全面质量管理与6σ管理的重要性

第十章　全面质量管理与6σ管理

学习目的与要求：通过本章学习，读者应该能够：全面掌握质量、质量管理及TQC的概念与特点；给出提高质量的工作循环模式PDCA；把握全面质量保证体系建立与运行要点；说明6σ管理的基本原理。

第一节　质量与全面质量管理

一、质量及相关概念

（一）质量

质量管理中的质量概念，有狭义与广义之分。狭义质量是指产品质量，包括外观、强度、纯度、尺寸、寿命、不良率、包装等方面；广义的质量是指全面质量。

产品质量，是指“产品的适用性”。这是美国著名质量管理专家朱兰博士从用户的观点出发定义的，并以此衡量产品在使用中成功地满足用户需求的程度。产品不同，对质量要求的表现也不同。例如，电视机的质量表现为清晰度、稳定性、安全性等，洗衣机的质量表现为洗净度、磨损率、噪音等，服装的质量表现为款式、实用性、舒适性等。产品质量包括产品的内在质量特性和外观质量特性，概括起来有以下几点：

1．性能，是指产品满足使用目的所具备的技术特性，如产品的物理性能和化学成分，性能是最基本的质量特性。如电视机的清晰度等。

2．耐久性，是指产品的使用寿命，如彩色电视机显像管的使用时间。

3．可靠性，是指产品在规定的时间和规定的条件下完成规定任务的能力，即产品实现满足用户要求的能力。常用的衡量指标有工作时间、工作次数、平均故障率等。

4．安全性，是指产品在操作或使用过程中对使用者和周围环境安全、卫生的保证程度。

5．经济性，是指产品寿命周期总费用的大小。一般用使用成本、寿命周期成本等表示。

6．外观，是指产品的造型、色泽、包装等外观质量特性，如汽车车身大小、车座设计是否舒适、颜色等。

（二）质量与数量、成本、价格之间的关系

1．数量。质量要求程度越高，在生产加工过程中的开展自然必须严格，生产数量越不容易增加。

2．生产成本与价格。质量越高，其生产加工成本往往也较高，价格必高；反之，质量标准不高，其生产加工成本往往较低，价格必低，因此，质量标准的制定与生产成本和价格之间有密切的关系。

3．经济生产。凡是质量程度要求越高的，其经济生产的比率也越低，反之则愈高。故生产者对于生产的质量，应视产品的用途和使用者的一般需要确定其适当限度，不可一味追求品质的提高，而忽视经济生产，因产品要能畅销，除物美之外，还要价廉。

4．质量成本。它是指当生产的产品不是100%的合格时，由于产品质量而增加到生产中的全部成本，国外管理专家认为，一个运行良好的质量管理计划，其正确的质量成本应占销售额的2．5%以下。质量成本一般分为鉴定成本、预防成本、内部故障成本和外部故障成本四类。

产品质量特性一般用质量参数衡量，见图10－1。

图10－1　产品质量特性参数分类

质量特性是反映产品质量的某种属性。它与产品质量的要求基本上是一致的，只是产品质量要求是从用户的角度来衡量。而产品的质量特性是生产者从制造过程和质量的保证方面对产品质量的描述，一般以能够定量标注的指标来规定。质量特性值是反映质量特性所达到水平的数据，一般又称为质量数据，可以分为最终产品的实测数据和生产过程中的实测数据，质量数据可分为计数值和计量值两种。计数值是指具有离散分布性质的数据，不能用测量仪测量的数据，只能用查数的办法收集，且取值只能为自然数，一般服从二项分布。计量值是指具有连续分布性质的数据，可以测量出来，可以取任意值，如长度、重量、硬度、强度等。

产品质量的衡量有统一的质量标准。质量标准是把反映产品质量主要特性的技术参数或技术经济指标明确规定下来所形成的技术文件。根据颁布单位及适用范围不同，分为企业标准、部颁标准、国内标准和国际标准四类。这些都是具有社会法律作用的标准，产品符合这些标准，则为合格品，否则为不合格品、次品或废品。随着经济的发展，全球经济一体化趋势不断加强，争取通过各种国际质量认证已成为企业所关注的一件大事。

对产品质量的认识应该注意一个问题，即不一定达到越高的技术标准产品就越有市场，而要结合企业的生产能力和市场的实际需求状况具体制定。例如，中国飞机燃油原来采用前苏联技术标准，冰点为－60℃，生产技术水平要求很高，产量一直上不去，供应也很紧张，后根据中国气候特征将冰点规定为－50℃，很快大幅度提高了产量。可见，产品质量绝不仅仅是技术标准，而应在产品的适用性上下工夫。

广义的质量概念包括工程质量、工作质量和产品质量。工程质量是指由操作者、原材料、机器设备、加工方法、工作环境综合作用的质量形成过程中的产品质量，对产品质量起着直接影响的作用。

工作质量是指企业的管理工作、技术工作和组织工作对达到产品质量标准的保证程度，指企业各方面工作的质量水平。产品质量是企业各部门工作质量的综合反映。

产品质量、工程质量、工作质量三者之间的关系可表述为：产品质量是工作质量的结果，如废品率、次品率等；工作质量是产品质量形成的基础，因为产品质量是在产品的制造过程中形成的。所以，只有工作质量可靠，产品质量才能可靠，包括产品的设计、工艺、制造、销售及服务等全过程的工作质量。工程（或工序）质量是指企业为保证生产合格产品而具备的全部手段和条件所能达到的水平。在产品的制造过程中，工作质量主要体现在工程的质量上。三者的关系如图10－2所示。

图10－2　产品质量、工程质量、工作质量三者之间的关系

影响工作质量的因素主要包括五个方面：①操作者主要指操作者的素质和工作熟练程度，如文化程度、技术水平、操作熟练程度、工作责任心等。②设备，如设备的精度、工装、夹具、工具、量具的精度等。③材料是指加工对象使用的原材料、辅助材料以及生产过程中的燃料、动力、外购的零部件质量，如材料的物理、化学性能，外协件的质量水平等。④工艺方法是指加工产品的工艺规程、试验手段、操作方法、规程和组织管理方法等。⑤环境是指工作现场的环境条件，如温度、湿度、清洁、照明、通信、震动、噪音等。

追求质量已是一种管理的艺术，如果我们能建立正确的观念并且执行有效的质量管理计划，就能预防不良品的产生，使工作效率提高且使其充满乐趣，从而企业不会为整天层出不穷的质量问题头痛不止。

（三）质量策划与质量控制

1．质量策划。它是确定质量以及采用质量体系要素的目标和要求的活动。质量策划不是计划，其主要内容包括识别质量特性、确定质量目标与要求、确定质量体系的目标与要求等方面。

2．质量控制。它主要是指在质量形成之前及形成过程中，采取的质量检测和控制手段、措施和方法，防止发生质量问题的过程。质量控制强调前馈控制和适时控制，强调预防措施，并遵循技术方法与作业活动相结合的原则。

质量控制的措施主要有：

（1）控制原料。根据已经确定的标准与规格，对购买的原料加以检验，不合标准与规格的予以拒收。

（2）利用仪器检验。利用仪器检查比用人体五官的检验要正确可靠，因此符合经济有效原则。

（3）检验场所要适当。不适当的检验场所，容易导致损失和浪费，增加成本负担。

（4）应及时检查。及时检查，可将弊病及时纠正以免重演，责任问题也容易确定，对于生产数量也有帮助。

（5）使用检验记录。任何检验工作，应在记录卡上将其结果详细记载，质量控制部门可据此加以分析和研究。

二、质量管理

（一）质量管理及其发展

质量管理，是指为了保证和提高产品质量而对各种影响因素进行计划、组织、协调和控制等各项工作的总称。从质量管理的形成和发展来看，它大体上经历了三个阶段：

1．质量检验阶段。这一阶段是从20世纪20年代到40年代。作为质量管理的开始阶段，这一阶段主要把检验作为一道专门工艺，设立专职人员检查产品质量，以保证出厂的产品合格。这种质量管理方法是事后检验，不能预防废品的发生。

2．统计质量管理阶段（SQC）。这一阶段除严格质量把关外，运用数理统计方法，在制造过程中控制影响产品质量的各种因素，是一种“事前控制”的方法。这一阶段只限于生产过程，过分强调数理统计方法使人认为质量管理是数学家的事，“深奥难懂”。

3．全面质量管理阶段（TQC）。开始于20世纪60年代初，系统论的理论观点及一些新的质量要求的出现使全面研究企业质量管理工作应运而生。全面质量管理从市场—现场—市场的观点出发，以用户需要为方向，实行全面、全过程、全员质量管理，强调人的因素，以预防为主。全面质量管理是前两个质量管理阶段的进一步完善和发展。

大多数管理阶层认为：改进质量太贵了，我负担不起。质量管理的真正意义在于第一次就把事情做对，则永远是比较便宜的。我们不过是要设法用最经济的方式去把事情做对，而且符合要求标准。许多主管抱怨工作人员士气低落，工作质量很差。事实上管理阶层才是造成质量不良的最大原因，在第一线的工人或服务人员的表现固然很容易被挑出错误，但他们的一举一动都是深受上面的管理者及其行动的影响。

要有效地达到质量管理的目标，必须由最高管理层开始，因为最高管理层是企业的灵魂，他们为公司设立目标，并推动属下完成。唯有高层管理者肯定质量的价值，率先积极参与及承诺，并且组织专业的管理部门，大刀阔斧地推行质量管理，奖励有成就的人员，激励全员的参与意识和行动，并持续不断地执行和改进，才能持久形成高质量的理念，赢得竞争优势。

国外最新的管理理论对企业执行质量管理方面的进度，概括起来为：无知期（Uncertainty）→觉醒期（Awakening）→启蒙期（Enlightenment）→通晓期（Wisdom）→稳定期（Certainy）。在无知期，管理人员尽管很努力，但问题不时发生，产品始终无法令人满意，却不知道原因在哪里，管理层不知道如何改进质量管理来解决层出不穷的问题。在觉醒期，管理层开始了解质量管理的重要性，也做了一番努力来改进现状，譬如指定质量管理人员开始测试和评估，比无知期好的是，管理层有改进质量的动机，但他们却害怕做许多改变，无法放手去做，没有一套解决质量问题的长远规划。经过启蒙期、通晓期，在稳定期，管理阶层视质量管理为企业的命脉所在，质量管理的负责人已成为公司董事的一员，良好的预防系统使问题很少发生。

（二）质量管理的内容

质量管理是现代企业全部管理活动的一个方面，具体包括以下内容：

1．制定质量方针和目标。质量方针，又称质量政策，是指由某机构的最高层领导正式颁布的总的质量宗旨和目标。如产品质量要达到的水平，对企业质量管理活动的要求，售后服务的总原则等，都属于质量方针范畴。质量方针是企业开展工作的指南。质量目标是企业按照质量方针所提出的在前一定时间内质量上要达到的预期成果，如废品率下降水平，故障成本在产品中所占比重等。在实践中，应注意通过质量策划使质量方针和目标具体化。

2．建立质量体系。质量体系是指“为实施质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源”。质量体系既包括了人力和物质资源的“硬件”内容，也包括了组织体制、程序等软件内容。建立质量体系时，应形成必要的体系文件，如质量手册、管理性程序文件、技术性程序文件、质量计划、质量记录等。因此，质量体系的意义不仅在于建立组织机构，更重要的在于明确组织机构的职责范围和工作方式，不仅在于使企业各方面的质量工作有效地开展，更重要的在于使这些工作相协调，构成一个有机的整体，实现企业整体质量的完善。

3．开展质量控制和质量保证活动。质量控制是指为满足质量要求所采取的作业技术和活动。质量控制的作用，就是根据质量标准，监视各环节的工作，使其在受控制状态下运行，从而及时排除和解决所产生的问题，保证满足质量要求。

质量保证，是指“为使人们确信某实体能满足质量要求，在质量体系内开展的并按需要进行证实的有计划和有系统的活动”。因此，“证实”是质量保证的关键，这就意味着企业必须就是否具有满足质量要求的能力提供充分必要的依据，接受第三方权威机构客观、公正的评价。质量保证包括两层含义：①企业对用户所做的一种质量担保，即使用户确信企业产品或服务的质量满足其规定的要求。因此，它是一种企业取得用户信任的手段。②企业为了确保本企业产品或服务的质量满足规定要求所进行的活动。因此，它是一种管理手段。

4．进行质量改进。质量改进是指“为各类组织及其顾客提供更多的收益，在整个组织内所采取的旨在提高活动和过程的效益和效率的各种措施”。质量改进是无止境的，只要不断地寻找问题，积极进行改进，就可以提高企业的质量水平，增强企业的竞争力。

（三）质量管理的原则

为了成功地领导和运作一个组织，需要采用一种系统和透明的方式进行管理。针对所有相关方的需求，实施并保持持续改进其业绩的管理体系，可使企业获得成功。质量管理是企业各项管理的内容之一。

八项质量管理原则已得到确认，最高管理者可运用这些原则，领导企业进行业绩改进：

1．以顾客为关注焦点。组织依存于顾客，企业应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。

2．领导作用。领导者确立企业统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现企业目标的内部环境。

3．全员参与。各级人员都是企业之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为企业带来收益。

4．过程方法。将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。

5．管理的系统方法。将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于企业提高实现目标的有效性和效率。

6．持续改进。持续改进总体业绩应当是企业的一个永恒目标。

7．基于事实的决策方法。有效决策是建立在数据和信息分析基础上的。

8．与供方互利的关系。企业与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。

三、提高质量的意义

对质量的高度重视和普遍关注，不遗余力地追求和创造高质量，不仅关系广大消费者的权益，关系企业的生存与发展，同时也是社会经济发展的重要战略因素。

图10－3　质量提高盈利能力的两种途径

（一）质量是消费者权益的保障

社会主义生产的根本目的是为了满足人民群众日益增长的物质需要与精神文化需要。这种日益增长的需要，不仅反映在数量上，也反映在质量上。随着科学技术的进步和社会生产力水平的不断提高，人民群众生活水平在不断改善，人们要求更新、更好、更适合自己的产品质量和服务质量，而不再满足于产品和服务的有无和多少。随着消费者需求日益多样化，只有保证和提高商品或服务的质量，满足消费者的需要，才能保障当前消费者的合法权益。

（二）质量是企业生存与发展的基础，是企业赢得竞争优势的重要手段

在当前买方市场形成的环境中，消费者的需求日益饱和，而在有限的市场中，企业要生存必须通过提高质量来增强竞争力，从而占有一定的市场份额。同时，企业经济效益的好坏也取决于质量的高低。可以说质量是一个企业经营素质的体现，在市场经济条件下，“质量效益型”是企业发展的必由之路。

（三）质量是社会经济发展的重要战略因素

当前，世界经济的发展正经历着由数量型增长向质量型增长的转变，市场竞争也由以价格竞争为主转向以质量竞争为主。在开放的世界经济环境中，产品质量是进入市场参与竞争的通行证。所以，质量是关系社会经济发展的重要战略因素。

企业必须在质量方面下工夫，主要是来自以下方面的压力：即成本竞争方面的压力、来自竞争对手方面的压力、来自消费者方面的压力和来自企业利润增长方面的压力。

四、全面质量管理（TQC）

全面质量管理，简称TQC（Total Quality Control），最先由美国菲根堡姆博士提出。它是指以保证和提高产品质量为中心，全体职工及各个部门同心协力，综合运用一套完整的科学管理理论体系、专业技术和科学方法，对影响产品质量的全过程和各种因素实行控制，力求经济的开发、研制和生产、销售用户满意的产品的系统管理活动。全面质量管理是对公司每一个人所提出的关心质量的要求，其核心点有两个：①永无止境地推进质量改进。②追求用户满意的目标，要不断地满足或超出用户的期望。目的在于通过让顾客满意和本企业所有成员及社会受益，进而实现企业持续和长远发展目标。

全面质量管理的主要观点是：

（一）持续改进

持续改进就是谋求投入产出转换过程中所有因素持续不断地改善。这些因素包括设备、方法、原材料和人员。在持续改进这一理念的引导下，“如果它没有损坏，就不要修理它”这一古老的信条转变成了“仅仅从它没有损坏这一点不能说明它没有改进的余地。”持续改进这一概念最初是由美国人提出的，已经成为日本公司生产管理的基石。近年来，美国公司也对它产生了浓厚的兴趣。

质量管理的八大原则是：顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法和与供方互利的关系。持续改进是质量管理的八大原则之一，虽然它排在第六位，但其重要性不能低估。八大原则中最重要的有两条，即以顾客为关注焦点和持续改进。以顾客为关注焦点，规定了企业质量管理的目的；持续改进，规定了企业质量管理的最基本的方法。也就是说，只有持续改进才能满足顾客的需求和期望，也才能真正以顾客为关注焦点。因为顾客的需求和期望是在不断变化发展的，要满足这种变化的、发展着的需求和期望，企业就必须进行持续改进。持续改进是企业的永恒追求。

持续改进是通过改进过程得以实现的。也就是说，持续改进需以自觉的、有计划的、系统的质量改进为基础。只有企业广泛开展质量改进活动，才可能谈得上持续改进。因此，质量改进是组成持续改进的要素，持续改进是质量改进的高级形态。企业要达到持续改进的要求，必须以广泛的质量改进活动为前提。持续改进具有以下特征：①持续改进是质量改进的渐进过程。②持续改进是企业积极、主动寻求的。③持续改进的内容涉及企业的方方面面。④持续改进的目的是为了提高有效性和效率，以确保实现预期目标。

（二）全面质量管理要求实现全过程的质量管理

质量管理工作从原来的生产过程控制扩大到市场调研、设计、制造、辅助生产、物资供应、劳动人事、销售等各个环节，即贯穿于产品质量产生、形成的各个环节，贯穿了企业生产经营的全过程，旨在把不合格的产品消灭在生产过程中，从而形成一种市场—生产现场—市场经营型、防检结合以防为主的、能够向顾客提供长期稳定合格品的系统。要求企业树立“下道工序就是用户”的思想意识，每道工序的质量都得到保证，形成产品从设计到销售、到使用的全面质量管理。

（三）参加管理的人员是全面的，即全员性的质量管理

质量管理是靠企业全体职工牢固的质量意识、责任感和积极性构成的“同心协力”。质量只有靠企业各个部门共同努力才能保证和提高，企业的决策者、职能人员、操作人员等全体人员都要关心质量，对质量负责。推行全员质量管理，要树立全员质量意识，并广泛开展质量小组（QC小组）活动，使质量管理深入到每个员工的行动中，切实提高和保证产品质量。

（四）管理的方法和工具是全面的

全面质量管理综合运用管理技术、专业技术和科学方法，形成一套全面的质量管理方法体系。全面质量管理不仅包括质量检验、数理统计控制方法，还包括管理组织、专业技术及其他的科学技术成果，针对影响产品质量的各个因素，综合发挥它们的作用，以获得最佳效果。

（五）“用户第一”的观点

企业必须识别顾客的质量要求，以用户、市场为导向。产品质量不仅要达到××标准，更重要的是要识别要求。质量管理中的“用户”概念被拓宽了，不只是指产品出厂后的直接用户，而且包括企业内部前后工序，提倡树立“下道工序为上工序的用户”意识，每道工序的各项工作都经得起下道工序的检查，都能使下道工序满意，本工序内发现的质量问题要在本工序解决，使企业内所有工序形成一个相互协调、相互促进的质量管理有机整体。实践证明，一切从用户出发，企业才能提供使用户满意的产品，能够不断创新，使企业活力长存。

（六）“预防为主”的观点

全面质量管理认为：“质量是设计出来的，不是检验出来的。”影响质量好坏的真正原因，不在于检验，而在于设计和制造。设计质量是先天性的，决定质量的等级或水平，制造实现设计质量，所以设计质量非常关键。全面质量管理使质量管理从事后检验发展到事前控制。从管结果发展到管过程、管原因，将影响产品质量的可控制因素控制起来，最大限度地降低不合格率。

（七）“一切用数据说话”的观点

全面质量管理是以数据为基础的管理活动。质量可以表示为一定的数量界限，只有掌握准确信息，才能了解质量变动状况，采取有效措施解决质量问题。全面质量管理广泛运用了各种统计方法，常用的有七种质量控制工具，现在又出现了新的七种质量控制工具。一切用数据说话，提高了质量管理工作的科学性和准确性。

表10－1　贯彻TQC的公司和坚持传统质量管理的公司的比较

第二节　全面质量保证体系

一、质量保证体系的概念和内容

（一）质量保证和质量保证体系

质量保证，是指企业对用户在产品的质量要求方面所提供的担保，保证用户购买的产品在寿命期内质量可靠。质量保证包括两方面内容：一方面是在产品出厂前企业要加强内部各环节的质量管理以保证出厂产品的质量符合规定要求；另一方面在产品出厂之后，企业要搞好售后服务，对用户负责到底。质量保证是全面质量管理的精髓，通过它会给消费者带来舒适和满足，使消费者对生产者提供的产品和服务的质量感到确实有可靠的保证，生产者则可以因此而赢得国内外广大市场，最终导致销售量的增加，所以从长期看，质量保证关系企业的利润和发展前景。

质量保证体系，是指企业以保证和提高产品质量为目标，为实施质量管理所需要的组织结构、程序、过程和资源。运用系统的原理和方法，建立统一协调的组织机构和合理的制度，把各部门、各环节的质量职能严密组织起来，明确规定其职能、任务和权限，并有一个灵敏的质量信息反馈系统，形成一个高效的质量管理有机整体。

一般来说，全面质量保证体系如图10－4所示。

图10－4　全面质量保证体系

（二）全面质量保证体系的基本内容

全面质量保证体系，可分为设计试制过程的质量保证、制造过程的质量保证和使用过程的质量保证。

1．设计试制过程的质量保证。设计试制过程是指产品正式投产前的全部准备过程，包括市场调查、设计、试制、鉴定等阶段，这一阶段的各项工作的质量有时称为设计质量，它是制造质量应达到的标准，是全面质量管理的首要环节。如果设计过程工作质量不好，草草投产，就会给产品质量留下后遗症，这不仅影响产品质量，而且影响投产后的经济效率。优质的设计不只是产品结构的设计，更重要的是功能设计，设计要符合用户使用要求并且具有较好的工艺性。

设计过程的质量保证包括以下三方面内容。

（1）确定质量目标。在市场调查的基础上，充分研究顾客的需求，确定合理的质量目标。质量目标可分解为技术目标和经济目标，要求技术上先进可行，其性能、可靠性、安全性等目标都尽量符合市场需要和企业实力；经济上合理适用，能保证在时间、费用、资源和人力等条件限制范围内生产出达到该质量水平的产品。

（2）产品的正式设计。产品设计时以市场需要为导向，使设计的质量与顾客的要求一致，注意提高设计工作的质量。设计工作完成后，企业组织销售、科研、制造和质量管理部门参加设计审查，审查内容包括产品的可检查性（如尺寸、公差等）、产品的可靠性、产品的安全性及产品的寿命周期成本。目的是及早发现并设法弥补设计上的缺陷，确定合适的设计方案。

（3）产品的试制和鉴定。试制是对设计的验证。试制可以确定产品设计中有无缺陷、有无必要对原计划进行修改和校正。鉴定是企业组织有关单位的专家和人员对产品所进行的综合评价。它是从设计过程转移到制造过程的一个关键性环节，通过鉴定，要对产品从技术上、经济上以及生产条件等多方面做出全面评价，保证设计图纸、工艺等技术文件的质量。

2．制造过程的质量保证。产品制造过程是指从原材料投入生产开始到产品交验合格入库的全过程。它是产品质量形成过程的中心环节。制造过程的质量保证主要指搞好工序的质量管理，通过控制生产过程影响质量的诸因素来保证生产过程的质量。制造过程的质量管理目的是尽可能多地生产出符合质量标准的产品，减少不良品和浪费，建立起能够稳定生产合格品和优质品的生产系统。这一过程质量保证的主要内容有：

（1）质量把关——质量检验。质量检验是企业借助各种手段或方法，测定产品的质量特性是否符合规定的质量标准。检验是企业保证出厂产品质量的一项重要质量职能。企业要组织好制造过程各环节的质量检验工作，建立以岗位责任制为中心的各项质量管理工作，保证做到不符合技术规格的产品不送到下道工序或最终用户手中。

检验工作包括对处于生产过程中使用原材料、工艺装备及在制品和产成品的检验，“自检、互检、专检”多层次检验。检验的方式有全数检验、抽样检验，有预先检验、中间检验和最终检验，有首件检验和最后检验等多种方式。企业还应对在检验过程中产生的数据资料做好记录，经整理分析形成质量信息，为控制和提高产品质量服务。

（2）质量的预防——工序控制。预防是对产品质量问题进行现场分析，找出产生质量问题的原因，推动生产部门和操作者采取预防措施，把不良品减少到最低限度。质量分析时要灵活运用质量控制的数理统计方法和其他方法。质量的预防工作主要有以下几方面：①加强工艺质量管理。细化工艺文件，严格工艺规律，实行工序质量管理，提高工序能力，保证工艺加工质量，防止废次品产生，使之处于良好稳定的控制状态。产品质量主要取决于生产过程中操作者、原材料、机器设备、操作方法和现场环境的状况，因此每道工序都必须符合图纸和技术的要求。②组织质量分析，掌握质量动态。通过质量的统计分析，可以及时准确掌握质量的现状和发展动态。统计分析的核心在于确定质量指标，包括确定产品质量分析指标和工作质量指标两个方面。产品质量指标主要反映企业已检验的合格产品的质量水平，如抽样合格率、优等品率、平均等级率等；工作质量指标主要反映企业生产过程的工作质量，如废品率、一次交验合格率、返修品率等。做好质量分析工作，必须以准确详细的原始记录为基础，对废次品进行原因分析，以便采取措施减少废品损失。

质量分析不仅要进行技术分析，还要进行经济分析，要考虑产品的寿命周期成本（包括制造成本与使用成本）与功能的最佳匹配以及企业利益与顾客利益的最佳结合点。

3．产品使用过程的质量保证。产品使用过程的质量保证是企业质量保证工作的继续和归宿，是实现企业生产目的、评价产品实际质量的过程。在产品销售以后通过加强服务工作，保证产品质量特性在使用中正常发挥作用，满足用户需求。产品使用过程的质量保证的主要内容是：

（1）开展对用户的技术服务工作，如编制产品使用说明书（说明产品的功能、结构、安装、使用、维修、注意事项等），传授安装、使用和维修技术、提供备品配件和设立维修网点等，认真处理出厂产品的质量问题。

（2）通过各种渠道对出厂产品进行使用效果和使用要求的调查研究，及时反馈，将调查结果与保证和改善质量紧密联系起来。

（三）建立质量体系的程序

一般而言，建立质量体系通常包括以下五个阶段：①组织策划。②总体设计。③体系建立。④编制文件。⑤实施运行。

表10－2　质量体系建立的工作过程

续表

下面对其中的具体内容作一个说明。

1．制定质量方针。质量方针作为企业最高领导经营决策的主要内容之一，明确了企业总的质量宗旨和方向，对指导企业开展质量管理活动具有十分重要的作用。在制定质量方针的同时，还必须注意质量方针的开展。企业各级、各部门的领导要根据本部门的职责，制定具体实施计划，作为实现质量方针的具体行动纲领，以确保将质量方针落到实处，做到上下左右协调统一。

2．选择、确定质量体系要素。为合理选择、确定质量体系要素，首先要研究和选择拟采用的ISO 9000系列标准。一般质量体系所处环境有四种可能：企业自身质量管理指南的需要、企业与用户之间的合同环境、用户认证或注册、第三方（权威机构）认证或注册。无论采用哪种情况，企业都应事先认真研究ISO 9000系列标准，然后根据不同需要选择不同的ISO 9000系列标准。具体可采用两种方式：①企业根据自身发展的需要，希望提高自身的质量管理水平，从而积极、主动地建立质量体系，称为管理者推动。此时，供方企业首先使用ISO 9004—1及其适用的标准，为建立一个全面、完善、有效的质量体系所需的质量管理方法提供指导。之后，供方企业可选择ISO 9001～9003中某个标准建立质量体系，但在产品质量、成本和体系内部运转取得重要进展时，应考虑以选定的质量保证模式为核心。②对照选定的标准，对企业各部门、各环节质量管理的现状进行调查，找出差距和不足，并借鉴国内外企业的实践，选择并确定具体的质量体系要素，明确对每项要素进行控制的要求和措施。

3．编制质量手册。质量手册是“阐述一个组织的质量方针并描述其质量体系的文件”，是质量体系的统率性、纲领性、总体性文件。质量手册是建立质量体系的重要标志，是进行质量体系审核或评价、管理的依据。

质量手册的主要内容一般应包括：质量方针；企业的职责、职权以及它们之间的关系；质量体系程序及其说明；质量手册的评审、修改和控制的规定等。

4．编制质量计划。质量计划是指“针对某项特定的产品、项目或合同，制定专用的质量措施、资源和活动顺序的文件”。通常，质量计划应参照质量手册的有关部分来编制，以适应特定的场合。

一般的，质量计划应对下述内容做出规定：①应达到的质量目标。②实施过程各阶段中责任和权限的明确分配。③应采用的特定方法、程序和作业指导书。④有关阶段（设计、研制等）的试验、检验和审核大纲。⑤随项目进展而修改和完善质量计划的方法。⑥为达到质量目标必须采取的其他措施。

二、全面质量保证体系的运转方式

PDCA循环是全面质量保证体系的基本运转方式和科学的工作程序，是由美国质量管理专家戴明提出的。质量保证体系活动的全过程是按照计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、处理（Action）四个阶段不停地周而复始运转。

（一）PDCA循环

PDCA循环包括四个阶段、八个步骤，如图10－5所示。

图10－5　PDCA管理循环四个阶段和八个步骤示意图

1．计划阶段（P），确定企业的质量目标、活动计划、管理项目和措施方案的阶段。计划阶段包括四个步骤：第一步分析现状，找出存在的质量问题；第二步分析产生质量问题的各种因素；第三步找出影响质量的主要因素；第四步制订技术组织措施方案，提出措施执行计划和预计效果，并且具体落实执行人、时间、地点、进度、方法等。制定计划必须考虑SMIE（why、what、where、when、who、How）因素，以提高计划工作质量。

2．执行阶段（D），根据预计目标和措施计划，组织计划的执行和实现。

3．检查阶段（C），检查计划执行情况，将结果与目标衡量，找出不足。

4．处理阶段（A），针对执行结果，进行总结和分析、处理问题。这一阶段包括两个步骤：①总结成功的经验和失败的教训。成功的经验进行标准化，以利于今后遵循；失败的教训有针对性地提出防范性意见。②把没有解决的遗留问题转入下一个循环，作为下期循环应考虑的目标。

（二）PDCA循环的特点

1．PDCA循环顺序进行，靠组织力量推动，像车轮一样向前进，周而复始，不断循环。

2．大环套小环，相互推动。PDCA循环作为一种科学运转方法，适用于企业质量管理的各个方面和各个层次。整个企业的质量管理活动是一个大的PDCA循环，各个部门、科室、车间直至个人又是各自的PDCA循环，形成大环套小环的综合循环体系。各级管理循环既是上一级管理循环的组成部分和具体保证，又是下一级PDCA循环的根据。通过大小循环互相推动的有效运作，使企业各方面质量管理活动有机地联系起来，彼此协作、互相促进，以保证企业总的质量目标的实现，如图10－6所示。

3．螺旋式上升。PDCA循环好似一个转动着的车轮，但它不是仅仅停留在原地的运动，而是犹如爬楼梯，是逐步上升的运动。质量管理工作，每次循环就解决一批质量问题，质量水平就有了新的提高，遗留问题和又出现的新问题继续进入下一次循环。

PDCA循环并不是简单的重复，每一次循环都赋予新的内容和目标，都是更高水平的循环，质量问题不断被解决，又不断有新的问题，质量管理PDCA循环是一个不断提高的动态循环，如图10－7所示。

图10－6　大环套小环示意图

图10－7　螺旋式上升示意图

三、建立质量保证体系的基础工作

建立全面质量保证体系，企业应做好方方面面的工作，特别是要做好质量教育、标准化、计量检定和质量监督、质量信息反馈、质量管理机构和广泛开展QC小组等基础性工作。

（一）质量教育

质量教育是全面质量管理的支柱。企业的一切工作质量都是靠人来保证的。人的素质，特别是树立“质量第一”的观念，是质量保证的关键。日本一些企业认为，全面质量管理的真正目的在于养成如下素质：①养成善于发现问题的素质。②养成重视计划的素质。③养成重视过程的素质。④养成抓关键的素质。⑤养成动员全员参与管理的素质。

质量教育包括两方面的内容：

1．质量管理知识的普及。推行全面质量管理，要使企业全体职工了解并掌握质量管理的基本思想和方法，牢固树立起“质量第一”、“用户至上”等的质量意识，从而在企业生产的各个方面、各个层次的实践中发挥作用。

2．职工技术培训。技术培训要求职工结合工作需要进行技术基础教育和操作技能的训练，掌握产品性能、用途、工艺流程、岗位操作技能和检验方法等。提高职工技术水平，才能在生产管理中真正地保证质量。

质量教育必须制度化、系统化，形成整个企业的质量教育网。

（二）标准化

标准化，是指为取得全局最佳效果，依据科学技术和实践经验的综合成果，在充分协商的基础上，对经济、技术和管理等活动中具有多样性、相关性特性的重复事物，以特定的程度和形式颁发的统一规定。标准包括技术标准和管理标准两类。

质量工作标准化就是把质量管理的各项工作，按其重复性特性形成一定规范。标准化工作是企业实现质量保证的重要手段，使企业内部各系统建立技术、管理统一性，确保产品质量，使整个企业的质量保证体系稳定运行。随着生产技术水平的不断提高，标准化工作在质量管理中的地位也越来越重要，有人认为全面质量管理的过程实质上是企业标准化的管理过程。

（三）计量检定和质量监督

计量检定（包括测试、化学、分析等工作）是工业生产的重要环节，是保证零部件互换、确保产品质量的重要手段和方法。没有准确的计量工作，就无法提供准确的质量信息，必须严格管理计量工作，建立健全管理制度与管理机构，配备齐全高质量计量设备，及时维护修理，实现检验测试手段、方法的科学化、现代化，提高计量工作的质量，充分发挥它在质量管理中的作用。

质量监督在今天仍是保证产品质量的重要手段。企业进行的质量监督主要包括三个环节：原材料、外协零部件进厂检验、中间检验（即生产过程的检验）和产品出厂检验。企业应把好质量关、防止不合格品流出和及时发现并处理问题，建立健全质量监督体系。

（四）质量信息反馈

质量信息，是指反映产品质量和产、供、销各环节工作的原始记录、基本数据以及产品使用过程中反映出来的各种信息资料。质量信息主要包括产品设计、生产和制造、检验、销售、使用以及生产同类产品的企业信息。

质量信息的反馈是建立企业全面质量管理保证体系的“神经系统”，是企业保证和提高产品质量的依据。企业应建立一套完整的方法、程序，准确、及时、全面、系统收集、储存、分析厂内外两个反馈系统的质量信息，正确认识影响产品质量波动的原因并迅速做出反应，保证正确进行管理决策、有效控制生产、高效组织管理，达到质量管理的目标。

（五）综合的质量管理机构

为了使质量保证体系有效运转，必须有切实的组织措施，建立健全全面质量管理机构。全面质量管理保证体系涉及企业各方面工作，不仅担负着大量有关质量的职能工作，而且要对质量保证各方面的活动发挥统一组织、计划、协调的作用。一个严密的和具有一定权威的组织保证，对企业的每个部门，直至每个人都明确规定在质量管理工作中的具体任务、责任和权限，使质量工作有人管、办事有标准、工作有检查，形成一个严密的质量管理工作系统。

（六）广泛开展质量管理小组活动(www.xing528.com)

质量管理小组（QC小组），是指开展群众性质量活动的组织，是以保证、提高产品质量、工作质量为目的，围绕生产现场中存在的质量问题，职工自愿组织、相互启发，运用质量管理手段，不断地、主动地开展质量管理活动的小组。

质量管理小组是质量保证体系的群众性的基层组织，是吸收广大职工参与质量管理的有效形式，是科学质量管理的客观要求。因为质量管理的第一手资料都是来自基层，质量活动也必须由工人贯彻才有效，所以企业的全面质量管理活动是否有效，关键在于QC小组活动能否良好开展。

质量管理小组的活动根据企业的方针目标进行，从分析本岗位、班组、车间的现状着手，围绕提高质量、降低消耗以及文明生产、为用户服务、改善管理、提高小组素质等方面选择课题，集思广益，分工负责，按PDCA循环开展工作，做到现状清楚、目标明确和讲求实效。其活动内容具体包括：学习全面的质量管理的科学知识，掌握质量分析的基本方法；组织好班组的质量自检、互检和专检，使班组质量检查活动经常化；进行现场改善和质量攻关；运用科学的管理技术和方法，开展日常的质量管理活动；及时总结科学质量管理活动，组织各种生动活泼的经验交流和成果发表；提出提高质量的合理化建议等。

为了使质量管理小组活动健康发展，企业必须加强其对质量管理工作的指导，注意专职质量管理对小组活动的指导帮助，注意选拔和培育小组骨干，并将QC小组活动结合竞争、奖励，使小组活动良好持久地开展。

第三节　6σ管理

6σ管理因美国通用电气公司（GE）的传奇领导人物杰克·韦尔奇（Jack Welch）的介绍及实践而扬名全球企业界。作为一种持续改进质量的方法，6σ管理帮助世界上众多公司节省了大量的成本，并使其顾客得到极大的满足。

一、什么是6σ管理

（一）什么是σ？

σ（Sigma，西格玛）是一个希腊字母，在统计学中用来表达数据的离散程度，即标准差。对于任何变量ξ，Eξ为其平均值，ξ－Eξ为其离差，离差平方的平均值为方差，方差的平方根为标准差。

标准差可以通过以下公式求得：

式中：E——平均值符号

一般情况下，变量大多服从正态分布的规律。正态分布是一种对称的分布，靠近平均值的数据较多而远离平均值的数据较少。σ描述的就是数据与其平均值的离散程度，σ的值越大，表明数据越分散，越有机会超出允许的偏差范围。

通常而言，对于产品的质量或工艺过程的某项指标，企业会规定一个目标值和一个允许的偏差范围。假定有两个工厂，都生产某样型号的零件。该零件长度的目标值为100毫米，允许偏差的下限和上限分别为98毫米、102毫米，工厂甲生产的10个零件长度分别为99毫米、98毫米、100毫米、101毫米、100毫米、102毫米、100毫米、99毫米、101毫米、100毫米；工厂乙生产的10个零件长度分别为99毫米、98毫米、100毫米、101毫米、102毫米、100毫米、99毫米、97毫米、101毫米、103毫米。尽管两个工厂生产的零件长度平均值都是100毫米，但由于工厂甲的标准差要比工厂乙小，因此，工厂甲的10个零件全部合格，而工厂乙合格的零件只有8个，废品率为20%。此时，工厂乙的标准差为5．48毫米，远远大于2毫米的允许偏差范围。

可以看出，质量特性一旦偏离目标值就会造成损失，质量特性越远离目标值，造成的损失就越大。质量改善的目标之一就是要使标准差变小。

（二）什么是6σ管理？

6σ是关于测量过程失误的一个统计学概念。达到6σ，意味着在整个过程中（即在产品的生产过程和服务过程中）失误率不超过百万分之3．4，即一百万次中不可超过3．4次失误，接近零缺陷。西格玛（希腊字母σ）在统计学中代表标准差，在企业中，用它来代表过程偏离完美状态的程度。1个西格玛代表在100万次中有691462．5次失误，即不合格品率为30．85%，属于很糟糕的非受控情况。如果达到3个西格玛，失误率控制在百万分之66807．2，即不合格品率为6．68%，国内企业大部分处于这个状态。发达国家企业普遍处于4西格玛状态，即不合格品率低于0．62%。所以我们经常用到术语“每百万次机会缺陷数”即DPMO，来度量6西格玛的改进活动。

为了降低废品率，工厂乙的管理者决定采用6σ标准。他用6个σ去分摊可以被允许的2毫米偏差，则每个σ仅为0．33毫米。由于σ数值大大缩小，管理标准一下子严格了很多，就可以大大减少乃至消除生产废品的可能性。σ前面的倍数越大，表明品质管理越严格。

传统的公司品质已提升至3σ，此时，产品的合格率已达至93．32%的水平，只有6．68%为废品。通过将标准提高到6σ，进一步缩小标准差，收窄数据分布的范围，可以大大减少产品品质落在允许的偏差范围之外的概率。达到6σ意味着每百万次机会缺陷数（DPMO，Defect Per Million Opportunities）只有3．4个。

表10－3　 6σ管理法转换表

可见，6σ管理（6σApproach）是为追求同业领先地位而全面策划、持续规范化的质量改进活动。它以提升品质作为主线，以顾客需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进企业的业务流程能力。6σ管理成功地将使质量意识与企业每个员工的日常工作水乳交融在一起，改变了传统的以检查审核为主的质量控制观念，从企业核心流程的角度保证了最终产成品的质量。

（三）6σ管理在企业中的实践

1．摩托罗拉：6σ管理的先驱。最早实施6σ管理的是摩托罗拉公司。摩托罗拉公司早先以生产军用通信设备著称。20世纪80年代初，随着移动电话的兴起，该公司开始开发移动电话机。作为高科技产品，移动电话机对可靠性要求极高。沿用常规的3σ控制标准进行产品制造过程的质量控制，使得产品质量屡屡报警。

在这样的情况下，摩托罗拉公司专门组织资深质量工程师从事可靠性质量控制，通过数年的研究和实践，首创了6σ管理方法，将传统的以3σ为控制标准的质量控制方法，改革为以6σ为控制标准的过程控制方法，最大限度地限制了不合格产品流入下道工序，保证了装配的质量和产品的可靠性。

摩托罗拉公司1987年开始导入6σ管理，仅仅用了2年的时间，公司就获得了美国马可姆·波里奇国家质量奖。3年后，公司的6σ管理战略取得了空前的成功，产品的不合格率从6210DPMO（约4σ）减少到32DPMO（5．5σ），在此过程中，节约的成本超过20亿美元。

随后，德州仪器公司（Texas Instruments）、联信公司（Allied Signal，后与霍尼维尔Honeywell合并）等在各自的制造流程中推广6σ管理，均获得成功。

2．通用电气：6σ管理名声大振。6σ管理真正名声大振，是在通用电气公司全面实施6σ管理模式取得辉煌业绩之后。1995年，在公司董事长兼CEO杰克·韦尔奇的主持下，GE开始推行6σ管理方法。作为与产品服务、全球化并列的三大战略之一，6σ管理为通用电气公司的发展立下了汗马功劳。自实施6σ管理以来，公司的营业利润从1995年的66亿美元飙升为1999年的107亿美元。6σ管理的收益1997年为3亿美元，1998年达到7．5亿美元，1999年达到15亿美元。

韦尔奇简直是疯狂地迷上了6σ管理，他说：“6σ管理永远地改变了GE。所有的人（从6σ的热心者到工程师、审核员、科学家以及将公司领向新世纪的高层领导）都是6σ这一公司正在运作的管理方法的忠实信徒。”

6σ管理最终使GE发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国公司。韦尔奇也被人们赞誉为“世界头号CEO”。

3．6σ管理的发展：6σ管理很快受到其他世界级大公司的关注，很多美国大公司相继实施这种先进的管理方法。一直在质量领域领先全球的日本企业也在20世纪90年代后期纷纷加入6σ管理的行列，这其中包括索尼、东芝等。韩国的三星、LG也开始了向6σ管理进军的旅程。目前，几乎所有的《财富》500强制造型企业都陆续实施了6σ管理战略。

一些服务性企业，如花旗银行、亚马逊网站等也开始实施6σ管理，以提高服务质量、维护客户忠诚度。6σ管理不再只是一种单纯地面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也成为有效地提高服务性业务流程的管理方法。

目前，美国公司平均品质水平已从10年前的3～4σ提高到接近5σ的程度，而日本则已超过了5．5σ的水平。

（四）6σ管理与ISO 9000的关系

作为国际标准化组织的质量认证体系，ISO 9000认证为6σ管理的实施打下了坚实的基础。对于已通过ISO 9000认证的企业，6σ管理提供了一条自然的不断改善的道路。由于ISO 9000是一个统一的标准，必须兼顾不同行业的特点，所以不可避免会牺牲相当多的针对性和具体性。这些都限制了对企业管理能力进行突破性提高的可能性和竞争优势的根本改善。而6σ管理则完全是从某个企业的特定管理环境出发，对关键业务流程进行优化和控制。一般而言，已经获得ISO 9000认证的企业，其品质水准大多维持在3．5～4σ的水平，要达到6σ标准仍然需要不懈的努力。

二、6σ管理的特征

作为持续性的质量改进方法，6σ管理具有如下特征：

（一）对顾客需求的高度关注

6σ管理以更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面。6σ管理的绩效评估首先就是从顾客开始的，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。6σ质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从3σ开始，然后是4σ、5σ，最终达到6σ。

（二）高度依赖统计数据

统计数据是实施6σ管理的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都量化为具体的数据，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真正掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等，而改善的成果，如成本节约、利润增加等，也都以统计资料与财务数据为依据。

（三）重视改善业务流程

传统的质量管理理论和方法往往侧重于结果，通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。然而，生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失，售后维修需要花费企业额外的成本支出。更为糟糕的是，由于容许一定比例的废品已司空见惯，人们逐渐丧失了主动改进的意识。

6σ管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上。质量不是企业内某个部门和某个人的事情，而是每个部门及每个人的工作，追求完美成为企业中每一个成员的行为。6σ管理有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作，识别并排除那些不能给顾客带来价值的成本浪费，消除无附加值活动，缩短生产、经营循环周期。

（四）积极开展主动改进型管理

掌握了6σ管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的角角落落。这使管理者和员工感到不安，变被动为主动，努力为企业做点什么。员工会不断地问自己：现在到达了几个σ？问题出在哪里？能做到什么程度？通过努力提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。

（五）倡导无界限合作、勤于学习的企业文化

6σ管理扩展了合作的机会，当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时，就会意识到在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性，加强部门之间、上下环节之间的合作和配合。由于6σ管理所追求的品质改进是一个永无终止的过程，而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高为条件，因此有助于形成勤于学习的企业氛围。事实上，导入6σ管理的过程，本身就是一个不断培训和学习的过程，通过组建推行6σ管理的骨干队伍，对全员进行分层次的培训，使大家都了解和掌握6σ管理的要点，充分发挥员工的积极性和创造性，在实践中不断进取。

三、6σ管理的好处

实施6σ管理的好处是显而易见的，概括而言，主要表现在以下几个方面：

（一）能够提升企业管理的能力

6σ管理以数据和事实为驱动器。过去，企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上，而6σ把这一切都转化为实际有效的行动。6σ管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。

正如韦尔奇在通用电气公司2000年年报中所指出的：“6σ管理所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程，降低了材料成本。6σ管理的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。”

6σ管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。20世纪80年代早期公司的品质目标是每5年改进10倍，实施6σ管理后改为每2年改进10倍，创造了4年改进100倍的奇迹。

对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6σ革新，每年可提高一个σ水平，直到达到4．7σ，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到4．8σ以后，再提高σ水平需要对过程重新设计，资本投入增加，但此时产品、服务的竞争力提高，市场占有率也相应提高。

（二）能够节约企业运营成本

对于企业而言，所有的不良品要么被废弃，要么需要重新返工，要么在客户现场需要维修、调换，这些都需要花费企业成本。美国的统计资料表明，一个执行3σ管理标准的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10%～15%。从实施6σ管理的1987年到1997年的10年间，摩托罗拉公司由于实施6σ管理节省下来的成本累计已达140亿美元。6σ管理的实施，使霍尼韦尔公司1999年一年就节约成本6亿美元。

（三）能够增加顾客价值

实施6σ管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各个环节实现良性循环：公司首先了解、掌握顾客的需求，然后通过采用6σ管理原则减少随意性和降低差错率，从而提高顾客满意程度。

通用电气的医疗设备部门在导入6σ管理之后创造了一种新的技术，带来了医疗检测技术革命。以往病人需要3分钟做一次全身检查，现在却只需要1分钟了。医院也因此而提高了设备的利用率，降低了检查成本。这样，出现了令公司、医院、病人三方面都满意的结果。

（四）能够改进服务水平

由于6σ管理不但可以用来改善产品品质，而且可以用来改善服务流程，因此，对顾客服务的水平，也得以大大提高。

通用电气照明部门的一个6σ管理小组成功地改善了同其最大客户沃尔玛的支付关系，使得票据错误和双方争执减少了98%，既加快了支付速度，又融洽了双方互利互惠的合作关系。

（五）能够形成积极向上的企业文化

在传统管理方式下，人们经常感到不知所措，不知道自己的目标，工作处于一种被动状态。通过实施6σ管理，每个人知道自己应该做成什么样，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。员工十分重视质量以及顾客的要求，并力求做到最好，通过参加培训，掌握标准化、规范化的问题解决方法，工作效率获得明显提高。在强大的管理支持下，员工能够专心致力于工作，减少并消除工作中消防救火式的活动。

四、6σ管理的人员组织结构

6σ管理需要一套合理、高效的人员组织结构来保证改进活动得以顺利实现。在过去，之所以有80%的全面质量管理（Total Quality Management，TQM）实施者失败，最大原因就是缺少这样一个人员组织结构。6σ管理法中一个典型的方面是培养了一批称为“黑带大师”、“黑带”、“绿带”的过程分析和改进专家。当启动6σ管理法时，要为组织的各个部门确定合适的角色并明确其责任。6σ管理活动中的角色有：领导委员会、倡导者、黑带大师、黑带、绿带。

（一）6σ管理委员会

6σ管理委员会又叫“6σ领导小组”、“质量委员会”等，是企业实施6σ管理的最高领导机构。该委员会主要成员由公司领导层成员担任，其主要职责是：设立6σ管理初始阶段的各种职位；确定具体的改进项目及改进次序，分配资源；定期评估各项目的进展情况，并对其进行指导；当各项目小组遇到困难或障碍时，帮助他们排忧解难等。

成功的6σ管理有一个共同的特点，就是企业领导者的全力支持。6σ管理的成功在于从上到下坚定不移地贯彻。企业领导者必须深入了解6σ管理对于企业的利益以及实施项目所要达到的目标，从而使他们对变革充满信心，并在企业内倡导一种旨在不断改进的变革氛围。

管理委员会要做到：有坚定的变革决心；真正相信6σ管理法；行动上的参与而非口号；积极的兴趣和支持；积极分配资源；持续关注实施结果；激励6σ管理活动中的优秀人员。

管理委员会的开会频率，对6σ管理实施的初始阶段影响很大，特别是在出成果之前，大家都很担心领导是否支持，所以开会时间短一点，但频繁一点，会是比较好的做法。一般每月集合一次，开会讨论实施进度，表彰优秀人员，追踪实施结果。这样会在全公司范围内造成一种紧迫感，加快改进的进程。

（二）执行负责人或倡导者

执行负责人或倡导者，即6σ管理活动的总负责人，来自企业高级管理层，必须对改进项目进行全面的监控。一般由一位副总裁以上的高层领导担任。这是个至关重要的职位，要求负责人具备较强的平衡协调能力，并在公司中有足够高的地位。其具体职责是：为项目设定目标、方向和范围；协调项目所需资源；处理各项目小组之间的重叠和纠纷，加强项目小组之间的沟通等。

执行负责人或倡导者应投入20%～30%的工作时间到6σ改进活动中，为黑带们扫除障碍，提供资源。具体任务是：选定黑带人选，选定改进项目，组织改进组，支持改进组，全程监控并指导项目直至取得结果，跟踪改进措施，决定控制措施。

（三）黑带

黑带（Black Belt）来源于军事术语，是指那些具有精湛技艺和本领的人。黑带为6σ改进项目全职工作，一般作为小组负责人，必须深深钻入持续性的重大的问题当中，运用6σ工具进行改进。最通俗的说法就是：黑带改进问题、排除缺陷，找到利润。黑带不仅需要具备统计学知识，运用统计工具找出缺陷的原因并采取改进措施，还需要与他人合作，通过指导、培训等方法来影响团队中的其他人，共同达到预期的结果。

黑带是6σ变革的中坚力量。对黑带的认证通常由外部咨询公司配合公司内部有关部门来完成。黑带由企业内部选拔出来，全职实施6σ管理，在接受培训取得认证之后，被授予黑带称号，担任项目小组负责人，领导项目小组实施流程变革，同时负责培训绿带。黑带的候选人应该具备大学数学和定量分析方面的基础知识，需要具有较为丰富的工作经验。他们必须完成160小时的理论培训，由黑带大师一对一地进行项目训练和指导。经过培训的黑带应能够熟练地操作计算机，至少掌握一项先进的统计学软件。那些成功实施6σ管理的公司，大约只有1%的员工被培训为黑带。

（四）黑带大师

黑带大师，又叫黑带主管，或教练。这是6σ管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，投入100%的时间到6σ活动中，负责在6σ管理中提供技术指导。他们必须熟悉所有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。黑带大师的人数很少，只有黑带的1／10。具体任务是：与倡导者和领导层沟通，协助倡导者收集和分析相关数据，组织项目小组，为黑带提供指导和培训，解决小组成员间的分歧和冲突，收集和分析小组活动的数据。

（五）绿带

绿带（Green Belt）的工作是兼职的，他们经过培训后，将负责一些难度较小的项目小组，或成为其他项目小组的成员。绿带培训一般要结合6σ具体项目进行5天左右的课堂专业学习，包括项目管理、质量管理工具、质量控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。一般情况下，由黑带负责确定绿带培训内容，并在培训之中和之后给予协助和监督。

绿带在基层的领域里协助黑带做好工作。绿带一般不是全职投入6σ改进项目，而是在他们原来的工作范围内，为黑带进行产品的检测、数据的收集等协助性工作。绿带可以是改进小组的基础成员，也可以作为改进小组的负责人。

在确定了6σ活动中的角色及其责任，并选好了项目后，可以用DMAIC方法实施改进。古中国的谚语说得好：“千里之堤，毁于蚁穴。”商业活动中的一点小小偏差，就可能造成极其严重的后果。无论是制造业、服务业还是其他行业，业务流程中隐藏着的缺陷源头，将最终导致大量的损失。你可以在DMAIC改进活动的各个阶段，运用定性和定量的工具，对关键质量特性（CTQ）元素进行识别、修正并控制，以满足顾客的要求，并降低劣质成本（COPQ）。

DMAIC方法即定义、测量、分析、改进、控制，为解决问题的五阶段循环过程。各自英文字母缩写是：D－Define定义阶段；M－Measure测量阶段；A－Analyze分析阶段；I－Improve改进阶段；C－Control控制阶段。

以定义阶段为例：

第一步，描述问题。沙棘汁是珍贵的野果饮品，但是不被上海等大城市顾客接受；顾客提出的CTQ（关键质量特性）是果汁的口味不好。

第二步，确定项目目标。改进果汁口味，适应大城市顾客的需求；口味好的果汁，达到4σ水平。

第三步，确定潜在收益。与标杆企业相比，由于沙棘的营养价值远远超过普通水果，销量可以等同甚至超越标杆企业，即为目前沙棘汁销量的20倍；考虑到标杆企业的知名度，沙棘汁价格可以提升一倍，仍低于标杆企业而占有价格优势。

第四步，成立6σ项目团队。由黑带组织，成立项目团队。

五、6σ管理的实施程序

（一）辨别核心流程和关键顾客

随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识，是实施6σ管理的第一步。

1．辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系到顾客的满意程度。与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。

不同的企业，核心流程各不相同，回答下列问题，有助于确定核心流程：

（1）企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务？

（2）怎样确切地对这些流程进行界定或命名？

（3）用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么？

2．界定业务流程的关键输出物和顾客对象。在这一过程中，应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下，以免掩盖主要内容，抓不住工作重点。对于关键顾客，并一定是企业外部顾客，对于某一流程来说，其关键顾客可能是下一个流程，如产品开发流程的关键顾客是生产流程。

3．绘制核心流程图。在辨明核心流程的主要活动的基础上，将核心流程的主要活动绘制成流程图，使整个流程一目了然。

（二）定义顾客需求

1．收集顾客数据，制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解，是无法成功实施6σ管理的。即使是内部的辅助部门，如人力资源部，也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的关键在于：

（1）将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看做是长期应优先处理的事情或中心工作。

（2）听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看法。

（3）除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外，积极采用新的顾客反馈方法，如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。

（4）掌握顾客需求的发展变化趋势。

（5）对于已经收集到的顾客需求信息，要进行深入的总结和分析，并传达给相应的高层管理者。

2．制定绩效指标及需求说明。顾客的需求包括产品需求、服务需求或是两者的综合。对不同的需求，应分别制定绩效指标，如在包装食品订货流程中，服务需求主要包括界面友好的订货程序、装运完成后的预通知服务、顾客收货后满意程度监测等，产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定的运输工具运输、确保产品完整等。一份需求说明，是对某一流程中产品和服务绩效标准简洁而全面的描述。

3．分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。确认哪些是顾客的基本需求，这些需求必须予以满足，否则顾客绝对不会产生满意感；哪些是顾客的可变需求，在这类需求上做得越好，顾客的评价等级就越高；哪些是顾客的潜在需求，如果产品或服务的某些特征超出了顾客的期望值，则顾客会处于喜出望外的状态。

（三）针对顾客需求评估当前行为绩效

如果公司拥有雄厚的资源，可以对所有的核心流程进行绩效评估。如果公司的资源相对有限，则应该从某一个或几个核心流程入手开展绩效评估活动。评估步骤如下：

1．选择评估指标。标准有两条：①这些评估指标具有可得性，数据可以取得。②这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。

2．对评估指标进行可操作性的界定，以避免产生误解。

3．确定评估指标的资料来源。

4．准备收集资料。对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的，需要制订样本抽取方案。

5．实施绩效评估，并检测评估结果的准确性，确认其是否有价值。

6．通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析，识别可能的改进机会。

（四）辨别优先次序，实施流程改进

对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响6σ管理的实施效果。业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式：

1．定义（Define）。定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？何时达到这一结果？正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？

2．评估（Measure）。评估阶段主要是分析问题的焦点是什么，借助关键数据缩小问题的范围，找到导致问题产生的关键原因，明确问题的核心所在。

3．分析（Analyze）。通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析，确认它们之间是否存在因果关系。

4．改进（Improve）。拟订几个可供选择的改进方案，通过讨论并多方面征求意见，从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。实施6σ改进，可以是对原有流程进行局部的改进；在原有流程问题较多或惰性较大的情况下，也可以重新进行流程再设计，推出新的业务流程。

5．控制（Control）。根据改进方案中预先确定的控制标准，在改进过程中，及时解决出现的各种问题，使改进过程不至于偏离预先确定的轨道，发生较大的失误。

（五）扩展、整合6σ管理系统

当某一6σ管理改进方案实现了减少缺陷的目标之后，如何巩固并扩大这一胜利成果就变得至关重要了。

1．提供连续的评估以支持改进。在企业内广泛宣传推广该改进方案，以取得企业管理层和员工的广泛认同，减少进一步改进的阻力；将改进方案落实到通俗易懂的文本资料上，以便于执行；实行连续的评估，让企业管理层和员工从评估结果中获得鼓舞和信心；任何改进方案都可能存在着需要进一步改进之处，对可能出现的问题，应提前制定应对的策略，并做好进一步改进的准备。

2．定义流程负责人及其相应的管理责任。采用了6σ管理方法，就意味着打破了原有的部门职能的交叉障碍。为确保各个业务流程的高效、畅通，有必要指定流程负责人，并明确其管理责任，包括维持流程文件记录、评估和监控流程绩效、确认流程可能存在的问题和机遇、启动和支持新的流程改进方案等。

3．实施闭环管理，不断向6σ绩效水平推进。6σ改进是一个反复提高的过程，五步循环改进法在实践过程中也需要反复使用，形成一个良性发展的闭环系统，不断提高品质管理水平，减少缺陷率。此外，从部分核心环节开始实施的6σ管理，也有一个由点到面逐步推开改进成果、扩大改进范围的过程。

案例1

青岛澳柯玛的“定海神针”

2002年6月，“中国冰柜大王”青岛澳柯玛股份公司在美国通用电气公司（GE）冰柜项目的全球招标中，击败惠尔普、三星等国际名牌，一举中标，成为GE冰柜产品的独家供应商。这是GE连续第三次惠顾澳柯玛。

2001年2月，澳柯玛在30多家竞标公司中脱颖而出，与通用电气签署了联合开发协议和冰柜出口协议。当年，公司出口增长实现翻两番，其中出口到北美市场的22万台冰柜无一投诉，成为北美市场有史以来第一家“零投诉”的冰柜产品供货商。

GE三顾澳柯玛，并非偶然。“GE的风格近乎‘霸道’”，澳柯玛股份公司总经理助理孙长森全程参与了公司为GE家电总部贴牌生产（OEM）冰柜项目的攻坚谈判，“但是，与GE的合作也是让澳柯玛人感受最深的”。澳柯玛之所以被GE相中，得益于它从GE引进的6σ管理。这一先进的质量管理方法，被澳柯玛董事长鲁群生称作质量管理的“定海神针”。

在实施6σ管理之前，澳柯玛已经通过ISO 9001质量管理体系、ISO 14001环境管理体系和OHSAS 18001职业安全卫生体系等国际认证。2001年澳柯玛又成为国家首批免检产品生产企业，产品连续3年在全国范围内免检。在质量控制和管理方面，澳柯玛走在了中国企业的前列。

在此情况下，澳柯玛仍义无反顾地决定实施6σ管理，与GE的示范效应密切相关。GE是6σ管理的忠实推崇者，该公司当时的首席执行官韦尔奇认为6σ管理是“公司历史上最大一次发展、盈利和让每个人满意的机会”。澳柯玛认识到，要在全球范围内提供高品质、个性化的产品，首先质量管理要站在世界的前沿。

2000年底，孙长森和集团另一位副总赴上海GE参加6σ管理培训，将6σ管理的真经带回了澳柯玛。随后GE又派工程师到澳柯玛，为澳柯玛挑选的骨干力量培训了1个月的6σ管理。从那时起，澳柯玛有了自己的3位黑带和20多位绿带。

到2002年6月，澳柯玛已经完成了一个6σ项目——冰柜压机室盖板平面度改进项目，冷冻箱内胆连接条缝隙改进、箱体发泡外溢改进和回气管探出箱体长度改进3个6σ项目正在进行之中，完成后将使生产工序质量控制水平提高到4．5σ。

在实施6σ管理的过程中，澳柯玛制定了“人人参与质量管理，管理在细微处见功夫”的方针，质量管理从选择零部件配套厂家做起，贯穿于产品生产、出库、售后服务之中。

澳柯玛技术专家瞄准美国市场推出的超级节能王冰柜，不仅一次性通过了美国UL认证，而且能耗比美国2001年DOE能耗标准还低8%，日耗电量仅相当于30W的灯泡，获得了美国能源部DOE的认可，为打进美国市场有效地清除了技术壁垒。

2002年首季，高品质的澳柯玛产品出口实现145%的同比增长。

案例2

春兰：全过程实施6σ管理

自1998年开始，春兰开始导入6σ管理模式。作为最先将6σ管理引入国内的家电企业，春兰根据自身特点，制定了40多个6σ管理基本运行规则。春兰系列空调99．96%的一次开箱合格率以及春兰系列空调实现6万小时无故障的国内最高记录，都是运用6σ管理模式的成果。

春兰的6σ管理从市场调研、产品设计开始，为顾客提供真正符合他们需求的产品；由细节做起，追求产品的零缺陷和生产成本的最低化，为顾客生产物超所值的产品；完善售后服务体系，提供及时、周到、优质的售后服务，直到用户完全满意为止。春兰人将其归纳为：从设计开始，由细节做起，到满意为止。

6σ从产品设计开始

春兰是业内公认的科技实力型企业，成立了直属于总部的春兰研究院，其智能大厦高21层，投资15亿元，占地5．4万平方米，按照世界最新标准设计，集智能控制中心、CAD中心、信息工程中心、仿真分析中心于一体，内有春兰博士后工作站，附设2个实验工厂。集团每年将5亿元巨资投入研发领域。

为了实现设计“零缺陷”，春兰在深入了解用户需求的同时，不断实现设计工具和技术的创新。早在3年前，春兰便已全面采用计算机仿真设计，“一揽子”解决了产品的材料选择、工艺制造、成本控制等最优化方案。

随着空调的普及，空调病开始在消费者中流行。春兰对此高度重视，于业内率先设计出了一种清新型空调，能将室内污浊空气压缩、吸收，然后排放到室外，并以每小时28立方米的速度从室外换进新鲜空气，使室内空气始终保持新鲜、流动状态，从而有效防止了空调病的发生。

春兰专门针对中东消费者需求开发的大冷量新型窗式空调，采用适合高温条件下使用的高性能压缩机和高强度、耐腐蚀的原材料及配件，在室外温度高达60℃的情况下依然运转正常。该款空调深受中东消费者的欢迎，现已成为春兰空调类产品出口量最大的品种之一。

6σ在制造中严格被执行

为了追求制造上的“零缺陷”，春兰集团斥巨资大量引进世界最先进的制造设备，如激光成型机、全自动空调、冰箱、彩电、洗衣机、摩托车柔性生产流水线和检测线以及国内唯一的工业CT机等。

对于新产品制造，春兰独创了“十”、“百”、“千”质量管理方式，即在产品的技术设计通过评审之后，首先要生产出10台样机，由实验室对样机进行严格测试。通过此项考核以后，然后生产100台样机再检测、评审，全部达标后才能进入1000台的试产考核。在试产过程中，产品在任何一阶段有任何一点细节不符合标准，这一阶段的试验就必须全部重新做。

春兰在执行国标、部标同时，参照国际最高标准，制定了几十种比国标、部标严格得多的质量内控标准作为考核依据，执行严格的测试程序。目前，春兰任何产品的质量都达到了一流的水准，春兰空调、冰箱、摩托车等产品已相继获得了英国BSI，香港ISO 9001，荷兰RDW，德国TUV、GS，欧共体CE等国际认证，其中春兰空调、冰箱已双双成为国家免检产品。春兰产品在新加坡、比利时、荷兰、法国、阿根廷等国与三菱、松下产品齐名，成为深受消费者和经销商欢迎的名牌和高品质产品。

6σ铸就金牌顾客服务

春兰在全国200多个城市和全球80多个国家与地区设立了近3000家专业和特约服务点，建立了完整的用户档案和全国电脑联网的“多功能用户服务体系”，开通了24小时全球800免费服务电话，有上千辆服务车和3万名中外服务人员在为其工作，业内最大的春兰物流系统有50%的业务与售后服务相连。所有这些都确保了春兰能够向消费者提供令他们完全放心、满意的服务。

根据6σ管理的基本原理，春兰制定了一系列服务管理办法，包括《服务人员守则》、《服务网点建设与管理规定》、《导购员手册》、《热线员手册》、《投诉处理制度》、《用户档案管理制度》等。以《服务人员守则》为例，其对上门服务的工作人员做了详细的规定：“三不分”——不分用户在何处购买，不分是谁的责任，不分是三包期内还是三包期外，均必须先行服务；“五必须”——必须实行24小时热线电话咨询服务，必须按规定着装，必须按预约时间上门，必须使用标准文明语言，进用户家门必须换鞋；“六不准”——不准吸用户一支烟，不准喝用户一杯水，不准收用户一份礼，不准损坏和弄脏用户一件物品，不准乱收费，不准与用户发生争执和纠纷。

春兰建立了一整套的服务人员培训制度，配以设施齐全的培训场所，以保证所有服务人员都能全面了解并符合6σ管理的要求。每年，分层次接受培训的服务人员达数千人之多，他们中有服务经理、服务管理人员，也有工作在一线的安装维修员、导购员、热线员等。为了满足偏远地区服务人员学习的需要，春兰每年都会组织工程技术人员、高级管理人员、经验丰富的维修骨干去外地巡回讲学，以保证全国的服务水平保持一致。

春兰的服务在全国消费者中广受好评。在由中央电视台举办，国家统计局、北京长安公证处和普华永道会计师事务所参与的“2001家电售后服务消费者十大满意品牌”评选活动中，春兰荣获全国“售后服务十佳企业”，并名列“十佳”前茅。

思考题

1．解释下列名词：质量；质量保证体系；质量检验；PDCA循环；6σ管理；质量管理小组；TQC。

2．全面质量管理的特点体现在哪几个方面？

3．简述全面质量管理保证体系的基础工作。

4．影响产品质量的因素有哪些？

5．简述6σ管理的意义与特点。