失败探究：凯玛特的失败
2002年1月22日，美国大零售商凯玛特公司由于经营情况不佳而向芝加哥联邦破产法院申请破产保护，从而成为美国历史上寻求破产保护的最大零售商。
凯玛特对于国内的许多消费者来讲，可能还比较陌生。但是它在美国乃至世界商业界却是赫赫有名。1897年，创始人塞巴斯蒂安·克雷斯吉和约翰·麦克罗瑞在底特律和孟菲斯创办了“五分一毛”杂货店。1899年，两人分家，克雷斯吉自己创办了克雷斯吉公司。1962年，克雷斯吉公司开办了第一家凯玛特折扣商店，1977年正式更名为凯玛特公司。20世纪80年代，凯玛特以“农村包围城市”的方式迅速扩张，并取得节节胜利，到1985年凯玛特公司已拥有2178家凯玛特商店，1987年凯玛特成为美国第二大零售商，时年销售额高达240亿美元，超出了当时与之相差无几的沃尔玛销售额的一倍。公司在扩张的同时，开始向多元化方向发展，尤其是向折价专业经销方向发展，开设了折价服装经营网与家庭用品折价经营网，并开设了898家联营书店。
然而进入20世纪90年代，凯玛特经营状况却开始不断恶化，1994年前半年，凯玛特的纯利润损失8200万美元，销售额为160亿美元，前９个月中，凯玛特的零售商品总额为254亿美元，纯利润只有151亿美元，到1995年1月凯玛特已连续８个季度出现利润下降，可以说凯玛特是节节败退。1994～1995年间一度与破产擦肩而过。直到2000年，凯玛特在全美拥有连锁店2100多家、雇员25万多人，年度营销总收入达到了359亿美元，名列《财富》全球500强的第84位。
而此时的沃尔玛却突飞猛进，一跃成为第一大零售商。成立于20世纪60年代初的沃尔玛，1970年销售额只有04亿美元，到1980年销售额就增加到了17亿美元。整个20世纪80年代，沃尔玛的销售额年均增长速度在20%以上，到1990年达到330亿美元，成为全球最大的零售企业。2000年沃尔玛跃居《财富》500强世界第二大企业。
“天有不测风云”，凯玛特最终还走上了申请破产保护的道路。而与凯玛特成立相差仅几个月的沃尔玛今天的经营却是“芝麻开花——节节高”，也就是这开业几个月的差距造就了凯玛特和沃尔玛随后几十年的错位经营。
回顾一下凯玛特和沃尔玛多年的经营，可以看出，凯玛特失败的最根本原因还是其忽略了企业最基本的核心竞争力。
核心竞争力是公司能为客户带来特殊利益的一种独有的技能或技术，这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值或者能增加顾客的效用，并且具有独特性和延展性，使竞争对手难以模仿，而本企业又可以同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要，它可以通过降低成本，提高产品质量，提高服务效率等方式给企业带来竞争优势。很多大企业都拥有自己的核心竞争力，例如索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是便于携带；联邦快递的核心能力是高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是运送及时。
而沃尔玛的成功就是坚持做好自己的核心竞争力，它始终坚持山姆·沃尔顿的立业原则之一：比竞争对手更节约开支。这使公司能够把商品价格一直保持在最低价格线上，从而为顾客省钱。沃尔玛始终在打造“零售就是零售”的联销体系，在高科技投入后的运营成本上可以保证比凯玛特低2～25个百分点，而且经营的都是老百姓离不开的“家计商品”。有人把沃尔玛的成本与凯玛特作过比较。沃尔玛的推销经费、日常开支和行政费用占销售额的1559%，而凯玛特的这个比例则是2197%。沃尔玛的理念归纳起来就是“专注于商品经营”。
而回头看看凯玛特。当时凯玛特和沃尔玛几乎是同时走向扩张的道路的，但是他们的扩张战略却正好相反，凯玛特是在全国完全铺开，首先占领大城市，将小社区和乡镇市场完全让给了沃尔玛。凯玛特在稍有规模后，便迫不及待地开始跨国经营和多元化的业态并购。它在目标市场定位上长期坚持将市场定在大城镇中，但城市的居民空心化使得这里的消费偏离了日常阶层，事实也证明凯玛特这样的市场定位是错误的；同时凯玛特的营销策略是采取大量使用报纸夹页广告来吸引消费者的眼球，而它在这方面的努力似乎做得有点过了头，不仅使广告宣传等各项费用大得惊人，而且还影响了其他多元营销方案的计划和实施，盲目地扩张、错误的营销策略和不完善的费用管理体系都为其日后失败埋下了伏笔。
凯玛特在外部运输上，将运输业务全部外包给了批发商和其他公司，看起来似乎可以降低成本，但它忘了最终的“使顾客满意”的承诺。而一直以来沃尔玛都坚持自己来管理运输车队，他们可以直接到供应商甚至制造商那里取货，这降低了与供应商谈判的门槛；沃尔玛自己的车队和司机为一线商店提供了灵活的服务，它为各分店送货的频率是每天一次，而凯玛特是平均５天才一次。沃尔玛门店通过电脑补货，第二天即可到货，因此沃尔玛的货架总是满满的，在顾客心目中始终保持了竞争优势。
沃尔玛在经营过程中，始终非常明确自己的方向，它利用高科技管理零售数据，不仅采购、分销、后勤等方面做到了精确、及时管理，在对顾客和供应商方面也提供完善的服务，沃尔玛的行政办公设施和陈设都非常简单，但其信息中心和配送中心却投入巨大，这种投入控制了庞大的零售体系的成本，清晰的赢利模式，建立了它独到的核心经营理念，对于企业的成功更是起着决定性作用。(www.xing528.com)
而凯玛特在发展中，却忽略了这些核心的东西，只顾扩张自己的业务范围，以致于在技术投资、营销策略以及对顾客的售后服务各方面都犯下了错误导致最终的失败。
作为像沃尔玛或凯玛特这样的零售企业，营销技术、后勤技术、信息技术、投资管理等都是企业成功的核心竞争力，把这些因素与营销目标很好地结合为一种企业文化，才是零售业制胜的法宝。
今天，中国的连锁零售企业也正在开疆拓土，一些企业已经开始了异地拓展、规模化经营。但我们看到，快速的扩张同时也面对很多矛盾，例如赢利能力与拓展成本，快速扩张与有效管理，规模效益与集中优势等。而企业最终是否能够成功，还要看企业是否能够形成自己独特的核心竞争力。
成功有道：知识管理获取微软竞争优势
近些年来，微软公司一直是备受瞩目的企业，其创办人比尔·盖茨也是令人瞩目的企业领导人。毋庸置疑，微软能有今天的特殊成就，归功于比尔·盖茨独特的管理风格。而在这种独特管理风格中，知识管理起到了核心作用。在新经济条件下，微软不仅是知识型企业的代表，更是知识管理的受益者。知识管理既作为一种管理方法，又作为一种核心竞争力伴随着微软的发展。
知识管理是创造、使用、保存并转让知识、智力的一种全新的管理模式。它把人力资源的不同方面和信息技术、市场分析乃至企业的经营战略等协调统一起来，共同为企业的发展服务，从而产生整体大于局部之和的经营效果。正因为如此，知识管理的出现，被誉为“一场新的管理革命”。
微软作为知识经济的代表企业，最突出的特点就是知识管理，而且它几乎渗透在企业内部各个环节中，成了企业发展壮大的核心竞争力。从微软的诞生到其高速发展一直都是处在知识经济的环境下，知识管理也必然成了企业生存和发展的本能。也正因如此，微软的知识管理是其他企业根本没有办法模仿的，这同时也是核心竞争力最根本的体现。
准确定位产品
实施有效的知识管理，所要求的不仅仅是拥有合适的软件系统和充分的培训，他还要求公司的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。
微软初期的竞争优势是靠产品创新和共享来获得的。产品是企业竞争的载体，只有产品适合市场的需求，品种对路，才能谈得上竞争。当然，企业在生产产品时还应该选择目标市场，即确定产品和服务满足哪部分团体或个人的需要。任何一个品牌都不可能满足所有人的所有需要，只有一部分人的需要才可能成为一个具有发展前途的市场。
为了集中核心力量，发挥竞争力的最大潜力，微软公司一成立就将自己的目标市场锁定为个人电脑用户，锁定为个人电脑用户对软件的需求。正如盖茨曾经说过的：“微软公司的奋斗目标是通过开发软件，使PC不仅是服务于政府、企业的高尖技术产品，而应成为家家户户桌面上既功能强劲又易于操作使用的工具。”
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