现代生产管理：生产控制的基本理论与实用方法

第六章　生产控制

学习目的与要求：通过本章学习，读者应该能够：介绍生产控制的基本理论；介绍生产作业控制与生产进度控制的方法；给出若干个生产控制的实用图表；介绍丰田生产方式的精髓；说明看板管理的基本运行思路。

第一节　生产控制基本理论

一、生产控制的概念及任务

（一）生产控制的概念

生产控制（Production Control），是指对各生产阶段的流程加以控制，以便能在预定的日程内，以最低的成本，生产合乎规格及预定数量的产品。狭义的生产控制单指对制造作业的控制，广义的生产控制不仅包括排定制造流程，而且还包括分派制造工作和催促制造工作。

生产控制的作用表现在：

1．满足市场及顾客的需要。有效的生产控制，能够把握成品出产时间，使市场获得适时、适量、适价的商品供应。

2．维持工作负荷的均衡。在有效的生产控制下，生产工作才能趋于稳定和正常，因而人力、机器、销售等负荷才能平稳。

3．适应企业决策者的要求。生产控制能使机器设备、人工、原料等，均按照计划作最经济有效的利用。

4．减少在制品的存量。所谓在制品是指尚未完工的产品，通过生产控制，可以减少在制品的存量。

5．便于物料与生产工具的供应。在严格的生产控制下，能够实现物料与生产工具的适当供应。

6．促进内部信息的交流与沟通。有效的生产控制，能够使相关生产部门间的信息通过迅速有效的沟通，进而获得各部门的配合。

7．可以提高工作效率和管理水平。

（二）生产控制的任务

生产控制的任务，可从计划、执行、考核等方面加以说明。

1．计划方面。这里的计划是指生产部门接受生产指令后，对控制工作的计划。生产指令为生产计划部门根据生产计划所发布，所有生产控制工作必须以此为执行的准则。应事先确定操作方法与程序，确定所需工人、工具和原材料等资源。

2．执行方面。执行是指控制工作的实施，也就是根据上述计划中所作出的决定，按照程序，逐一严格执行。具体包括：排列生产流程、布置工作路线；排定制造日程、安排工作日程；分派生产任务，发布生产命令；监督和催促制造工作，考核工作进度。

3．考核方面。有效的控制，应在控制过程中及时评价其绩效，发现缺点，提出改善的建议。具体包括检查工作进度、检查工作绩效、提出具体的补救办法、拟定改进方案。

二、生产控制的类型与程序

（一）生产控制的类型

生产控制的类型，常常因企业生产方式与程序的不同而异，一般可分为下列三种。

1．分批控制（Job－lot Control），是指控制工作的实施，按照每次工作指令的规定，或每批产品的特性进行。其优点是按照每项指令或每批产品的实际个别需求确定控制重点，且每批制造的半成品各有其确切的标准与要求，容易鉴别和检查，可收控制之实效。适用于连续生产的企业。

2．分期控制，又称速率控制（Rate Control），是指按照生产时对产品制造的期限或规定的速率加以控制，这种控制方式适用于连续型的生产企业。

3．分区控制，是指在一个企业内部，将同类产品分给厂内若干个区域同时制造。

（二）生产控制的程序

1．确定生产流程，确定生产控制工作标准。其基本任务是确定一个经济合理及可行的施工程序，编制一份翔实具体的生产流程表或作业表。内容应包含操作方法、操作程序、所需原料、所需工人、所需机器工具以及标准操作时间、机器设备的性能速率等，以供排定生产日程与分派生产任务时参考。为了简化操作，使排列紧凑，易于明了起见，可绘制生产流程图。

2．排定生产日程。其主要任务是根据实际情况，预计每次操作所需要的标准时间，然后按照操作的先后顺序，排定一份全部制造工作时间表，即“生产日程总表”（Master Schedule），其内容应指明某月、某日应完成某一数量的某种产品。此外，也可编制“制造日程明细表”。

3．分派生产任务。根据已经排列的生产程序及生产日程，将适量的生产任务，分清先后次序，指派给各个担任生产工作的单位，使其能按照规定的路线及规定的时间开始工作，并如期完成，生产流程及日程排列之后，接着就是分派生产任务。

4．跟踪催促生产工作。在生产流程与日程排定并发布生产指令分派任务之后，应设法控制生产工作的进度，跟催工作的目的是按照生产流程及日程，派人追踪催查，以防止其延误时间而不能如期交货。

（三）现代企业生产计划与控制的方法

1．生产流程表。规定各种产品或业务的工作程序，从原材料投入起至产成品出产为止，对企业内部生产过程的详细情形加以确定。

2．生产时间表。记录各种工作的必需时间，制成成品所需的时间，在制定本表时，对于工作时间，一定要根据运作与时间研究的结果来确定。

3．生产指令。根据生产时间表，向各部门及各机器分配工作的命令，在实际工作中，产品损坏的数量，均需详细记录，指令应与材料储存、工具情况、工人数量、货物的重要程度等相互配合，以免招致财务上的损失。

三、生产控制图表的种类

以“图表”（Chart）实现控制或管理的目的，在现代企业中已广为运用，尤其在生产的控制方面，更具高度的实用价值。因为图表的运用，不仅简洁明了，使人一目了然，而且在资料的记录上和工作的考核上，也具有迅速、简便和可靠的优点。控制图表的记录可随实际情况的变化而随时改进，便于管理者考核和调整。常用的控制图表有以下一些：

（一）就控制对象而言的控制表

1．人工机器图表（Man Machine Chart）。显示工人操作和机器的使用情形，借以了解机器与人工的配合是否得当。

2．工程计划表（Project－Layout Chart）。表明订货日期、交货日期及主要工作进度的表格。

3．工作进展图表（Progress Chart），又称工作程序表。将各部机器的预定任务与实际的进展情况，在一张图表上显示出来，使阅读者即刻明了某项工作进展到何种程度，某一机器的工作情形或某一产品加工的进度，如发觉有未能如期完成的工作，即可调查原因，设法补救。

4．工作负荷图（Load Chart）。将某一部门、某一车间、某一组机器，以工作时数、工作日数或制造件数作为负荷之单位，了解一个单位内部各机器负荷之轻重情况。

（二）就图表结构而言的常用控制图

1．直线图。它以直线表示某一因素的变动情况。

2．曲线图（Curve Chart）。其标示方法是在一个直角坐标内，以纵横两个坐标代表两种变动因素，然后以这两种因素之间的关系标出各点，连成一条曲线，借以说明最高与最低之工作情形与工作趋势。

3．实体图表（Mechanical Chart）。是利用金属板片、弹簧、栓钉等实物，将上述各种控制图表设计成一种立体图板，平置于地面或挂在墙上，使内容一目了然，且便于重新编排。

4．甘特图（Gantt Chart）。它是一种具有控制作用的作业表，可显示未来计划和现在的实际进度，并可记录以往成绩。

根据这些图表，我们很容易看出某个生产程序的布置是否合乎工厂布置的原则，缺点和优点一目了然，是否调整以及如何调整，也就不难获得答案了。此外，运用这些图表，还可以考核在厂内的运输路线、工作地布置、工作时间以及工作次数等方面。

第二节　生产作业控制

一、生产调度

生产调度，是指对执行生产作业计划过程中可能出现的偏差及时了解、掌握、预防和处理，保证整个生产活动协调进行。它是实现生产作业计划的一种手段，是企业生产作业计划的继续。

生产调度工作内容庞杂，一般来说，应包括以下几个方面：检查各个生产环节、零部件、半成品的投入和出产进度、及时发现生产作业计划执行过程中存在的问题，并积极采取措施加以解决，控制生产进度和在制品流转；检查、督促和协助各有关部门做好各项生产作业准备工作，包括生产技术准备和生产服务工作，检查设备运行状况，做好物资供应工作，合理配备劳动力，调整厂内运输；组织厂部和车间生产调度会议，监督有关部门贯彻执行调度决议，对轮班、昼夜、周、旬或日计划的完成情况进行统计分析工作。

（一）提高生产调度工作质量的要求

1．生产调度工作要以生产作业计划为依据，保证全面完成生产作业计划规定任务，这是生产调度工作的首要原则。一方面，调度人员要遵循生产作业计划的原则性，并适当地进行灵活处理，围绕生产作业计划开展调度业务；另一方面，调度人员要在调度工作中及时发现问题，向计划人员反映，以提高生产计划工作质量。

2．生产调度工作必须高度集中和统一。在市场经济条件下，企业中劳动者成千上万，生产情况千变万化，生产工作的顺利进行必须靠加强横向和纵向的协调与领导。这就要求各级调度部门作为企业领导的助手，在领导的指挥下开展调度工作，下级生产单位和同级职能部门应坚决服从调度人员的指挥，如有不同意见，应在贯彻执行的同时，请示领导解决，维护调度部门的权威。

3．生产调度工作应坚持预防性原则。调度人员应熟悉本企业生产的历史资料，善于分析、解决各种突发事故，做好生产前的准备工作、生产中的服务工作和协调工作，并且要了解生产中各环节、各因素之间的依存关系，做到预防为主，取得生产调度工作的主动权。

4．生产调度工作要坚持群众性的原则。做好生产调度工作，调度人员应深入基层，亲自掌握第一手的资料，调动广大职工的积极性、主动性，动员职工自觉地克服和防止生产中的脱节现象，出主意，想办法，克服困难，尽力完成生产任务。

（二）加强生产调度工作应采取的措施

1．要建立健全调度工作制度。一般来说，企业的调度制度主要包括为了组织调度，及时处理生产中出现的问题而在厂部和车间建立的调度值班制度；为了使各级调度机构和企业领导及时了解情况而建立的把每日值班情况报告给上级调度机构和有关领导的调度报告制度；为了发扬民主，集思广益，统一组织生产而建立的调度会议制度；为了使领导人员深入基层，联系群众，调动各方面积极性而建立的现场调度制度；班前班后小组会议制度。

2．要建立健全生产调度机构。强有力的调度机构是企业做好调度工作的组织保证，也是现代化企业调度工作的必然要求。企业应在厂部、车间、工段、班组中设立相应的调度机构或调度员，由专人负责。同时，应合理配备调度人员，充实调度机构。

3．要适当配置和充分利用各种生产调度技术设备。调度技术设备是企业做好调度工作的物质保证。良好的技术设备，能够大大提高调度工作的准确性、及时性和效率。常用的调度技术设备包括通信设备、远距离文件传送设备、气管通信系统和收发报机、工业电视和电子自动记录系统。

二、生产进度控制

生产进度控制，是指对原材料投入生产到成品入库为止的全过程进行控制，是生产作业控制的关键。其任务是按照已经制定出的作业计划，检查各种零部件的投入和产出时间、数量以及产品和生产过程配套性，保证生产过程平衡进行并能准时产出。生产进度控制主要包括投入进度控制、出产进度控制和工序进度控制三个方面。

对于生产进度的控制，要通过每天的生产进度日程表来跟踪，表6－1是一个生产进度日程表的例子。

表6－1　生产进度日程表格式

（一）投入进度控制

投入进度控制，是指控制产品、零部件投入生产的数量、品种、日期，并使之符合生产作业计划的要求。也包括对原材料、零部件投入提前期的控制以及劳动力、设备、技术等准备工作的控制。投入不及时或投入数量不足，必然会造成生产过程无法平衡进行，产品无法按时交货。因此，做好投入进度控制，有利于保证生产的连续进行，降低在制品占用，实现生产投入的均衡性。

（二）出产进度控制

出产进度控制，是指对产品或零部件的出产数量、出产日期、出产品种、出产提前期的控制。它有利于保证均衡、连续、按时、成套地生产产品，完成生产作业计划规定的任务。

（三）工序进度控制

工序进度控制，是指对产品或零部件在加工过程中所经过各道工序的控制。工序进度控制常用于单件小批生产和成批生产，对加工周期长、经过工序多的产品，不但要进行投入进度控制和出产进度控制，而且要做好工序进度控制。

另外，还有现场作业控制的提法，它是计划的执行，并将生产活动进行的状况及时反馈到系统中，以便根据实际情况进行调整与控制，一般包括车间订单的下达、作业排序、投入产出控制和作业信息反馈等环节。

三、在制品占用量控制

在制品占用量控制，是指对生产过程中各个环节的在制品实物和账目进行控制。做好在制品控制工作，有利于减少企业的在制品占用量，节约流动资金，加强生产过程的连续性，提高经济效益，保证生产作业计划的完成。在企业生产管理实践中，在制品占用量的控制主要是通过轮班任务报告、加工路线单、单工序工票等方式进行控制。

（一）在制品控制方法

1．轮班任务报告，又称轮班生产作业计划，是指车间或工段规定从每个工序、每个工作班到每个操作者生产任务的文件，可由车间管理人员根据零件的工艺规程和作业计划填写生产任务的具体内容。在零件投产后，根据每道工序的完工情况，由检验人员填写检查结果。轮班任务报告既是一种作业计划，又是生产进度统计的原始记录。采用轮班任务报告，可以简化原始记录的种类，可以把统计、核算和检查计划的完成情况结合起来，轮班任务报告通常是每台机床每班或每昼夜一次。如果是加工时间较长的零件，轮班任务报告可以跨班组使用，但不能跨月使用。

2．加工路线单，又被称为跟单，是指记录和掌握每批零件从投料开始，经各道工序的加工、检验一直到入库为止的整个生产过程的原始凭证。加工路线单的填写、使用和传递路线，根据企业生产机构设置和人员配备状况而定，并无固定的套路。尽管如此，跟单的作用是基本相同的。加工路线单适用于成批生产的机械加工车间。其优点是：①每批零件的加工信息集中在同一张路线单上，可减少单据数量。②加工路线单中的工艺顺序和工艺规程一致，有利于保证零件质量。③由于领料、加工、检查、入库都使用同一原始资料，可以有效地保证领料数、加工数、合格品数、入库数等各种数目的一致，一般一批零件都用一张路线单，有助于贯彻数量标准。加工路线单缺点在于流转时间长，可能会被污损和丢失。下面的表6－2就是一个典型的加工路线单。

表6－2　加工路线单

3．单工序工票。它是以工序为对象设票，一个工序开一张票。单工序工票与加工路线单仅仅是形式不同，所记载的内容还是一样的。它也是用来反映零件在各道工序加工中的有关数量、质量等情况的凭证，所不同的是单工序工票仅记录一道工序的生产情况，一道工序完工，零件递交检验，检验员在工票上记录有关事项后，工票返回到计划调度人员，由调度人员再为下道工序开具新的工票。单工序工票的优点是使用灵活，适用于单件小批生产企业；缺点是工票数量多，填写工作量大，不便于统计和核对。如表6－3所示。

表6－3　单件工序工票

（二）在制品占用量控制的内容(www.xing528.com)

1．控制车间各工序之间在制品的流转。在大量生产条件下，在制品占用量的控制方法通常采用轮班任务报告单，结合生产原始凭证或台账进行控制，即以各工作地每一轮班的实际占用量与规定的在制品定额进行比较，使在制品的流转和储备量经常保持正常占用水平。在成批和单件生产条件下，可采用工票和加工路线单控制在制品流转，并通过在制品台账掌握在制品占用量的变化情况，检查是否符合原定控制标准，发现偏差，并及时纠正。

2．控制跨车间协作工序的在制品流转。跨车间协作工序易于造成在制品控制的混乱状况。为了使主要工序车间和协作工序车间衔接紧密，一般采取由主要工序车间归口管理的办法，防止发生无人负责的状况。

3．控制检查站的在制品流转。检查站工作对车间在制品管理具有重要的影响，应该加强控制。主要包括以下内容：切实按照加工路线单上开列的项目，检验质量，检查数目；及时处理返修品和废品；正确处理加工路线单、工序票、入库单和检查人员值班报告等原始凭证。

四、库存半成品控制

（一）库存半成品

在大量流水生产条件下，相邻流水线按同一节拍协调地生产，零部件在前一道工序完成后直接转入下一道工序，不需要设置中间库存。但是，在小批量多品种的产品生产过程中，为了适应多品种的需要而呈现专业化的设置，前工序的在制品不一定要转入下一道工序，为了控制生产单位之间在制品的周转，就有必要在生产单位之间设置半成品库。

半成品库就是为在制品在车间之间周转所设置的，其功能是调整生产过程的平衡性，保证生产过程的连续性。半成品要严格按照生产作业计划监督车间的生产，及时为工厂的生产指挥中心提供必要的信息。

为了向生产控制系统提供有效的信息，对于中间库存必须建立严格的库存台账制度，对有关的库存产品进行严格管理。库存毛坯、半成品必须建立账卡，根据产品的类别进行分类，按照不同的零部件分别进行统计。库存半成品台账的主要原始凭证包括领料单、入库单、在制品收发单、废品通知单等。

对于库存半成品的管理，主要应注意以下几个方面：

1．合理确定在制品管理的任务及分工。

2．建立健全在制品的收发领用制度。

3．必须合理存放和妥善保管在制品。

4．正确及时地对在制品进行记账核对。

（二）库存半成品控制方法

库存半成品的控制方法，主要是如何对半成品的情况进行检查并根据库存的情况决定是否发出生产指令补充半成品，一般有两种控制方法：

1．半成品的定期控制。对半成品的动态进行定期检查，每过一定的时间间隔就进行检查，如果发现库存水平比预先确定的订货水平高，则无须采取任何行动，如果库存水平低于或等于订货水平，则应发出一项补充半成品生产的指令，以使存储量回到目标水平。

2．连续检查控制。根据这种控制方法，不断地监测库存水平，如果库存水平降到或已低于订货点，则发出补充库存的生产指令，定期性检查策略和连续性检查策略的区别在于，在前一种策略下，生产指令可以在某时段期末也可以不在某时段期末发出，取决于库存水平；在后一种策略下，生产指令总是在库存水平降到或低于订货点水平时发出，与时间长短无关。

第三节　生产控制的方法

企业生产作业控制的工具很多，有甘特图、平衡线图、在制品曲线图、生产报表、看板等，限于篇幅，本章不一一作介绍，只重点论述丰田生产方式和看板管理。

一、丰田生产方式

丰田生产方式的根本出发点和落脚点是彻底杜绝企业产、供、销过程中的一切浪费，降低成本。加入WTO后，中国企业在世界产业分工中承担的生产份额将愈益增大，大批量、多工序制造任务的机会将会越来越多，如何进一步降低成本，赢得竞争优势，借鉴和学习“丰田生产方式”成为许多企业家的重要选择。

（一）丰田生产方式的精髓

丰田生产方式（Toyaota Production System），在不同的场合下还可以称为看板管理、准时制生产、精益生产等，其根本出发点和落脚点是彻底杜绝企业产、供、销过程中的一切浪费，最大限度地降低成本。丰田生产方式以其显著地提高日本企业生产效率的奇效而被全世界的企业家所推崇。20世纪70年代以来，随着总结日本战后经济起飞成功经验，日本式经营、丰田生产方式、精益生产方式等不仅成为各国企业家所关注的话题，而且也成为各国探询日本奇迹的理论家所研究的一大热点问题。

丰田生产方式是一种以通过消除所有环节上的浪费来缩短产品从生产到客户手中时间的生产理念。它是丰田汽车公司在过去几十年的实践与摸索中逐步完善起来的一套理论体系。其目标是降低生产成本，提高生产过程的协调度，彻底杜绝企业中的一切浪费现象，从而提高生产效率，提高质量，降低成本，保证交货，为企业带来较高的收益回报。

“二战”以后，由于资金匮乏，无法生产出更多的汽车零部件，于是，丰田公司在“自动化”的基础上发明了“看板管理”，即从配件厂、辅件厂到主机厂形成了一条流水线式的生产体系，也就是“准时化生产”，美国人称它为“精益生产方式”，英文缩写为TPS。一直以来，丰田生产出的汽车以其高品质以及良好的稳定性和可靠性而被世人所喜爱。很多企业对于精益生产和丰田生产方式的关系一直感到困惑，有的专家认为两者是一回事；还有的认为精益生产是理论，丰田生产方式是方法等，甚至出现了是实施精益生产还是丰田生产方式的疑虑。还有不少人认为，丰田是只“黑匣子”，无论是研究开发、生产技术还是组织管理方面，都处于“黑匣子化”的状态。

丰田生产方式的精髓到底是什么？我们认为，精益生产理论就是人们通过对丰田生产方式等日本生产管理的特征进行深入研究后得出的根本原则和管理理念，并将眼光面向整个价值流。价值流，即产品从原材料供应到最终交付给用户的所有过程，包括原材料供应过程、零部件供应过程、非生产供应过程、生产现场和产品销售代理过程，还包括产品的设计过程。精益生产的原则不仅适用于汽车制造业，也适用于其他行业。当然，由于汽车制造业的共同特性，尤其是在生产过程的改进中，精益生产和丰田生产方式在实施中很多方面是类似甚至是相同的。根据这种思维原则建立的生产方式就是精益生产方式。丰田生产方式是日本丰田汽车公司的生产管理方法，具有其自己的特点，侧重于生产过程的管理，它是一个庞大的体系。

尽管丰田生产方式是一个庞大的体系，但简要地说，它的精髓可以概括为“自动化”、“准时化”和“强烈的危机意识”。“自动化”是指“生产线一旦出现故障立即停机，以保证不出次品，不让人成为机器的奴隶”；“准时化”是指“在必要的时间内生产出必要数量的必要产品”；“强烈的危机意识”是指“企业从上到下全体员工都意识到来自各方面的压力，自觉地参加到生产的全过程中去，随时发现问题，解决问题”。

具体来说，丰田生产方式的精髓主要表现在如下几个方面：

1．鲜明特色的纲领。丰田的纲领是：“上下一心，努力工作，实现产业报国；致力于研究、创造，走在时代潮流的前面；力戒华而不实，追求实质刚健；发扬温情友爱，建设美好家庭。”这些纲领也是丰田社训的重要组成部分，成为丰田模式的基本理论基础，对激发员工的创造力和积极性起到巨大的作用，成为丰田成功的精神支柱。尽管环境在不断变化，但丰田汽车创始人丰田佐吉的这些关于产业发展的思想却始终未因此而被改变。全员参加的持续改善，全员参加的质量管理小组、合理化建议制度、持续改善活动等对于丰田生产方式的形成起到巨大推动作品。

2．明确的目标。就是降低成本，增加收益，高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。丰田生产方式是生产产品一系列合理的方法，这里所说的合理，是意味着它对整个公司产生效益。为了实现这个目标，丰田生产方式将降低成本作为最基本的第一位目标。降低成本目标，换句话说，也可以称为提高生产率的目标。为了实现这个基本目标，应该彻底消除生产中的浪费现象（过剩的库存和过剩的人员等）。

3．三大支柱的稳定支撑。就是准时化生产制度、人员自觉化和严格的标准化。准时化（JIT）生产，即以市场为龙头，在合适的时间、生产出合适数量和高质量的产品，JIT以需要拉动生产为基础，以平准化（Leveling System）为条件。拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序领取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件被拉动到生产系统之前就要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加工式运动，起到对市场多品种、小批量需求的快速反应和满足功能。人员自觉化是指人员与机械设备的有机配合行为。生产线上一旦产生质量、数量、品种等方面的问题，机械设备就会自动停机，并有指示显示，如果任何人发现故障和问题，都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时，将质量管理融入生产过程，变为每一个员工的自觉行为，将一切工作变为有效劳动。标准化是指从丰田公司的标准到国际标准，丰田公司的经营方式同丰田家庭的经营理念是一脉相承的，面对激烈竞争的新环境，丰田公司如果停滞于丰田家族时代，那它将无法在汽车市场中生存下来，随着国际化经营时代的到来，丰田必须以各国都认可的方式进行国际化生产，最大限度地实现国际标准化，丰田常常把自己的标准改为国际通用标准，从这个意义上来讲，丰田的国际化任重而道远。

4．一大坚实的基础。这是指持续不断的改善活动。改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。丰田生产方式，在追求降低成本最终目标的同时，还包括各种不同的目标（数量管理、质量保障、尊重人格等），所有这些目标，都要通过丰田生产方式的基础——持续不断的改善活动来实现。使丰田生产方式真正取得实效的，就是改善活动。这里的改善是指从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高，消除一切浪费。TPS哲理认为，不能提高附加价值的一切工作（包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动、多余的动作、不良品的返工等）都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。持续改善（Continuous Improvement）是当今国际上流行的管理思想，它是以消除浪费和改进提高的思想为依据，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地进行“改善—巩固—改善—提高”的循环，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。

（二）丰田生产方式在中国的应用

基于中日两国历史上形成的交往习惯和两国文化背景的相似性，和其他国家一样，中国在20世纪70年代末期和80年代初期，实行对外开放战略，学习日本等发达国家推动经济发展的经验。在这种宏观背景下，丰田生产方式（TPS）也于1981年被引入中国，政府和不少大中型国有企业不仅聘请丰田汽车公司的专家来中国传授经验，而且还派员到丰田去取经。“有路就有丰田车”不仅是丰田公司的目标，而且也成为中国改革开放后的第一幅外企广告。丰田生产方式在中国的流传和推广至今已有20多年的历史，在这20年中，应该说：对丰田汽车，我们是非常熟悉的；但对丰田公司，我们又是非常陌生的，丰田的研发、生产以及它的管理多不为外人所知，以致人们称丰田为“一只黑匣子”。

那些学习和实施丰田生产方式未能成功的企业，原因固然是多方面的，但如何正确理解TPS的精髓是其中最为关键的问题，不少企业失败的原因就在于对丰田生产方式的理解不够完善和准确，运用过程更是生搬硬套，主要表现在如下几个方面：

1．缺乏推行TPS所需的强烈的危机意识。企业管理层的危机意识和紧迫感是实施TPS的前提，遗憾的是，中国不少企业最缺乏的不是资金，而是危机意识。所以，如何迫使国企领导具有强烈的危机意识？进一步的问题是，如果国企的领导由上级主管部门任命，那么，他们的危机意识是更倾向于企业本身的生死存亡呢，还是更倾向于小心翼翼地遵守官场上的游戏规则——使自己的经营管理不致违背上级的要求或触犯某位上级的利益？如果国企领导自信政府最终会出来为企业喂奶、输血、解困，他们又能有多少危机意识？如果国企领导的自身利益在相当程度上与企业的生死存亡无关，他们又有什么必要苦心费力地去每天寻找战机和解决危机的方策呢？从中国推广TPS的情况来看，通常只有合资企业对实施TPS感兴趣。在这种制度下，企业经营的好坏是第二位的，所以经营者用不着为实施一种新的生产方式而冒险，按部就班地行事，即使做不好，大不了也只是换一个岗位。高层管理者缺乏危机意识，即使实施TPS，也会半途而废。美国人用了15年才发现TPS并不仅仅是一套技术和工具，而是一种系统的思维方式，其实施成败的关键在于企业高层领导是否真正相信这个理念，营造与之相适应的文化氛围，并能持之以恒地层层落实下去，使企业的中层领导和基层员工能够理解、相信并且熟练地运用精益生产的种种工具来逐步实现其目标。

2．对于JIT的理解。丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式上去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS的核心问题之一，拉动生产是JIT的主要手段。但是，JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和持续不断地改善而独立存在的。因而TPS的实施必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。

3．对于推行丰田生产方式的条件。改善是TPS哲理的基础与条件，推行TPS，首先要从持续改善入手。目前，天津丰田技术中心在丰田公司与天津汽车公司合资的企业正在推行TPS，它们就是先从改善入手，而不是马上推行JIT。原因何在？首先是因为改善是贯穿于TPS的产生、成长和成熟的整个过程。其次是JIT的实行需要有较高水平的管理基础做保证。如快速换模，先进的操作方法、合理的物流系统、科学的定额和期量标准、员工素质与设备完好率高等，所有这些条件必须具备，才能实行JIT生产。

4．对于质量管理。质量管理不是独立存在的体系，它必须融于生产过程。中国的企业都设有专门的质量管理部门，这样一来，使质量管理形成了相对独立的管理体系。而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的，必须将其融为一体。

5．对于工业工程（IE）。丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的原理与方法主要是IE。同时，也是美国、西欧各种现代管理模式（如CIMS、MRPⅡ）的技术支撑体系。因而，中国企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。

6．对于生产均衡化。生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。生产均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件，混合生产各种产品。包括生产的品种、数量、时间三方面的均衡。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品投产顺序计划之中。中国宏观上出现的由短缺向相对过剩的转化，加之不少企业整体管理水平低，对市场前景缺乏科学的预测，仓库积压严重，也有不少企业完全处于存货式生产状态，市场销售状况忽高忽低，有的企业生产任务季节性强，有的企业还由于生产能力过剩和没有订单而处于停产状态，很难实现生产的均衡化，这也是推行TPS难以奏效的重要原因。

（三）推行丰田生产方式的启示

为了使企业更好地运用丰田生产方式，大幅度提高生产效率，应注意如下几个方面。

1．推行丰田生产方式必须进行大量的宣传和改进工作。丰田生产方式是一个完整的体系，不能片面地从某一个方面来理解和实施，而是要对整个价值流进行全面的改进。这就要求加强在这方面的宣传、培训和交流，正确地理解。在实施过程中涉及企业的全体员工，需要他们的积极参与和全力配合，只有这样才能真正取得成效。这就要求企业的全体员工要充分认识精益生产会带来巨大效益，尤其是高层管理者，应对其实施给予不断的强化和支持。

2．丰田生产方式是“舶来品”，需要“国产化”。尽管TPS没有国籍，但中国许多情况与国外不尽相同，所以在国外成功实施的技术和管理方法对中国的企业不一定适用，盲目照搬国外成功的经验给我们带来的教训实在是太多，也太深刻了。切不可简单地照搬国外成功的管理方法和生产方式，而是要通过精益示范中心这样的科研机构与企业充分合作，根据丰田生产方式的特征和中国企业的实际情况，对丰田生产方式不断进行研究和实践，使之更加适合中国的国情。

3．加强对员工的培训，大力推行生产的同步化。培训既是推行TPS的突破口，又是TPS自始至终的工作内容，应在全公司范围内培训TPS的理念。按照TPS的要求，大力推行生产同步化，工序间不设置仓库，通过“后工序领取”的方式（即生产计划只下达至最后的工序，通过看板这一管理工具推动其他各个工序）。前一道工序的加工结束后，使其立即转到下一道工序中去，装配线与机加工几乎平行进行，产品被一件一件、连续地生产出来。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。

4．企业家要有强烈的危机意识。“二战”结束后，当时美国的汽车产量是日本的8倍，在与美国企业的激烈竞争中，丰田公司通过采用TPS方式，经过多年的奋斗，终于赶上了美国。20世纪50年代初，丰田的经营状况很糟，一些工人和管理人员被解雇，引起了劳资纠纷，工人罢工，丰田有被人收购的危险；留下来的人痛定思痛，绝不让悲剧重演，于是产生了TPS。所以，从一定意义上说，TPS是危机的产物。当公司内认为没有问题的人越来越多时，情况是最危险的；事实上，对企业来说，每天都有危机。所以，强烈的危机意识是实施TPS的前提，而及时暴露被掩盖的问题或危机则是TPS的基本原则。在强调危机意识时，要特别强调企业最高管理层的危机意识。因此，实施TPS，要求中国的企业家一定要有强烈的危机意识。基于中国已经加入了WTO的现实，中国企业面对的也是国际化的市场，如何降低成本，增加利润，是每一个中国企业都无法回避的问题。中国的企业要学习丰田生产方式，必须进行三个方面的改革：①要进行全员危机意识的培养和教育。②优化生产现场，改善组织运营状况，提倡效率化。③建立充分的竞争机制。

二、看板管理

（一）看板管理的概念和特点

看板是一种类似通知单的卡片，是传递信息或指令的牌子、小票、信息卡和器具等，其基本形式是一种长方形卡片，用塑料、金属或硬纸制成，有的为了耐用起见装入塑料袋内。看板上的内容，可以根据企业管理的需要来决定，一般包括：产品名称、品种、数量、生产线名称、前后工序名称、生产方法、运送时间、运送方式和存放地点等。

看板管理是日本的丰田汽车公司在与美国的福特汽车公司竞争中首创的一种以在制品占用量最小为目的的生产作业控制方法。看板管理把看板作为取货指令、运输指令和生产指令，用以控制生产和微调计划。看板管理强调在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品，最大限度地运用资金。看板一般分为生产看板（如加工看板、信号看板等）、运输看板和取货看板三类。

一般来说，看板管理是以组织生产线生产为前提条件的。具有如下特点：①看板管理以装配工序为起点，由下一道工序向上一道工序提取零部件，而不是由上一道工序向下一道工序输送零部件。②看板管理化大批量改为小批量，尽可能避免成批生产，成批搬运，尽量减少在制品占用量。③看板管理用装配工序来调整和平衡全部生产。

看板管理中，工序中看板的移动情况如图6－1所示。

从图6－2中可以看出，每道工序的设备附近都设有两个存件箱，甲存件箱是上一道工序已加工完毕，本工序准备加工的存件，乙存件箱是本工序已加工完毕，准备下道工序随时领取的存件箱。最后装配工序没有乙存件箱。图中实线为零部件传送过程，虚线为看板传送过程。当最后装配工序的工人从Ⅲ甲箱中取用一个零件后，同时从箱中取回一块取货看板，运输工人看到摘下的取货看板，按规定的时间凭取货看板到Ⅱ乙箱中提取一个同样的零件，以补足Ⅲ甲箱中已使用的零件。同时，从Ⅱ乙箱中取出一块生产看板交于第二道工序工人。此看板相当于生产通知单，第二道工序工人接到之后，即抓紧组织生产，制成后补入Ⅱ乙箱中。开始制造时，要从Ⅱ甲箱中取一件零部件，开始和第三道工序一样的程序。通过这种生产过程的组织，使生产中的在制品占用量达到最小。

图6－1　看板运行情况示意图

图6－2　看板管理的基本原理

（二）看板的具体形式

1．传送看板，包括应传送的工件号、工件名、类型、上道工序号及其出口存放处号、下道工序号及其入口存放处号。

2．生产看板，是指在一个工厂内，指示某工序加工制造规定数量工件所用的看板，它一般包括加工看板（规定需加工工件的件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号、加工设备等）和信号看板（是在固定的生产线上作为生产指令的看板，一般表现形式是信号灯或不同颜色的小球等）两种类型。

3．取货看板，是指后道工序的操作者按看板上所列件号、数量等信息，到前道工序（或外协厂）领取零部件的看板，它包括工序间取货看板和外协取货看板两种形式。

（三）看板的使用规则

1．不合格件不转入后道工序。上道工序必须为下道工序生产百分之百的合格品。如果发现生产了不良品，必须立即停止生产，查明原因，采取措施，防止再次发生，以保证产品质量，防止生产中不必要的浪费。

2．后道工序从前道工序领取零部件。后道工序必须遵循三条具体规定：①禁止不带看板领取零部件。②禁止领取超过看板规定数量的零部件。③实物必须附有看板。

3．只生产后道工序领取的零部件数量。各道工序不能生产超过看板所规定数量的产品，以控制过量生产，彻底排除无效劳动。

4．均衡化生产。均衡化生产是看板管理的前提和基础。实施看板管理，只对总装配线下达生产数量指令，因而其担负生产均衡化的责任，为了准确地协调生产，及时满足市场多变的需求，最好利用计算机分析各种因素，制定确切的均衡化生产计划。

5．计划和控制相结合。由于各道工序的生产能力和产品合格率高低不同，必须在允许范围内进行微调，适当地进行增减调整，并且尽量不给前道工序造成很大的波动而影响均衡生产。

6．作业标准化。为了保证对后道工序供应百分之百的合格品，必须实行作业标准化、合理化和设备稳定化，消除无效劳动，提高劳动生产率。

（四）看板管理的控制作用

1．控制生产过程。由于看板作为“生产指令”和“传送指令”，任何时候都必须与实物一起移动，能够严格控制生产进度和在制品的数量。

2．改善现场管理。由于看板任何时候都与实物一起移动，因而生产管理人员和操作人员只要通过看板，就可直接了解生产情况，及时发现生产中的问题，从而能迅速采取改善措施解决问题。

3．调整生产计划。在运用看板的情况下，如果某一产品需求有变化，可以自动调整。由于前后工序都必须严格按照看板规定的时间和数量取货和生产，因而可以对在制品实现最有效的实物管理。

4．传递作业指令。这是看板最基本的功能，由于看板作为生产中的原始凭证，记载了必要的生产信息，因而看板就成了准确传递信息，保证信息流畅的有力工具。如生产数量、时间、方法、顺序以及搬运时间、搬运对象等。

思考题

1．什么是生产控制？生产控制的方法主要有哪些？

2．简述生产控制的程序。

3．生产调度工作应符合什么要求？

4．简述丰田生产方式的基本思想和特点。

5．简述看板管理的基本思想。