两臂能够自然活动的区域以内，原料与工具必须事先放置于固定的地方，以减少挑选之烦。

（6）工具与原料的放置须适当，便于动作之连续，一个部门工作的开始，须紧接其前部完成工作之最后一点。

（7）工作有可用脚或身体其他部位完成的时候，即可同时利用手做另一件必须用手方能完成的工作，但此项工作须能兼做而无障碍。

（8）工作场所的布置与工作效率、体力疲劳有密切的关系，工具材料的放置、座位的高低，均须加以考虑。最适宜的布置，是能使员工安适地坐着工作，一切的工具材料放置的位置，尽可能在双手伸展的范围以内，使工作人员工作时不需变动身体的姿势。如工作性质不允许坐着活动而必须站着，应使其能时时变动其位置，并且使臂膀很自然地由肩部垂下，以减轻工人的疲劳，在巨大而复杂的工作中使工人的动作非移动身体不可者，则应将工作地点重新排列，以使其移动之距离尽可能缩短。

5．产生工作疲劳的原因及缓解。疲劳可以降低生产速度，增加不合格产品，且易发生工作肇事、损伤工人及工具的事件。产生疲劳的原因很多，如身体的长久运用，精神倦怠，工作单调，工作环境恶劣，灯光空气不适当，均足以造成疲劳或增加疲劳。

减少疲劳的方法有：增加短时休息时间；使环境合于卫生；转变工作；配合动作韵律，如肢体动作的配合等；增加工作兴趣；放愉快轻松的音乐等。

二、劳动定额的制定

（一）劳动定额的制定要求和影响因素

1．劳动定额的制定要求。制定先进合理的劳动定额，要快、准、全。时间上要快，即能够及时满足生产和管理上的需要；质量上要准，即制定的劳动定额要符合先进合理的原则。同时要在不同的车间、工种和工序之间保持定额水平的平衡，防止高低不一；范围上要全，即凡是需要和可能制定劳动定额的工种和项目，都要有定额，即使是一些临时性的工作，也要尽可能制定定额。快、准、全三方面，准是关键。如果制定的劳动定额准确性差，即使制定得很快、很全，也难以贯彻使用，更起不到定额应有的积极作用，甚至还会产生消极影响。因此，评价制定定额的方法，要以能否满足生产和管理的基本需要为标准。

2．劳动定额制定的影响因素。在制定劳动定额时，要分析下列影响因素：①劳动者的技术熟练程度、工龄长短、性别和身体素质、思想政治状况、生理和心理的状况等。②机器设备、生产装置加工、模具、夹具的状况等。③原材料、燃料和协作件的质量及供应情况。④劳动强度大小、劳动繁简难易程度和劳动环境的湿度、照明、温度、噪声、粉尘等情况。⑤工艺规程完备的程度、生产组织和劳动组织是否合理，各项管理制度（如检验、计量等）是否健全、分配制度是否合理等。

（二）劳动定额的制定方法

根据企业的生产特点、生产技术条件和不同的生产类型，正确地选择制定定额的方法，是关系企业能不能快、准、全地制定出先进合理的工时定额的一个重要问题，也是关系能不能充分发挥定额对调动劳动者的积极性，促进生产管理改善和不断提高劳动生产率的积极作用的问题。

企业制定定额的方法一般有以下五种：

1．经验估工法。这种方法是由定额人员、技术人员和工人结合以往生产实践经验，依据图纸、工艺规程或产品实物进行分析，并考虑所使用的设备、工具、工艺装备、原材料及其他生产技术和组织管理条件，直接估算定额的一种方法。经验估工法又可分为综合估工、分析估工和类比估工三种方法。

（1）综合估工法，又称粗估工。它的特点是在估工时凭定额人员、技术人员和老工人的实际经验，对影响工时消耗的诸因素进行综合的粗略分析，笼统地估算整个工序的定额。一般运用于对定额准确程度要求较低的单件小批的生产条件。但在大量大批生产条件下，生产条件较稳定，定额人员和工人都非常熟悉的零件，工序定额也采用这种方法。

（2）分析估工法，又称细估工。用这种方法制定定额的步骤是：①按定额时间分类，把工序划分为若干个组成部分。②分析影响各个定额的组成时间消耗的因素，并在此基础上，根据估工者的经验，确定各个组成部分的工时定额。③汇总为工序定额。

（3）类比估工法。采用此法时，一般先用粗估法制定代表件的工序定额，其他类似零件的定额，则以代表零件的工序定额为基础，进行比较估工来确定。

在采用经验估工法时，为了提高估工的可靠程度，一般应考虑以下几项因素：①有关工艺规程的内容。如零件的几何形状、复杂程度和尺寸大小，加工精度以及公差的大小，零件的技术要求和材料等。②有关设备和工艺装备情况。③有关原材料、外购件、外协件情况。④有关操作方法和劳动组织情况。⑤有关产品的批量和品种情况。上述因素都直接影响工时消耗，所以，在估工时必须认真地加以分析，针对实际情况，分别进行估工。

经验估工法的手续简便，易于掌握，制定和修改的工作量小。但是，由于估算比较粗糙，劳动定额准确性较差。劳动定额水平不易平衡，为了提高估工的质量，应当充分依靠群众，集中群众的智慧和经验，避免只靠个别人的经验作为唯一的依据；提高定额人员的水平，提高经验估工的准确性；建立和积累资料，为全面细致地分析研究影响工时消耗的各种因素提供依据；深入生产实际，积累有关资料，建立估工登记制度。

为了进一步提高经验估工质量和减少偏差，可采取一些数学方法，来提高估工的准确性。

2．统计分析法。这种方法是根据过去同类产品或类似零件、工序的工时统计资料，在分析当前组织技术和生产条件的变化基础上来制定定额的方法。这种方法简单易行，工作量小，以占有比较大量的经济资料为依据，比经验估工法更能反映实际情况。凡是在生产条件比较正常、产品比较固定、品种比较少、原始记录和统计工作又比较健全的情况下，一般都可以用这种方法。

采用统计分析法制定定额，由于是依据过去的统计资料，其中包括有可能改进尚未改进所消费的工时在内，往往还由于原始记录和统计资料存在某些虚假因素，如果不进行必要的分析，利用这种资料制定的定额，必然容易受过去生产中的缺点和不正常因素的影响，使定额的可靠性较差。为了提高利用这种方法制定定额的质量，必须建立和健全原始记录制度和加强统计资料的分析。有些企业结合具体情况，建立必要的具有代表性的产品和关键零部件、工序的工时消耗登记，这就可能避免以上缺点，有助于使制定的定额能切实反映客观条件，适应生产的需求。

3．类推比较法。这种方法是以现有的产品定额资料作依据，经过对比推算出另一种产品零件或工序的定额的方法。作为依据的定额资料有：类似产品零件或工序的工时定额；类似产品零件或工序的实耗工时资料；典型零件、工序的定额标准。用来对比的两种产品必须是相似或同类型、同系列的，具有明显的可比性。如果缺乏可比性，就不能采用类推比较法来制定定额。

类推比较法含有经验估工法的成分，因为对比分析时，会有凭主观经验估计和推算的成分。还应该看到，作为对比依据的定额或典型零件定额，也可能是采用经验估工法来制定的。如果运用过去的记录，把统计资料作为对比的依据，则类推比较法与统计分析法有类似之处。

类推比较法的主要优点是制定定额的工作量不大，只要运用的依据恰当，对比分析细致，可保证劳动定额水平的平衡和提高。这种方法用于产品品种多、批量小、单件小批生产类型的企业。

4．技术测定法。这种方法是在分析技术组织条件和工艺规程的基础上，对定额各部分时间的组成进行分析计算和测定来确定定额的方法。这是制定劳动定额的比较科学的一种方法。技术测定法制定定额的步骤是：①把制定定额的工序初步分解为若干组成部分（如工步、操作、动作等），其划分组成部分的粗细程度由生产类型而定。②分析工序结构和操作方法的合理性及组成部分的时间消耗因素。如能否取消不必要的动作，有无可合并，简化代替交叉的动作，以达到工时消耗的经济合理。③计算确定各组成部分和整个工序时间的定额。

根据制定定额的特点，技术测定法又分为分析研究法和分析计算法两种。

采用分析研究法时以写实和测时的方法来确定劳动定额各部分的时间。通常作业时间用测时方法取得；布置工作地时间，生理需要与休息时间，准备结束时间用写实方法取得。

假定，根据测时所得资料，某种零件在机床上加工，单件作业时间为6．7分钟，根据工作日写实的资料，布置工作地时间，休息与生理需要时间占作业时间的7%，准备结束时间为75分钟，若每批加工零件100件，那么，单件定额则为：

T单件＝6．7×（1＋7%）＋75／100＝7．919（台）

分析计算法则是根据定额手册中提供的各项定额标准，通过计算来制定劳动定额的一种方法。

技术测定法的优点是能使定额的制定建立在分析各种影响因素的基础上，有较充分的科学依据，劳动定额水平容易做到先进合理；使用统一的时间定额标准，可以使定额水平达到统一平衡，使复杂的劳动定额制定工作条理化，便于掌握劳动定额水平，有利于群众贯彻执行。

技术测定法的缺点是制定劳动定额方法复杂，工作量大，耗费时间长，不易做到迅速及时。它对生产工艺过程要求稳定，对企业各项管理工作和管理组织形式要求比较完善。所以，它的应用范围受到一定的限制。(www.xing528.com)

5．动作要素法。这种方法是利用现成的动素时间标准，制定作业时间标准的方法。常用的动作要素法有“方法时间衡量”（或称“MTM”法）和“工作因素法”（或称“WF”法）。“MTM”法把操作分解为：伸向、移动、抓取、定位、放下、拆卸、行走等动素，预先确定每种动素的时间值，其时间单位为0．036秒。“WF”法则把操作分解为：移动、抓取、放下、定向、装配、使用、拆卸及精神作用8种动素，并制定出8种动素的时间标准表，其时间单位为0．006秒。

动作要素法的优点是不需对操作者工作进行现场测时和评定，就可以确定标准时间。因而，在国外应用得比较广泛，但采用这种方法需要提高专业人员的技术水平；同时，制定的时间标准没有考虑劳动力的区别，而工序的分解及动作难易程度的估计也因人而异，因此，在定额的准确性上也存在一定的问题。

定额制定方法在各种生产类型中的运用如表11－4所示。

表11－4　定额制定方法应用

（三）劳动定额的修订与贯彻

1．劳动定额水平。要做好劳动定额工作，关键在于正确地确定定额水平。定额水平如果是落后的，工人不费力气就可以达到，就起不到促进生产发展的积极作用；相反，如果不考虑实际情况，把定额水平定得过高，工人虽经努力，但仍不能实现，这样就会挫伤工人的积极性。因此，定额管理的各个环节，实质上都是围绕定额水平这个中心开展活动的。

定额水平是企业在一定时期内，在一定的物质条件下，管理水平、生产技术水平、劳动生产率水平和职工觉悟水平的综合反映。坚持定额先进，就是要在确定定额水平时反映新的生产技术条件，考虑到改进设备、改造操作方法和推广先进经验等因素和提高生产效率的可能性，考虑到人们在劳动中的积极性和创造性。

任何先进合理的定额都是劳动者创造的，并且要依靠劳动者来贯彻执行。因而先进合理的定额水平，是在正常生产条件下，大多数工人经过努力可以达到和超过少数工人可以接近的水平。这样水平的劳动定额，才能对广大职工具有普遍的促进作用。

2．劳动定额的贯彻与分析。劳动定额制定以后，必须组织定额的贯彻执行。贯彻执行定额，要加强思想政治工作，要依靠群众，发挥党团员、老工人和班组定额人员在定额管理工作中的模范带头作用；要把专业管理和群众管理密切结合起来；加强定额考核分析工作，随时掌握工人完成定额的情况和存在的问题，及时研究解决；要切实地贯彻执行各种重要的技术组织措施，及时地鉴定、总结和推广群众性的合理化建议和技术革新成果；还要把发动群众开展劳动竞赛密切结合起来；企业人员要深入现场调查研究，帮助工人达到定额，保证定额的全面贯彻执行。

为了保证劳动定额的贯彻执行和给制定、修改定额提供可靠的资料依据，企业必须加强对定额完成情况的统计、检查和分析工作。

（1）要健全工时消耗的原始记录，分析工时原始记录的准确性。

（2）分析研究工时的利用情况。企业工时利用情况，主要通过工人出勤率及工时利用率两个指标来反映。

工时利用的变化，影响着劳动生产率的高低。分析工时利用的目的，主要是提出工时浪费的原因，采取措施加以克服，以增加生产时间，缩短停工时间，增加有效工时，减少无效工时。

（3）分析工时定额的完成情况。从分析完成定额的情况着手总结先进经验，找出影响定额贯彻的各种因素，以促进劳动生产率的提高，并进一步掌握工时消耗变动的规律，为制定和修改定额提供依据。

3．劳动定额的修改。劳动定额是依据一定的技术组织条件制定的，先进合理的劳动定额是和当时的生产水平相适应的。但随着生产的不断发展，企业技术水平、生产组织和劳动组织的不断改善以及职工的思想政治觉悟、文化技术水平和技术熟练程度的不断提高，原来先进合理的劳动定额，经过一段时期后，就会落后于生产发展，这就要求对定额作相应的修订。所以，及时修订劳动定额是十分重要的。但是，劳动定额应该具有相对的稳定性，不能随便变动。修订过于频繁，就等于没有定额，同样不利于调动工人的积极性，而且还会增加定额管理工作的负担。

定额的修改一般分为定期修改和日常修改两种。此外，还有临时性定额的修改。修改定额同制定定额一样，是一项复杂细致的工作，必须经过调查研究，认真分析，采取群众路线的方法，反复讨论、平衡，肯定成绩、吸取教训，以便不断提高定额管理水平。

第三节　劳动组织与定员

一、劳动组织的意义、内容和任务

（一）劳动组织的意义

现代企业劳动组织，是指科学地组织劳动者之间的分工与协作，把劳动者与劳动工具、劳动对象有机地结合起来，使所有人员协调地进行工作，充分发挥劳动者的技能和积极性，不断提高劳动生产率。

合理地组织劳动，是保证企业正常生产的条件。社会化大生产要求既要有科学的劳动分工，又要有严密的协作。为保证生产顺利进行，必须把劳动者合理地组织起来，正确处理他们之间的关系，以及他们与劳动工具、劳动对象之间的关系。

合理地组织劳动，对促进生产力的发展有重要作用。通过劳动组织工作，对生产进行合理地分工和配备工人，以及严密的协作，才能充分发挥每个劳动者的能力，组成一个具有强大合力的集体，完成个人和少数人难以完成的工作。合理的分工与协作，不仅能促进生产力水平的提高，而且也能调整生产关系使之适应生产力的发展。它对于提高劳动生产率，加快企业发展有很大的作用。

（二）劳动组织的内容

劳动组织的内容概括起来有以下六个方面：

1．合理的劳动分工协作和职工配备。

2．确定先进合理的定员和人员构成。

3．完善和改进劳动组织形式。

4．组织多设备管理。

5．科学安排工作时间和工作轮班。

6．组织好工作地。

（三）劳动组织的任务

1．在合理分工与协作的基础上，正确地配备职工，充分发挥每个劳动者的专长和积极性，从而不断地提高劳动生产率。

2．正确处理劳动力与劳动工具、劳动对象之间的关系，保证劳动者有良好的工作环境和劳动条件。

3．根据生产发展的需要，不断调整劳动组织，采用合理的劳动组织形式，保证不断提高劳动生产率。

二、劳动分工的原则和形式

（一）劳动分工的原则

劳动分工一般表现为工作简化和专业化，它有利于劳动者较快地掌握业务和技术，提高劳动熟练程度；有利于职工的培训；有利于产品生产过程由更多劳动者同时进行，从而缩短了产品的生产周期。由于劳动分工带来生产效率的提高，因而产品成本中工资及其有关费用必然会降低。所有这些，都会对企业生产的发展和经济效益的提高有着积极的作用。因此，合理的劳动分工，是组织现代工业生产的客观要求。

但在劳动分工过程中我们应注意以下几点：①由于劳动简化，容易使劳动单调、乏味，影响劳动者的生产情绪，也会影响劳动者的全面发展。②分工过细也会给劳动调配带来困难，也容易造成劳动力的负荷不均。因此，企业劳动分工有一个经济性和合理性的界限。

（二）劳动分工的形式

1．把不同工艺阶段和工种分开。根据企业生产特点，把整个工艺过程划分为不同的工艺阶段，每个工艺阶段又根据不同的工作内容，划分为若干工种，根据这种劳动分工形式配备劳动力，能保证企业基本工艺过程有足够的劳动力，各工艺阶段和工种之间按生产过程的要求有比例地配备劳动力，从而保证生产过程的节奏性和协调性。

2．把基本工作和辅助工作分开。基本工作是指直接参加工艺过程并加工劳动对象的工作。辅助工作是指为基本工作服务的工作。基本工作和辅助工作都是生产不可缺少的，都应根据分工的要求，配备足够的劳动力，并保持一定的比例关系。

3．把技术等级高的和技术等级低的分开。例如，电子产品的结构及加工工艺有繁简、难易之分，因而对工人的操作技术要求也有不同。同一工种，可根据操作技术的复杂程度，加工精度高低和责任的大小，划分不同的技术等级，以便配备相适应的工人，这对保证产品质量、促进工人提高技术水平是十分重要的。

三、劳动协作的主要形式

企业的协作有空间协作和时间协作两个方面。在空间上的劳动协作形式有车间之间、车间内部、生产小组之间、工作地之间及工作组内部的协作；在时间上的劳动协作主要是工作轮班的协作。

（一）工作组的组织

工作组或称作业组，是构成企业各种劳动组织的基本单元，它是在劳动分工的基础上，把为完成某项工作而相互协作的工人组织起来的劳动集体。在工作组内，每人都有明确的分工和职责，并由组长负责领导全组进行工作。所以，通过工作组，可以更好地组织工人的劳动协作，合理使用人力，协调生产，提高劳动生产率。

工作组与生产小组，可能是一致的，也可能是不一致的。生产小组既是一种劳动协作的组织形式，又是车间、工段下的一级生产行政组织。一个生产小组可以包括几个工作组，也可以就一个工作组。

组织工作组的条件：

1．由于劳动对象和工艺过程完整性的要求，不能把生产任务交给单个工人去完成，必须由几个工人共同完成，如机械产品的装配工作组、设备修理组等。

2．看管大型的、复杂的机器设备，需要若干名工人共同操作，如高炉炉前工作组、锻压工作组等。

3．工作任务虽可直接分配给个人，但需要加强领导和互相帮助，如机械加工车间的车工组、纺织厂的细纱作业组等。

4．工人的工作成果延续彼此有密切的联系，需要加强协作和配合，以保证有节奏性地进行生产，如流水线上的工作组。

5．为了使生产的准备工作、辅助工作和基本工作紧密联系和互相协作，如把调整工、操作工和运输工三者组成工作组。

6．为了便于调动和分配没有固定工作地或者没有固定工作任务的工人而组织，如电焊工作组、厂内运输工作组等。

工作组按工人的工种组成情况，可分为专业工作组和综合工作组两种。专业工作组是由同工种的工人组成，综合工作组由不同工种的工人组成。前者有利于交流经验和提高技术，便于分析和评定生产成绩；后者有利于加强协作和配合，促使每个工人关心小组工作。

（二）工作轮班组织

工作轮班组织是劳动协作的时间联系形式。企业各生产单位，根据工艺性质不同，生产任务多少，采用不同的轮班制度。

单班制，是指每天只组织一个班生产，工人都在统一时间上下班。但有些生产单位由于工作班内工作量不均衡，开始工作只需少数人做生产准备，然后全组才能全面展开，工作结束又只需少数人做结尾工作，在这种情况，为了充分利用工时，提高全班产量，可以组织一部分人提前上下班，一部分人稍后上下班，使工时得到充分利用。

多班制，是指每天组织两班以上轮班生产。由于某些工艺特点，生产过程必须连续不断进行的，要组织三班或四班交叉制生产。工艺过程可以间歇地进行，按生产任务要求也可以组织两班制或三班制生产。

（三）多机床管理

多机床管理，是指一个工人（或者一组工人）在进行生产时，同时看管几台设备。它是一种先进的劳动组织形式。组织多机床管理，可以充分利用工人的工作时间，节约劳动力，提高劳动生产率。同时，还可以促进生产管理工作的改善，因为随着多机床管理工作的开展，就必然要求生产技术准备工作、生产作业计划工作以及组织工作的不断改进；否则，就不能适应多机床管理的要求。

多机床管理的原理，就是工人利用这一机床的机动时间（自动走刀时间），去完成另一机床的手动时间的工作。如果一台机床的机动时间足够工人去完成另一机床的手动时间的工作，那么工人便能够同时管理两台机床。同样，如果一台机床的机动时间足够工人在其他两台机床上，或在更多的机床上完成手动时间的工作，那么，工人便能够同时管理三台或者更多的机床。因此，组织多机床管理的一个前提条件，是每台机床的机动时间大于或等于工人看管其他机床手动时间之和。为了设计多机床管理，必须分析计算每台机床的机动时间是多少，特别应搞清楚手动时间所应包括的内容。手动时间包括：完成该道工序的机手并动时间、基本的和辅助的手动时间、工人由一台机床走到另一台机床的行路时间以及工人监视机床自动工作所消耗的时间。机床的机动时间越长，手动时间越短，工人能够看管的机床台数就越多；反之，就越少。

组织多机床管理，会有以下几种不同情况：

1．看管同一种机床，加工同一种零部件，每台机床加工零件所需要的机动时间和手动时间相等。在这种情况下，一个工人看管的机床台数，计算公式为：

说明如表11－5、图11－4所示。

表11－5　工序时间和机动、手动时间都相同

图11－4　工人看管是同种零件和同种机床

注：各机床负荷饱满，工人负荷饱满。

从图11－4可以看出，在这种情况下组织多机床管理，可以使工人的工作时间和机床的时间，都得到充分的利用，因而取得最好的经济效益。

2．看管同一种机床，加工不同种零部件，每台机床加工零部件所需要的工序时间相等，但机动时间和手动时间不相等。举例说明如表11－6、图11－5所示。

从图11－5可以看出，在这种情况下组织多机床管理，可能产生工人工作负荷不充分的现象。因此，看管机床的台数，要看工人负荷系数来确定。

表11－6　工序时间相同，机动、手机时间各不相同

图11－5　工序时间相同，机动、手动时间各不相同

注：各机床负荷饱满工人负荷系数＝（4＋3＋2）÷12＝0．75。

工人负荷系数，是用来研究在多机床管理的条件下，工人的工作量是否有充分的指标。它等于在看管循环期内，工人在各台机床上手动时间的总和同看管循环期之比。看管循环期，是指工人在看管的机床中巡回一次的时间。它是根据各机床的工序时间来决定的，在各机床的工序时间相等的情况下，看管循环期和工序时间相等。工人负荷系数如接近于1，说明工人的负荷是充实的；如小于1，就说明工时利用还有潜力。

3．看管不同机床，加工不同零部件，而零部件的工序时间成倍数关系。举例说明如表11－7、图11－6所示。

从下图可以看出，在第1号机床做完一个零件以后，第2号机床可以做几个零件。而且在此情况下，工人的负荷往往不充分。因此，看管机床的台数，也要看工人的负荷系数来确定。看管循环期，是按最长的工序时间确定的。

4．看管不同机床，加工不同零部件，而零部件的工序时间不成倍数关系。

表11－7　工序时间成倍数关系

图11－6　工序时间成倍数关系

注：各机床负荷饱满，工人负荷系数（4＋2）÷12＝0．5。

从图11－6中可以看出，在此情况下，机器设备和工人的负荷都不充分。为此，在组织机床管理时，既要看工人负荷系数，还要看设备负荷系数，它是用来研究在多机床管理的条件下，设备利用是否有充分的指标，它等于工人在看管循环期内，在全部机床上的手动时间和机动时间之和同看管循环期和机床台数乘积之比。

总之，实行多机床管理，要取得显著的经济效益，必须采取各种措施，如修改工艺、设计新的工具夹、改进工作地组织、提高工人技术等，使机床的机动和手动时间能够集中，并尽量缩短手动时间和巡回路线，最终实现企业的生产目标。

举例说明如表11－8、图11－7所示。

表11－8　工序时间不成倍数关系

图11－7　工序时间不成倍数关系

在图11－4到图11－7，画有斜线的方框代表手动时间；画有交叉线的方框代表机床停歇时间；画有竖线的方框代表工人空闲时间；方框内无任何线代表机动时间。

四、定员

（一）定员的要求

企业的定员，是指根据企业既定的产品方向和生产规模，在一定时期内和一定的技术、组织条件下，规定企业应配备的各类人员的数量标准。合理定员能为企业编制劳动计划、调配劳动力提供可靠的依据；能促进企业改进工作，克服人浮于事、工作散漫、纪律松懈的现象，以提高效率。定员具体有以下两点要求：

1．定员要按照先进合理的原则。既要考虑到现实的技术组织条件，又要充分挖掘劳动潜力，尽量采用先进工艺技术，改善劳动组织和生产组织；既保证满足生产的需要，又避免人员的窝工浪费，尽量精简机构，减少不必要的人员，用提高生产效率和工作效率的办法来完成更多的任务。

2．定员要能够正确处理各类人员之间的比例关系。要合理安排直接生产人员和非直接生产人员的比例关系，提高直接生产人员比重，降低非直接生产人员比重；要正确处理基本工人和辅助工人的比例关系，做到合理安排，配备适当，根据企业发展的需要和实际可能，正确规定人员比例；此外，随着科学技术的发展和企业经营管理要求的日益提高，企业中工程技术人员和管理人员的比重要逐步提高。

（二）定员的方法

定员人数确定的基本依据是总的工作量和个人的工作效率。由于企业内各类人员的工作性质不同，总的工作量和个人的工作效率表现的形式也不同，计算定员也就有不同的方法，主要有以下几种：

1．按劳动效率定员，是指根据生产任务（工作量）和工人的劳动效率（定额）以及劳动时间利用程度来计算定员人数。其计算公式为：

其中：

计划期每一工人有效工时数＝计划期制度工时×出勤率×工时利用率

2．按设备定员，是指根据机械设备的数量，工人的看管定额和设备开动班次，来计算定员人数。其计算公式为：

该定员方法，主要适用于机械操作为主的工种，在大量的同类型设备并采用多设备原理的劳动组织形式中，这些工种的定员人数主要取决于机器设备的数量和工人在同一时间内能够看管机器设备的台数。

3．按岗位定员，是指根据设备的操作管理岗位或其他工作岗位定员。采用岗位定员时首先要确定有多少需要工人操作或看管的岗位，然后再根据各个岗位的工作量，工人的劳动效率，轮班次数和出勤率等因素，计算定员人数，这种定员方法主要适用以岗位看管为主的工种。在具体定员时，应考虑看管岗位量，岗位的负荷量，班次及轮班的方法。

4．按比例定员，是指根据一种人员的数量与相关数量的比例计算某种人员的定员人数。例如，炊事员人数是按就餐人数来确定的。

5．按组织机构、职权范围和业务分工定员。该方法主要用于确定企业管理人员和工程技术人员的定员。一般是先确定管理体制、组织机构，然后确定各职能科室各项业务的分工及职责范围，最后，按具体情况进行定员。

在具体定员时，必须把企业内各单位及各类人员的特点结合起来，灵活运用上述方法。

第四节　劳动培训与劳动激励

一、劳动培训

以人才的培养和有效使用为目的，很多企业都开展了一系列的培训工作。但是，使教育、培训系统化，并达到预期效果的企业非常少。采取应付场面、应急形式的教育不能取得培养人才的效果。把握业务现状，预测企业今后的业务发展方向，不断开展有针对性的教育和培训，才能提高企业工作人员的能力。

（一）劳动培训的含义

劳动培训，是指对企业所有人员，包括工人、工程技术人员、生产经营管理人员，本着“学以致用”的原则，有计划地普遍进行培训，以提高他们的政治品德、文化技术、生产经营管理水平，使他们成为精通本专业和懂得现代化科学技术和经济管理的人才。这是提高职工队伍素质，实现人才现代化的一项战略措施，也是提高当前企业素质的关键。

随着工业生产的进一步发展，科学技术的日新月异，“教育即是学校”的观念受到了挑战。一个人青年时期在学校获得的知识，有一部分变得陈旧，已不能满足整个工作期的需要。为了适应需要，应对职工进行再教育，不断地传授给他们新鲜知识。企业进行劳动培训，是现代化企业管理的一个重要组成部分。

劳动培训是可以通过总结工作人员的各种各样性格和能力在执行职务的过程中充分体现出来的经验教训，去解决“人尽其才”的问题。但是，工作人员的性格和能力，尽管存在着各自的差别，然而随着时间的转移也会发生质变。另外，即便是有关职务也会由于业务的改变而趋于变化。当注意到这样的事实时，可以说经常不断地确保那种能够应付这种变化的优秀工作人员比什么都重要。

为此，各个企业在把握业务现状和拟定未来发展目标的基础上，一方面应设法录用优秀人才；另一方面应通过不断教育、训练和能力开发来维持、提高工作人员的意欲和能力是不可缺少的。

（二）劳动培训的必要性

面对着不断变化的现实，加强劳动培训的必要性尤显突出，主要表现在以下三个方面：

1．由于企业类型繁多，专业、工种复杂，而且随着生产的发展，生产品种的变化，伴随着职工岗位的变化，即使是社会教育水平较高的国家，社会教育也不可能将各专业、工种的知识和技能传授都包下来，也不可能适应每个企业知识结构的要求和变化。因此，企业必须根据自己发展的需要对职工进行培训。

2．由于科学技术的进步、企业的发展，职工原有的知识和技能有的已不适用，有的已不够用。据国外测定研究，在大学所学的知识5年就有50%变得陈旧。对职工陈旧了的知识进行不断地更新，开展终身教育，同样不能全靠社会，还要通过企业自己有计划地进行职工培训加以解决。

3．由于劳动力的新陈代谢、企业的发展，都要求不断地补充新职工，对新职工通过入厂培训和在职教育使他们获得与其担当的工作相适应的知识和技能。

（三）劳动培训中应注意的问题

1．劳动培训计划的制定。

（1）明确所期待的工作人员形象。从结论上来说是：“对自己的工作有自豪感、自信是各个领域的权威者”、“具有向更困难的目标发起挑战的意欲和实力的人”、“富有个性、创造性和计划力的人”。然而，单是对外的美丽词藻不能说明问题，选择它们作为教育、训练的目标，确确实实地使之机能化则是最重要的。

（2）明确劳动培训的需要。要清楚各工作岗位对劳动者的具体要求，把握劳动者现状与“期望值”之间的差距，然后，具体地明确劳动培训工作需要做的事情。

（3）选择劳动培训的方法。劳动培训当证实受教育、训练一方有“自我启发”意欲时，它能够取得好的效果。把各人的自发努力作为基础，作为企业提供高效率的教育、训练机会时，则会取得更好的效果。

2．劳动培训的技法。在劳动培训过程中，根据目标，选择适当的技法或技法组合是非常重要的。

（1）讲义法，是指就一定论题，由专门教师讲授。但在讲授过程中注意对听讲者能力进行了解，听写和调配听讲者，保证取得良好的效果。

（2）讨论法，是指就具体、现实的问题，以见习、实习、调查研究等为前提，对问题的发现和问题的解决进行充分讨论，在体验讨论的同时，期待由此而带来态度变化的效果。在此有“自由讨论”、“小组讨论”和“座谈会”等方法。

（3）事例研究法，是指以一个事例为材料，对问题进行分析、研究、提出解决问题的方法，启发处理问题的能力。

（4）角色演技法，是指以包含问题的简单场面作基础，使参加者给登场人物分派角色，并作出实际结论。这对于人与人之间的关系训练和工作技能的提高是很有效的，有利于迅速适应实际工作环境。

（5）业务竞赛，是指使用企业经营实践模型，进行实际模拟，其结果被作为实际业绩来反映的一种竞技。

（6）整个工作场所的训练，是指将同一工作场所的全体人员集中起来，在整个工作场所进行训练的项目，它超越了原来的教育、训练概念，以工作场所的“组织风气的变革”作为最终目标。原则上，各工作场所的管理、监督者是训练的领导人。

二、劳动激励

（一）激励的含义

激励这个词是重要的，要清晰地了解它的确切含义。贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下的含义是：“一切内心要争取的条件：希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。……它是人类活动的一种内心状态。”

更为具体一点，“激励”这个术语常被人们称为干涉变量。干涉变量是内部和心理的过程，它们并非直接观察得到，却反过来引起行为。换句话说，仅能通过观察人的行为来推断一个人被激励的程度，不能对激励直接加以测定。例如，一个智力与别的大学生相类似的学生一贯取得更高的成绩，我们就可以认为他或她受到更大的激励。如果一个工人能够完成更多的生产任务，而其差错也不比技术相同的工人更多，那么就会认为这个工人受到了激励。

作为对劳动激励的研究，最重要的是想通过对生产过程中影响激励因素的研究，使其产生作用，导致更多对生产有效行为的发生，提高劳动者的积极性。最终，促进企业生产的发展。

（二）影响劳动激励的主要因素

在生产过程中对激励产生影响的主要有以下五个因素：

1．工作的多样化。它可以使职工进行不同工序的操作或使用不同设备的操作。人们常认为多样化强的工作具有鞭策性，因为这种工作要求职工发挥全面的熟练技术。

2．任务的整体性。它可使职工完成一件完整的工作。过于专业化的工作往往会发生例行责任，这是由于职工常常只做全部工作的一部分而引起的。他们会感到，只做了工作的一部分，而没有将全部工作完成。所以，应将工作任务放宽，使职工感到他是在做一件完整的工作。这就是工作任务的完整性。

3．任务的意义。它是指所做的工作对其他人所产生的影响作用。这种影响作用可能是企业组织内的，也可能是企业组织外的。做的工作很有意义，这种感情对许多人都有重大意义。例如，某职工可能听到受人尊敬的监督员对他说，他已经做了一件出色的工作，对整个部门工作的成功做出了贡献。这项工作任务有意义是因为它得到上级的承认。

4．自主权。它是指职工在其职责和工作范围内有某些控制权。这看来是个促进职工责任感的重要因素。给职工更多的自主权，能够充分发挥职工的能动性和创造力，可以使职工有机会为工作和个人设立目标，并努力实现。

5．反馈。它是指职工得到的关于他们工作做得如何的信息。一般地说，人们都希望知道他们所做的工作情况，他们经常需要这种反馈回来的信息，以便他们可对工作做必要的改进。

了解了影响劳动激励的主要因素，下面我们通过运用案例形式，谈一下劳动激励在企业中的应用。

（三）劳动激励的应用

例1：某工厂将发动机装配班改组为工作小组，每个工作小组由装配整架发动机的工人组成，并由自己负责管理他们自己的工段，没有机械装配线。每个工作小组均能调整其工作步骤和安排其工作。工人轮换着做各种工作以减少厌烦。经过这种改组，该工厂提高了生产率，提高了工作满足感和减少了工人转厂、停工等情况。

例2：某食品厂也试图运用案例一中所采用的方法。这个工厂的管理人员将工人编成由7～14人组成的小组。工人给予各工作小组很大的自主权和经常的反馈信息。每件工作都包含着很大的多样性。大部分的常规工作都机械化了。这样一改革在很大程度上看来五个主要因素都具备了。

初步效果看来，这个食品厂比采用传统作业方法的工厂更优越。在这个食品厂，生产率更高，缺勤、怠工和转厂现象减少了。人们曾认为，这种已经产生的积极的效果是因为该厂设备新，但在6年后，这种效果开始减弱。

例3：某制造数字电测仪器的公司。该公司管理人员用3～16个工人组成的工作小组取代了装配线，每个工作小组的管理人员只从事最低限度的监督，各小组自己决定生产仪器的方法；工作可以进行轮换，而工作速度由工作小组自行控制。每个工作小组也自行负责解决纠纷和处理纪律性的问题。

结果显示，该公司生产效率提高了，工人士气增长了。然而，几年后，生产率和产品质量开始下降了。各工作小组不能作出迅速的决策，因为在各工作小组内缺少组织机构。工作小组成员变得不满意了。经过大约4年的试验，这个公司又回到了原来的管理实践中。

上述三个例子表明，劳动激励运用在某些情况下获得成功，但不是在任何情况下都能获得成功。其中，也有改进工作成效能进行多久的问题。这个问题在案例2表现得尤为突出。不能把劳动激励工作看成是万能的，在执行过程之前需要考虑的是，工人和管理部门二者将如何反应。

案　例

积分奖励：麦当劳与众不同的用人制度

麦当劳，这个国际知名的企业，在中国成功地进行了市场推广，靠的是怎样不同的用人机制呢？

麦当劳在定期招收员工的时候，主要是通过比较简单的面试来考察应聘者最基本的素质。因为每个新到员工都需要从头学起，工作难度也不大，所以进入麦当劳工作非常容易，无论年龄、性别和学历，麦当劳都不会有任何歧视。同时，由于麦当劳员工大多数是兼职，进出的机制管理比较宽松，所以这里的员工，特别是其中的一些年轻人，流动性特别大。年轻人在这里得到了锻炼，其中的一些人会因为其出色的表现很快得到晋升机会。

在麦当劳工作，最基本的是了解公司——了解公司的理念和政策，了解工作伙伴，了解各种日常的制度，积极学习和寻找更好工作的方法。而公司的政策，是严格而且奖惩分明。奖，对于工作积极的员工，对于成绩突出的或者进步较快的员工，有各种不同的奖励；罚，对于违反公司政策、做出有损公司形象的事情的员工，也有相应的惩罚措施。相应的，麦当劳的激励机制运用得很充分，每天，麦当劳都会按照具体情况为每个不同岗位的人制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部的积分奖励。举例来说，每一段时间麦当劳都会推出新活动以利于促销。麦当劳规定促销出新产品，前台服务员下班以后就可以按照管理组制定的目标拿到相应的奖券。假如一共卖了25套促销的套餐，就可以得到5元奖券，35套可以得到10元，依此递增，全部积攒下来到月底或年底兑换相应价钱的奖品。员工内部的奖品有手表、雨伞、手电、腰包等，这就需要每天都尽力做到最好，得到尽量多的奖券。这种积分奖励方法，在麦当劳内部营造了比较好、比较持久的竞争气氛。

麦当劳的员工在熟悉一个岗位以后，可以申请再学习其他的工作岗位，经理也会主动帮助安排。当你学会了所有岗位的工作，加上平时积极和良好的工作表现，你就可以得到晋升的机会，也就是可以去学习一些管理方面的实践知识了。麦当劳里面的管理层人员，有相当一部分是从普通服务员做起，通过努力一步一步晋升的。

总之，在人力资源开发和管理方面，麦当劳并没有什么秘密，而是累积60多年发展的经验，步步提高——顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机会。员工在感受到企业的诚意、活力和价值以后，当然更加忠诚。在成功打造出百家北京麦当劳店和更多的中国麦当劳店的过程中，用人制度绝对功不可没。

思考题

1．简述劳动定额的概念和作用。

2．简述工时消耗的分类。

3．简述动作与时间研究的步骤。

4．简述工作简化的意义与内容。

5．简述劳动定额的制定方法。

6．简述劳动组织的意义、内容和任务。

7．简述定员的方法。

8．简述劳动培训和劳动激励的含义。

9．谈谈你对我国企业加强劳动培训的认识。

10．试述加强劳动组织的意义与途径。