现代生产系统与战略-现代生产管理

第四章　生产系统与生产战略

学习目的与要求：通过本章学习，读者应该能够：把握生产系统的概念、设计、构成等基本理论；给出企业生产方式的几种典型模型；阐述企业生产战略确定的思路与考虑因素；介绍企业生产战略转移的背景及方式选择；介绍生产战略成功转移的一个案例，并说明转移时应注意的问题；比较日本和美国两种典型的生产战略。

第一节　现代企业生产系统

一、生产系统的概念与设计

（一）生产系统的概念

生产系统是由相互关联、相互作用的各种生产要素构成的。充分地运用生产方法和生产技术，将输入的加工对象转换为具有一定功能的产品的有机整体。生产系统的根本目的在于输出具有一定功能（使用价值）的产品，通过物质转换过程和价值增值过程实现，生产系统是企业生产经营活动的基础，在企业成长中占有十分重要的位置。

企业是一个完整的大系统，企业系统运行模型如图4－1所示。

（二）生产系统设计

生产系统设计又称生产系统配置，是指根据企业生产过程的客观要求，确定企业投入到生产过程中的各种装备及合理的配置关系。包括以加工对象的运动为核心的制造技术系统设计和以人的作业过程为主的工业系统设计。生产系统设计的根本目的在于通过物质转换过程和价值增值过程，输出具有一定功能（使用价值）的产品。

其中，物理设计是要确定各种要素的投入数量和配合关系，这也就是静态的系统结构设计；逻辑设计是要确定生产任务的分解与综合以及加工对象的运动方式、过程的设计，即动态的系统流程设计。

图4－1　企业系统运行模型

图4－2　生产系统简图

1．生产系统设计必须考虑的因素。

（1）品种，即满足用户需求功能的产品种类，也包括产品在用途、款式、规格等方面的系列差别。

（2）质量，即满足用户对产品性能方面的要求，包括适用性、可靠性、经济性、可维护性及相关的服务等。

（3）数量，即生产产品的数量应与市场上客户的需求量相适应，包括要具备一定的生产能力及对市场变化的反应能力。

（4）成本，即要以尽可能低的消耗和占用生产所需的产品，至少是市场认可的成本，即市场均衡价格减去平均利润所形成的目标成本。

（5）时间，即产品的交货期，在规定的时间内生产出用户所需要的产品，包括生产时间和产成品的运输时间。

2．生产系统设计的技术要求。

这种要求既能符合企业生产过程自身的客观规律，又能够适应市场环境的变化，具体来讲，应注意如下几个方面：

（1）效率性。要求生产系统有较高的生产率，生产周期应尽可能缩短，投入的消耗和占用要少。

（2）柔性。要求生产系统的输出能够及时按照市场需求的变化而变化，在一定的品种范围内低损耗地转换。

（3）弹性。这是指生产系统的投入要素能够根据产出率进行增减。

（4）敏捷性。要求生产系统的各项功能对外部环境变化的反应要迅速。

（5）可靠性。要求系统工作稳定、可靠，包括生产速度和质量的可靠性。

3．生产系统评价指标。

（1）生产率。计算公式为：

生产率＝产出／投入

投入可以是单要素或多要素，如劳动生产率、固定资产生产效率、能源利用率、总资产生产率、信息、资本等。影响生产率的因素主要有生产设备、生产技术、生产方法、企业管理水平、劳动者素质等方面。生产系统的生产率是一个整体的概念，是由系统内各个环节的能力决定的，只有各环节的能力均衡地发展，才能提高系统的生产率。

（2）价值。计算公式为：

价值＝绩效／成本＝（质量＋速度＋品种＋功能）／成本

其中，绩效主要包括质量、速度、适应性等。因为顾客衡量商品是以价值为标准的，并非单纯的价格。影响价值的因素主要有工作质量、生产周期、系统的品种范围及转换成本、系统运行消耗及占用的资源等，提高绩效和降低成本是提高价值的基本途径。

二、生产系统的构成与功能

（一）生产系统的构成

生产过程是构成企业生产系统的基础，主要完成将资源转换成产品的过程，即生产制造过程；而对生产过程进行组织、计划、控制则为生产管理过程。这两个过程同时也是信息的发生、传输和运用过程，也就是生产信息的过程。可以将这三个过程称为子系统，三者共同构成生产系统。

图4－3　生产系统构成

（二）生产系统的功能

生产系统的功能如图4－4所示。

图4－4　生产系统功能

1．生产技术功能，是指完成生产过程中的技术性活动。例如，产品技术设计、工艺方法设计、设备的选配等，主要包括：

（1）生产技术准备，是指产品投入正式生产之前的各种准备性技术活动。如产品的设计、工艺设计、图纸制作、专用器具的制作、试制等环节。

（2）生产技术服务，是指在产品正常生产过程中所进行的各种服务性技术活动。例如，技术及工艺指导、工艺的修订和改进等，均属于技术服务环节。

2．生产制造功能，是指完成产品实体的全部加工和作业活动。包括基本生产、辅助生产和生产服务三个方面的功能。

（1）基本生产，是指直接从事改变劳动对象的性质、尺寸、形状、配合关系等工作使之成为产品的活动。

（2）辅助生产，是指为保证基本生产正常运行所进行的各种辅助性生产活动。例如，设备的维修和保养、工艺装备、工具的生产、动力的生产等。

（3）生产服务，是指为保证基本生产和辅助生产的正常运行，而提供的各种服务性生产活动。例如，物资运输和保管、材料及产品的试验、生产环境的维护和保持等。

3．生产管理功能，是指完成生产过程中的管理活动。例如，生产计划的编制、生产过程的调度、生产控制等方面。

（1）生产计划，是指对生产活动的计划管理。如生产计划、作业计划等。

（2）生产组织，是指对生产活动的组织。如生产系统配置、生产任务的分解和综合等。

（3）生产控制，是指对生产过程的合目的性进行监督、调整等。

三、企业生产方式

（一）企业生产方式的含义及影响因素

企业的生产活动不仅涉及企业内部的人、财、物等要素之间的组合关系，同时，还涉及供、产、销之间的衔接关系。例如，生产商与供应商之间，生产商与销售商之间采取怎样的协作关系等，亦即企业的生产会引起两个方面的关系，即劳动者、劳动对象与劳动工具之间的结合关系，供应、生产与销售各环节之间的衔接关系。

生产方式，是指企业对资源配置与运行的组织方式。影响企业生产方式的因素主要包括：

1．需求及产品类型。市场对产品的需求数量、品种、质量、供货期等方面的要求，以及供求关系的特征。产品类型为实物产品或服务产品。

2．技术装备水平。企业采用的设备、制造工艺的效率、自动化、柔性化程度以及信息技术的应用等。

3．产品结构和工艺特征。产品的结构性、工艺性的复杂程度、标准化、通用化程度等。

4．社会系统的发达程度。即社会交通运输、信息通讯、资金结算等方面的发展水平。

（二）生产方式的选择

1．产品—工艺矩阵分析如图4－5所示。

2．生产—销售矩阵。生产可分为：订货生产、存货生产；销售可分为：直接销售、间接销售。则生产—销售矩阵如图4－6所示。

3．生产状态分析。

（1）需求类型。

图4－5　产品—工艺矩阵

图4－6　生产销售矩阵

图4－7　需求类型图

（2）产品、工艺特征。标准产品，标准化程度非常高，使用范围广，可以组织大量生产。通用产品，标准化程度较高，有一定的应用范围，能够组织批量生产。专用产品，标准化程度低，一般专用于某个或某一方面的产品，无法批量生产，只能专门加工。

（3）厂商地位。独立型订货，接受最终产品订货，制造商。协作型订货，接受企业配套产品订货，供应商。

（4）企业生产状态分类。

表4－1　企业生产状态

（三）生产方式的种类及特征

1．个别—定制生产方式（Make to order）。产品是特殊专用的，依据订货合同确定产品的品种、数量、质量、价格及交货期。供、产、销的联结是以用户订货合同为主要依据。原理如图4－8所示：

图4－8　个别—定制生产方式

个别—定制生产方式的特征是：以用户订货为制定企业生产计划的依据，产品是定制的，准备工作量大；交货期是生产控制的信号；生产系统内部的各要素（人、财、物）组合，以适应供、产、销的这种联结为主，即主要以单件生产类型、工艺原则组织生产过程，采用通用或柔性加工装备；一般可分为订货组装、订货制造和订货工程三种形式。

2．重复—标准生产方式（Make to stock）。产品是通用或标准的，主要依据预测确定生产量，并以库存控制为核心，调整市场需求量与生产量之间的矛盾。同时对物资供应的保证也采取库存控制为主。原理如图4－9所示：

图4－9　重复—标准生产方式

重复—标准生产方式的特征是：以预测作为制定生产计划的依据，产品是确定的，准备工作少；以库存量为生产作业控制的信号；生产系统内容要素的组合，主要以成批和大量生产类型为主，可采用工艺原则或对象原则的生产线。但随着技术的发展，采用成组技术、数控机床、柔性加工等技术，可以大大地提高生产效率、产品质量及品种范围。

3．大规模定制生产方式（准时化生产方式JIT／just in time）。产品是结构化的，根据订货确定产品的功能、性能及产量，但生产是大量的，生产控制方法是仅在有需求时才生产，生产与需求数量相一致的产品，并以此联结需求、生产与供应之间的关系，消除中间库存，所以有时也将其称为无库存或准时化生产方式。原理如图4－10所示。

图4－10　JIT生产方式原理

大规模定制生产方式的特点是：以市场预测作为制定生产计划的依据，产品标准化程度较高，可以根据需求定制；以用户定货为生产作业的指令信号；生产系统内部资源的组合既要保证有一定的品种范围，又要保证有高效率的生产进度，即采取多品种，小批量的流水生产组织手段。同时，采用一系列对应的计划和管理方法，以保证无库存生产的实现。

第二节　现代企业生产战略

一、生产战略的概念

（一）生产战略

生产战略，是指企业设计的一套运用自己资源的政策或计划，用以支持企业的长期竞争战略。它着眼于企业所选定的目标市场；谋求在既定目标导向下制定企业建立生产系统时所遵循的指导思想，以及在该指导思想下的决策规划、程序和内容；使得生产系统成为企业立足于市场，并获得长期竞争优势的坚实基础。因此，对于生产战略的管理显得极为重要。生产战略的管理，是一种崭新的管理思想和管理方式。其管理的重点就是制定生产战略和实施生产战略。而制定和实施生产战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和因素进行审核，并以此为前提确定企业的生产战略目标，使三者之间达到动态平衡。

生产战略管理，它是一个动态的管理过程。在初步确立了生产战略之后，需要考虑许多因素对其可能带来的影响而作出相应的调整，特别是在高度竞争、高度创新的市场经济条件下，企业有时不得不作出生产战略的转移。在一定程度上，企业生产战略的转移是一个主动适应的过程，通过转移促进了企业的进一步成长和壮大，很多知名的大型跨国公司就是通过成功的生产战略转移而取得巨大成功的。例如摩托罗拉公司是依赖汽车音响和电视机起家，后来断然放弃这两项业务，转变为一家产销微处理器、无线电话、双向无线电与呼叫器的公司，一举成为震惊世界的“移动电话之王”、“BP机霸主”。芬兰的诺基亚过去是森林产品和橡胶工业的巨头，主要生产火柴和胶鞋。1992年，他们开始在旧金山一间很小的办公室里开发高技术设备，并获得巨大成功。现在，它已成为世界上生产移动电话和高级电脑监督程序的主要公司。

企业战略制定和实施过程如图4－11所示。

迈克尔·波特在《竞争战略》一书中将公司赢得竞争优势的战略分为三种，即总成本领先战略、差别化战略和专一化战略。公司在竞争环境中面对的威胁如图4－12所示。

企业成长对生产运作战略提出的要求表现在两个方面：①对产品和服务的要求，表现在品种、质量、价格、可获性、服务等方面。②对生产系统的要求，表现在成本效率、质量、可靠性和柔性等方面。

图4－11　企业战略制定和实施过程图

图4－12　公司在竞争环境中面对的威胁图

（二）生产运作重点及权衡

1．生产运作重点（竞争力要素）。表现在成本、产品质量和可靠性、交货速度、交货可靠性、对需求的应变力、柔性、新产品的引入速度、其他与特定产品有关的标准（如技术支持、售后服务等）。

2．竞争重点的变化。制造企业竞争重点的变化如表4－2所示。

表4－2　制造企业竞争重点的变化

注：Boston大学的一个研究小组跟踪研究了过去大概10年间212家美国制造企业竞争重点的变化情况，研究结果表明，随着制造企业业绩的不断提高，对竞争力的要求也随之改变。

3．制造业生产运作策略框架（从顾客提出需求到满足顾客需求）。

图4－13　制造业生产运作策略框架

二、影响企业生产战略的因素(www.xing528.com)

具体来说，影响企业生产战略转移的因素可分为两大类：企业外部因素和企业内部因素这两方面的变化。

（一）企业主要外部因素的变化

1．国内外政治法律环境的变化。虽然市场竞争法则已迅速地被引入众多的行业，但一些政治因素的变化或多或少对企业生产战略的转移有着直接或间接的影响。如价格控制、政府补贴、差别税率的变化，产业政策的调整等都影响着企业生产战略的转移。同样，法律、法规作为国家意志的强制表现，对于规范市场与企业行为起着直接作用。如禁止生产一次性不可降解泡沫餐具这一法规的出台，就使得很多企业不得不调整生产战略改产可降解纸质餐具。

2．国内外宏观经济环境的变化。任何一个企业在制定其生产战略时都不可能不考虑这样一个因素。企业在生产过程中面临各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素，其变化将影响企业生产战略中的产品决策和生产组织方式的变革等。

3．市场需求及竞争状况的变化。直接影响着生产战略的转移。例如，市场对于普通电视机的需求已接近饱和，这时企业就应该考虑转产或侧重新产品的开发，如购进新的生产线生产高清晰电视机。李嘉诚在20世纪70年代之所以放弃塑料花的生产转而投向房地产，正是由于当时塑料花生产企业过多，竞争已趋向白热化进入微利时期而做出的重大生产战略的转移。

4．技术进步。技术进步从两方面影响企业的生产运作。①对新产品和新服务的影响。②对生产方法、生产工艺、业务组织方式本身的影响。技术进步既使企业面临着挑战，也提供了机遇。随着技术的进步和发展，企业生产战略必须做相应的调整和转移，如中国影碟机已逐渐由VCD转向DVD的生产。

5．供应市场的变化。供应市场主要是指企业所投入资源要素的供应，例如原材料市场、劳动力市场、外购件供应市场等。这个因素的变化对于企业生产战略的转移有着极大的影响。NIKE之所以将制鞋工厂迁移到东南亚各国，与东南亚国家劳动力市场价格低廉不无关系。

（二）企业主要内部因素的变化

1．企业整体经营目标的转移。企业生产战略的制定受企业整体目标的制约和影响，生产战略的最终目的是为了能最大限度地保障企业经营目标的实现。因此，当企业整体经营目标发生转变时，生产战略应作相应的转移。

2．企业能力的变化。企业能力对生产战略的影响主要在于企业在运作能力、技术条件以及人力资源等方面与其他竞争企业相比所占有的优势和劣势。企业在成长过程中其能力也随之成长。例如企业在技术力量逐渐雄厚、设备逐渐完善、人员素质不断提高的情况下，可以由原先生产技术含量较低的产品转向生产高、精、尖产品。又如，企业生产应变能力增强时，可以集中力量开发和生产与本企业工艺接近、产品结构类似、制造原理也大致相同的产品，如长虹集团由最先的电视机生产转向电冰箱、手机等领域的生产。

3．产品线及竞争地位的变化。许多企业在早期购入国外先进生产线时，产品市场占有率高，竞争优势明显。随着生产线的逐渐老化和产品技术含量的不断降低，尤其是外来竞争者开发出更为先进的同类产品，企业优势地位不断受到挑战。这时，企业就必须进行大的生产战略转移。如购进更先进的生产线，开发出更为先进的产品线或者退出该领域从事其他领域的生产。

4．财务状况的变化。对于一个成长初期的企业来说，流动资金短缺是企业所要解决的头等大事，开发出一种产品并扩大其生产能力是保证其成长的主要来源。随着企业步入青春期或成熟期，企业财务状况逐渐好转，出现大量闲置资金，这时企业生产战略就有可能向多元化方向发展，通过利润来源的分散化增强其抗风险能力。世界上大多数知名的跨国企业都是从生产多元化这一生产战略的转移而成长起来的。

第三节　企业生产战略转移动因及方式

一、企业生产战略转移过程中所存在的问题

（一）对新产品市场过于乐观的估计

企业在进行生产战略转移时，往往是看到了另一个产品的巨大市场潜力。很多企业往往对于市场需求、容量未作仔细考察的情况下，就盲目上马该产品线，认为只要产品上市就会有消费者，而没有注意到市场容量的大小和饱和程度，陷入市场陷阱。另外，现有的产品生产企业会对新进入的竞争者设置种种障碍或进行激烈反击，很多企业往往思想准备不足最终只有退出该产品市场或付出极为昂贵的进入代价。

（二）对企业能力的盲目自信

许多企业在做大做强的过程中，对企业能力越来越抱有过高的自信，认为只要肯做，什么项目都能成功。未能充分估计企业的资金实力状况、制造技术柔性和人力资源的可获得性等就进行大跨度的生产战略转移。例如，有名的巨人集团，曾经因为巨人汉卡而在计算机领域取得非常大的成功。而在其后期发展中，它试图增加其新的利润增长点，寻找新的产业支柱，而决定进军生物工程领域，建造巨人大厦等，结果反而限制了原有事业的发展，丧失了原有的竞争优势。

（三）过度无关多元化发展

企业多元化发展往往形成产业内或跨产业多样化的经营格局，起到降低交易成本、分散经营风险、内部化市场、协同效应等作用。但是如果过度多元化，甚至过度无关多元化发展，往往不是减少而是增大了企业经营风险，结果是形成不了多元化的态势，相反却把许多企业拖垮。如1988年创立的广东太阳神集团公司，在残酷的市场竞争中，凭借保健品口服液在1993年销售额达到10亿元。从1994年开始，“太阳神”开始进入多元化发展时期，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、边贸、酒店业等20个项目，成立了新疆、云南、广东三家经济发展总公司和山东弘易公司，投入了3亿多元资金，“几乎全打了水漂”。同时，保健品口服液的市场占有率由1990年的63%，跌至1997年的不到10%，1997年销售额仅为2亿多元。

由此可见，影响企业生产战略转移的因素很多，关键是如何抓住主要因素，从长远的角度来看待企业的发展。企业生产战略转移的成功与否，将决定企业未来的生存与发展。

二、生产战略转移的动因

从一定层面上说，通过生产战略的正确转移，可以使企业得到快速的发展。从理论上来说，企业生产战略转移是外部环境和内部条件相互作用的结果。因此，可从三个方面来分析企业生产战略转移的动因。

（一）企业所处的行业走向衰退

由于企业所处的行业背景的影响，致使市场需求不断下降，从而使企业生存发展的空间越来越小，这种压力往往促使企业进行战略转移。例如，20世纪50年代末，西方国家禁烟运动不断兴起，烟草销售量下降，烟草公司同时还受到社会公众的批评和抑制。在这种背景下，全球最大的烟草生产商美国菲利浦·莫里斯公司为了保障公司的投资报酬率，实行了市场区域和经营领域的战略转移。该公司在积极拓展发展中国家香烟市场的同时，进入了需求稳定的啤酒市场。莫里斯公司先后于1969年和1971年两次收购米勒啤酒公司的股份，使其成为全资子公司，并在营销专家的策划下，将米勒啤酒从行业第7位提升到第3位，成为公司的重要收益来源之一。

（二）由于企业间的过度竞争导致经营环境恶化

企业所处行业的需求虽然没有下降，但由于过度竞争导致经营环境恶化，产品价格大幅下降。这种情况也可能迫使企业实行生产战略转移，进入新的行业谋求发展。例如，春兰集团曾经是国内最大的空调厂家，后来空调价格大战导致行业平均利润大幅下降，竞争异常激烈。春兰集团在稳住空调产品业务的同时，组织四冲程摩托车的研究开发，从而进入新的行业。虽然春兰集团在空调行业的地位有所下降，但在新的经营领域却初尝胜果，保持了较高的投资报酬率。当时个别学者曾对春兰的多元化战略持否定态度，但实践证明春兰集团当时选择的战略转移是颇有成效的。

（三）企业规模扩张的需要

为了充分地利用企业富余的生产资源，谋求更大的发展。当企业发展到一定规模时，积累了自己的技术、人才、资金、品牌、销售网络等资源。如果企业认为自己有富余资源，在选择的新行业中能形成竞争优势并创造更多利润，那么就可能进行战略转移。例如，日本佳能公司原来生产照相机，积累了精密光学仪器制造的技术特长，于是抓住机遇开发复印机，并积极开拓国际市场，从而发展成为世界著名的复印机厂家之一。又如，TCL公司原是全国最大的电话机厂家，创立了品牌，并在全国各地建立了销售网络。该公司利用这些优势，选择大屏幕彩电作为切入点，进军彩电市场，一举获得成功。两年后，彩电的收益超过了电话机，成为了TCL集团的主要经济支柱。

三、生产战略转移的形式选择

企业生产战略的实质是确定企业未来发展的方向、空间和途径的重大调整。通过分析国内外有关企业战略转移的案例，将企业生产战略转移分为生产服务对象转移、生产经营领域（行业）转移和生产区域的战略转移三种类型。

考虑到企业生产战略转移过程中的不同形态，每一种转移类型又可分为若干种形式（见表4－3）。

表4－3　企业生产运营战略转移的类型和形式表

（一）生产运营对象转移战略

生产运营对象转移战略，是指对企业服务的顾客群体进行重大调整。为了适应新的顾客群体的需要，企业必须调整其业务结构，推出新产品和服务。例如，江西凤凰光学仪器集团，原来是国内技术力量雄厚的照相机厂家之一。20世纪80年代中期，该公司产销两旺，利税超千万元。但到80年代末，进口全自动照相机（“傻瓜”机）大量涌入中国。给国内照相机行业带来沉重打击。在这种背景下，该公司也向市场推出自己的“傻瓜”机，由于产品内在质量和外观设计无法与进口或合资企业的同类产品相比，产品销售不出去。结果凤凰光学仪器公司陷入了困境。

在对市场细分和分析自身条件之后，该公司认为自己的优势是光学镜头和机械制造技术，应该以专业摄影人员和具有一定专业知识的摄影爱好者为主要服务对象，这个目标市场虽然容量不大，但相对稳定，而且在国际上有较大需求。于是凤凰光学仪器公司采取运营对象转移策略，根据新的顾客群体的需求开发出凤凰DG303单镜头反光相机，由此迅速走出困境。1992～1994年，该公司销售收入平均年递增108．9%，取得了显著的效益。

（二）生产运营领域转移战略

这一战略是指企业从原来的行业步入新的行业。这是一个跨度较大的战略转移，很多企业因此而走向多元化经营。国内较为成功的例子是顺德的格兰仕集团。格兰仕原来是一家名气不大的乡镇企业，主要生产羽绒服。1991年，公司领导在分析国内市场需求的基础上，决定向微波炉行业进军。通过与日本东芝公司技术合作，格兰仕于1992年推出了自己的产品。此后，强化市场营销和技术创新，逐步扩大规模，不断增强产品竞争力。1998年，格兰仕的销售额已超过17亿元，共有100多个规模型号，成为世界最大的微波炉生产基地。格兰仕在微波炉行业堪称一枝独秀，压倒了进口和一些合资品牌。如今，格兰仕仍保留羽绒服的产品优势，但它只占集团销售额很小的比重。

（三）生产区域的战略转移

它主要是指根据市场需求状况，结合本企业的现状和未来发展前景，在国内外其他国家或地区投资设立分厂或加工制造基地，形成新的生产能力。

第四节　生产战略转移案例及应注意的问题

一、生产战略转移成功案例——李嘉诚通过战略转移而位列“全球十富”

1999年底，美国《福布斯》杂志公布了全球富豪排名榜，李嘉诚的排名从第12位跃升到第10位，成为世界前10位富豪排名榜上唯一的华人。李嘉诚先生当年从零开始，白手起家，到今天身兼香港长江实业、和记黄埔两大集团主席，其业务除了在香港和内地以外，还在欧洲、加拿大、巴拿马进行了巨额投资，创立了庞大的企业帝国。李嘉诚征战商场40多年，其中两次经营战略转移，都使他的事业发生重大转移，出现了跳跃式的发展。

（一）第一次战略转移——踏入房产

李嘉诚的企业帝国，是从塑料花生产起步的。正当香港塑料花行业蒸蒸日上，成为世界上最大的生产出口基地时，李嘉诚却看到这个行业的前途有限。于是他做出了经营领域战略转移的重大决策，转向房地产，大力拓展房地产市场。1967年香港时局动荡，地产、股票市场大跌，许多富豪世家纷纷移民，贱价变卖家产物业。李嘉诚抓住时机，买入大量地皮、旧楼和厂房。此后，香港房地产随形势好转而高涨，李嘉诚发了大财，跻身于香港富豪的行列。

1981年，香港前途问题使港人的信心再次受到考验，移民风又起，股价、楼价大跌。李嘉诚审时度势，大举投资房地产。在1984年中英联合声明草签之前，他宣布投资40亿元，兴建大型村屋，获得了丰厚的收益。房地产市场上的巨大成功，使李嘉诚成为香港的“房地产大王”。

（二）第二次战略转移——跨出房产

20世纪90年代，当香港房地产业处于巅峰时，他又看到了这个行业的隐忧。1997年，在公布长江实业、和记黄埔的业绩时，李嘉诚以集团主席的身份表示，未来的主要盈利将来自电信业务。同年，他不断出售手中的物业，把资金投向电信、基建和服务等领域。这次战略转移，不仅使两大集团避过了亚洲金融风暴中楼价大跌的沉重打击，而且从新兴业务中获得了巨额收益。

1999年10月21日，和记黄埔与德国电信公司曼内斯曼达成最后协议，和黄以1130亿港元向曼内斯曼出售属下orange电信公司44．81%的股份。这笔交易，使李嘉诚净赚超过1000亿港元，创下了香港世纪末的商业奇迹。

二、生产战略转移应注意的问题

生产战略转移是企业的重大决策，其正确与否关系企业的兴衰成败。对于高层领导者来说，当预测环境将发生较大变动时，首先要决定企业是否进行生产战略的转移。一般而言，对于那些市场需求稳定、市场容量大的行业（如食品、饮料、洗涤用品等），或者需求量大，固定资产投资大而退出障碍较大的行业（如钢铁、汽车等），已有一定优势的企业大都坚守本行，着力培养技术专长、提高经营管理水平，通过加强竞争来谋求发展。例如，可口可乐、百事可乐、麦当劳、P＆G、雀巢公司等美国大企业，都没有进行经营领域的战略转移，而主要利用自己的优势通过市场延伸和相关多元化来寻求新的利润增长点。

现代科学技术的迅猛发展，消费需求的变化往往导致一些行业衰退，产生一些新的行业。政策法规的改变、竞争格局的演变等因素的影响，同样也可能给企业带来威胁，也可能带来机遇。所以，从长期发展的角度来看，战略转移仍然是多数企业在某个时期的重大选择。企业准备实施战略转移，应注意以下问题：

（一）注意是否具备生产战略转移的条件

生产战略转移必须建立在科学分析的基础上，需要对主客观条件进行评估。对三个主要条件要有足够的重视。

1．能否克服退出障碍。例如，要退出某个行业，原来的固定资产能够出售变现。

2．能否克服新市场区域或行业的进入障碍。如管制条例、资金、技术、人才、信息等。

3．转移后，企业是否有足够的发展空间。如果市场容量很小，或者面临强大的竞争对手，则难有发展余地。

如果这三个条件不能同时具备，那么生产战略的转移是十分危险的。

（二）注意生产战略转移前后的衔接

生产战略转移是一个动态过程，不可能在短时间完成。所以，企业应认真调查，做好准备并掌握节奏，以避免出现前后不到岸的窘境。对于生产经营领域的战略转移，比较稳妥的办法是先在企业内部培养新兴业务的萌芽，待准备充分、时机成熟，再向新的业务领域进军。例如，美国3M公司的不干胶产品，通用电气公司的工程塑料，都是公司技术人员的发明创造。由于掌握核心技术，做好商品化准备之后再推向市场，所以为公司顺利地开拓了一个崭新的业务领域。

（三）注意减少风险，降低成本

生产战略转移是一项风险大、难度大的战略行动，企业对此应有充分的认识。李嘉诚1989年在英国和记电讯注资84亿港元收购一家英国电讯服务公司，并于1992年推出名为“兔子”的CT2移动电话服务，但困难重重，不得不结束该业务。后来吸取教训，进行业务重组，选准项目，才取得最终的辉煌业绩。

由于生产战略转移可能会遇到现实难以估计的困难，因此失败的例子是很多的。美国最佳企业的管理经验只有一条：切勿用两只脚一起测试不知深浅的水域。这句话对企业是否实施生产战略转移是很重要的。总之，谨慎行事，准备充分，加强过程控制，才能降低战略转移的风险和成本。

（四）以变应变是生产战略转移的要义

由于外部环境的变化是必然的，同时也是企业不能控制的。“适者生存，违者衰亡”。因此，企业在发展过程中必须研究环境、避开威胁、求得生存和发展壮大。美国杜邦公司、通用电气公司、IBM公司，日本松下公司、佳能公司、东芝公司，芬兰诺基亚公司等世界著名的“长寿”公司，它们的成长过程都经历过深刻的变革，都在关键时进行了战略转移。在国内，近年企业的经营环境发生了很大的变化，不少企业都有战略转移的必要，而且有的企业已通过战略转移得到快速发展。

据调查，目前国内关于生产战略转移的理论研究明显地滞后于企业生产经营管理实践的需要。生产战略转移理论有着重要的理论价值和使用价值，应当引起中国理论界和企业界的重视。

第五节　日美生产战略比较

美国是管理科学的故乡。然而“二战”以后，作为战败国的日本却在一个弹丸岛国，创造出惊世伟绩，到20世纪90年代，日本的外汇储备高达2500多亿美元，位居世界之首，日本产品也大有“扫荡”世界之势。对于日本经济奇迹，不少专家将其原因归结为日本独特的企业文化和“日本式经营”。“日本式经营”作为典型形态的企业制度和企业活动的代名词，成为各国学者给予关注最多的研究领域，本文拟就日美企业的特征及经营策略作一简要的分析和比较。

一、日美企业的特征

“日本式经营”其主要特征是论资排辈式的工薪体系和终身雇佣等制度，日本的企业模式之所以引起世人关注，一方面这是个使日本企业具有巨大活力的因素，日本经济的高速增长正是建立在这种活力的基础之上；另一方面这种特征虽然与欧美企业一样，但在具体形态上却有着显著的差异，这种差异是日本企业对自身生存社会文化环境和历史条件不断适应与变化的结果。

日美企业的特征，20世纪80年代中期，日本、美国、欧洲三方协作曾经开展了一项所谓的“企业生产的未来研究”——MFP（Manufacturing Futures Research Project），研究的重点是企业未来的生产战略。研究小组先后对1200多家日美企业进行过调查研究，结果表明，日本企业最重视降低成本和产品价格；美国企业的重点是改善质量并重视售后服务；欧洲厂家的经营战略则居于日美企业之间。另据有关资料，1995年，欧洲汽车零部件的返工率为2．3%，日本为1．3%，在汽车零部件内部返修率这一项上，欧洲企业认为，他们只要每年提高6．7%的改善率，就可以赶上日本，但欧洲企业忽视了这样一个关键，日本企业不是停留在原地等待，他们的改善率以每年14．5%的速度在增长，欧洲要赶上日本，目标必须定在每年弥补23．4%的差距。

在具体方法上，日本企业积极引进机器人等自动机械，而且大多数企业还配备了办公室自动化装置，力求减少生产和管理部门的从业人员数量，以提高产品的价格竞争能力。与此相比较，美国企业大多表示主要打算加强培养和教育企业管理人员，改善生产管理方法，并引进日本企业的质量管理方法，目标是提高经营效率、生产效率和产品质量。欧洲企业虽然比美国更关心生产部门的自动化，但不如日本企业那样下本钱。

表4－4　日美企业的综合比较

二、日美企业生产策略的具体比较

在调查过程中，日本所涉及的行业大部分是电机、电子机械（约占30%），化学产品、产品机械（约占10%），美国的结构与此稍有不同，它所涉及的行业多为电机、电子机械（约占20%），锻造、化学制品（约占10%）；从调查结果来看，日本大部分来自工厂厂长的回答，而美国的回答则大部分来自事业部和公司。

（一）企业活动的现状

若从增长率和税前利润率的对比来看，日本的增长率约为5%～10%，利润率几乎与之同步增长，美国则不然，一方面存在着比重超过30%的亏损公司；另一部分公司的增长率却超过20%，利润率维持在10%以下的水平，两极分化现象极为严重。

就生产成本而言，如表4－5所示，日本的直接材料费用所占比重较高（在销售额中占到45．9%），而美国的生产间接费比重较大（在销售额中占到30．7%）。

表4－5　生产成本率及成本构成单位：%

（二）经营战略及生产战略的方向

关于经营战略，双方前四项虽然是相同的，但比较倾向企业自治化和流通环节导向的日本与注重于企业购买和退出产业界的美国是有区别的。

表4－7着重于生产战略优先度差异的比较，日本以降低成本为核心，更多地关心生产技术的革新和改善，美国更重视产品的设计和功能。

表4－6　生产战略的方向（日美顺序比较）

表4－7　生产战略的优先度（日美顺序比较）

（三）经营管理者所关心的问题

在这方面，也不难看出双方共同的一面，双方首推为一的都是生产出高质量的产品，但原材料利用率和生产技术相对落后、耗损严重的日本同生产间接费用较高、销售预测相对薄弱的美国表现出较大的差异。

表4－8　经营管理者所关心的问题（日美顺序比较）

（四）效率改善活动

效率改善活动如表4－9所示，通过对32个项目提问的回答，可以一目了然地看到，美国企业以“开发总体生产情报系统”和包含“销售、财务、流通总系统的开发”为其特征。与此相反，日本企业却是以强调工作效率化和自动化为特征。

表4－9　日美企业所重视的效率改善活动（日美先后顺序比较）

日美两国经营管理上表现出来的差别，不少专家认为原因在于日美两国企业文化的差异，在于日本善于发挥文化的嫁接优势博采众长而形成的“合金文化”，正是这种文化使日本企业青出于蓝而胜于蓝，比美国企业更能体现时代精神，更能适应生产力的发展，从而使之能够始终站在时代的前列而永葆青春的活力和魅力，这也正是日本式经营崛起，美国式管理危机的根源所在。

思考题

1．解释下列名词：生产战略；生产系统；生产方式；定制生产方式；JIT生产方式。

2．简述企业生产战略转移的动因和具体的转移方式。

3．谈谈你对“千万不要用两只脚一起测试不知深浅的水域”这句话的理解。

4．日美企业生产战略的差异有哪些？产生差异的原因是什么？