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百年老店,中国版的《基业常青》-领导创新之路

时间:2024-04-10 理论教育 版权反馈
【摘要】:追随创新可以根据企业对待创新的态度将创新分为两大类,即消极防御型创新与积极进攻型创新。追随创新只能在一定程度上延长企业生命周期,顶多是一剂延长寿命的药方,但绝不是长生不老的仙方。但是当吉尔伯特公司的销售额从20世纪50年代顶峰开始逐年下降时,仍没有认识到这些新的变化。所以任何优秀的企业都希望领导创新,成为最大的

百年老店,中国版的《基业常青》-领导创新之路

追随创新

可以根据企业对待创新的态度将创新分为两大类,即消极防御型创新与积极进攻型创新。只要企业想在行业中生存,就不得不持续创新,但态度不同,最终决定了企业在行业中的角色。

社会大环境的变动,会对行业提出新的要求,甚至会引起行业的衰退和终止。但这并不是决定企业生死的理由,仍然有许多企业在新的行业生机勃勃,这些新的行业大多是在原有行业上发展起来,因为旧行业消失意味着有新行业取代。甚至还有一些企业,是在与过去经营完全不相关的行业中发展。说明大环境的变动会引起企业变动,但不是企业命运的决定因素。要继续生存的企业,就不得不进行创新,必须跟上行业的变化。

即使行业在一段时期内相对稳定,企业也得不到片刻安宁。企业要面临诸多竞争者,这些竞争者可能是现有的,可能是潜在的,还有可能是替代的。现有竞争者是最直接、最危险的竞争者,只要对手出现一个新的举措,就会立刻危及到其他企业。如果对手采取新的营销策略,企业就不得不跟进,A改变广告宣传点、改变促销活动、改变产品外观,B也会随之改变,因为顾客很容易受到新事物的影响。如果对手采取新的技术,企业就更要跟进,因为技术的改变会引起一系列重大变革,甚至引起行业的变动。潜在竞争者是难防范的,它们可能是其他领域的优秀企业,也可能是持币还没开始经营的观望者。这些竞争者根本无法预测,可以说只要有足够的资金,谁都是潜在的竞争者。当行业存在超额利润时,就会吸引新企业进入,这是无法回避的事实。企业只能关注刚进入行业的企业,不断根据需要优化自身,防止被后来者超越。替代竞争者的影响最大,替代产品可能是现有的,比如飞机与火车,只要飞机票降价,火车公司就会大感头疼;替代产品也可能是新出现的,比如彩色电视机和黑白电视机,彩电的出现,无疑最终会取代黑白电视机。替代竞争者的变化会波及到企业,如果不采取措施,则暂时的、局部的替代最终会变成永久的、完全的替代。在众多竞争者影响下,企业不得不保持高度警惕,及时适应新的变化。如果企业停留在这个层次上创新,那顶多是消极防御型创新,只是被动地对变化做出反应。

追随创新只能在一定程度上延长企业生命周期,顶多是一剂延长寿命的药方,但绝不是长生不老的仙方。走在别人身后,不可能看到整个风景,只是盲从地跟随前行者去享用发现的果子。当来者越来越多时,果子终究会被采尽,此时又不得不跟上前行者去吃他们剩下的其他果子。追随者不知道前面有什么果子,也不知道还剩多少果子。而前行者吃的果子最多最新鲜,体力也越来越好、胃口也越来越大,最后可能只剩下为数不多的烂果子让后来者分抢。而可怜的后来者不但要拼个你死我活,而且还吃不饱,最终饿死在追随的路上。

吉尔伯特凭借他在玩具方面的丰富想像力,在1909年创立了米斯脱制造公司,该公司就是后来因产品质量优良而受到人们敬佩的A·C·吉尔伯特公司。

人们生活质量逐步提高,玩具制造商也越来越多,玩具市场出现了新的变化。但是当吉尔伯特公司的销售额从20世纪50年代顶峰开始逐年下降时,仍没有认识到这些新的变化。桌面自动玩具赛车在20世纪60年代开始畅销,但是吉尔伯特公司并没有意识到新的市场需要,作为一家大型玩具厂商,却没有相应的反应。直到玩具赛车非常畅销时,吉尔伯特公司才匆忙跟进。但是玩具赛车市场上的领先者早已完善了设计、提高了质量、降低了生产成本,相比之下,吉尔伯特公司的玩具赛车设计不合理、质量低劣、价格昂贵。虽然吉尔伯特跟进了新市场,但是已处于劣势,它的玩具赛车在1965年遭到不断退货,公司变得极为被动。

吉尔伯特公司的产品在几十年间没有什么变化,再好的玩具也丧失了吸引力。陷入困境的吉尔伯特公司终于认识到创新的重要性,一下增加了50多个新品种,创下了公司的最高纪录,其中还有第一次面向学龄前儿童的玩具。可是这种跟进战略太仓促,粗制滥造的产品在玩具市场上没有任何优势,还损坏了多年辛辛苦苦塑造的高水平智能玩具制造商形象。

多年来,吉尔伯特原本一直是“值得尊敬的玩具制造商”,但是由于对新变化缺乏认识,直到新变化对公司构成威胁时,才勉强跟进创新产品,使公司陷入被动地位。在做了一番苦苦挣扎后,A·C·吉尔伯特公司终于在经营了58年后,走到了尽头。

如果企业到了不得不变革时才变革,是非常危险的,与其说是醒悟,不如说是垂死挣扎。如果企业从一开始就是一个彻底的追随者,也许不会出现突然的危机,甚至在较长的一段时间里还可获得发展,但它失败的命运无法改变。如果企业已经非常成功地活了很多年,但只要停止创新,也难脱被对手超越的厄运,不进则退,最终告别耀眼的舞台。

领导创新(www.xing528.com)

想有所作为的企业一定不会只是消极的、防御性的创新,因为消极会磨掉创新的激情,防御会永落人后。

如果整个行业都没有创新,那最高水平将永远停在现在最佳企业的水平,其他企业所做的就是努力模仿最佳企业。无论是多么优秀的模仿者,它最好的表现就是无限地接近最佳企业,甚至等于最佳企业,但它将永远地遗憾无法超越,因为没有任何新的优势诞生。如果行业真的没有创新,那行业的最佳表现也就是出现了很多的“最佳企业”,行业的规模会比现在更大,但是行业不会有质变,也会永远遗憾地停在某一比现在较优的水平。没有创新,世界有如凝固,无论是企业还是行业,都在某一较优水平停止,而不再有进步。

创新是极为重要的,一旦被激活,行业内部会出现此起彼伏的跳跃,行业整体也会出现无规律的跳跃。企业为了生存,会不停地追随其他企业创新,但它永远都是追随者。市场非常偏心,对第一个有不可动摇的偏爱。第一个推出某个新产品的企业,会被认为是该产品的领先者;第一个采取某种新营销策略的企业,会吸引消费者,而后面采用同一营销策略的企业就难以达到第一次采用的效果,甚至会让消费者厌烦。第一个采取新技术降低成本的企业,可以获得高利润,而后面再采取这种技术的企业只能获得逐渐降低的利润。无论是哪种创新成果,随着使用者的增多,它所带来的单个收益会逐渐缩小。如果行业中的每个企业都采用了这种创新成果,并经过理想的市场竞争后,这一创新成果带来的超额利润将为零。最大的获利者,就是第一个使用者。所以任何优秀的企业都希望领导创新,成为最大的获利者。获得的利润越高,可用于进行下一轮创新的资金越多,从而实现良性循环。从这方面也可以解释,为什么有人感叹“企业越大越好做,企业越小越难办”。

成功的百年企业不会让人觉得过时,反而会引领行业潮流。几乎在各个行业都可发现,企业的实力与企业的寿命有一定相关性,因为越是生命长的企业越是重视发展机会,总是在寻找各种可能的创新。在主观上,这些企业是积极的,保持着高昂的创新激情,抓住机遇,领导创新。从统计学的观点看,机会是随机因素,具有不确定性、不可预见性,对每个企业是公平的,但有的企业紧紧抓住机会,有的企业却在不知不觉中任其溜走。只有创新意识强的企业,才能够实现创新;只有保持创新意识的企业,才能不断创新。在客观上,这些企业具有进攻性。不管企业创新的初衷是什么,但是它的创新就是对其他竞争者的威胁,一次创新就是一次进攻。创新会打破平衡,向传统挑战,如果创新的成效显而易见,那所有的企业都不得不匆忙应战。卓越的企业能长久立于不败之地,在于它们不留给对手超越的机会,引领创新,让对手疲于应付。

英特尔公司是世界半导体生产企业中的超级领先者,以设计和制造先进的大规模半导体集成电路零部件,以及采用这些零部件的计算机系统为主要业务,在公司成立近40年之后,仍在以加速度增长。不但销售额、利润额、总资产均全面增长,而且利润增长大于销售收入增长,说明企业的增长不仅是规模扩大的结果,更是创新的结果。

1988年是英特尔的发展转折点,提出了“跻身新电脑核心,成为产业领导者”的发展目标,明确了英特尔此后采取的发展战略,并从两个方面实施。

第一,占领制高点,抢占先机,先发制人。20世纪80年代末,英特尔高薪聘请一批著名电子专家组成“超前决策智囊团”,专门预测和研究20世纪90年代初的世界半导体市场,其成果报告是:计算机将加速微型化。作为电脑先进技术关键的CPU,其性能必须大大提高,英特尔及时投资30亿美元专门加速研制微型的高性能芯片。1994年,英特尔开始生产网络产品,精力主要集中在作为网络最基本组成部分的工作组,成功地领导工作组网络市场发展。仅一年时间,就占领了44%的网卡市场,成为世界第二大网卡生产商。

第二,争做产业标准的建设者。电脑业是高度专业化分工行业,产品要有市场,必须先获得其他软硬件制造商的支持。1991年,英特尔同时开发第五代、第六代芯片,此后以两代芯片为核心的产品系列以闪电般的速度进入市场,成为行业领先者。现已成为新型个人电脑的主流,甚至许多电脑使用者拒绝用非Intel-Pentium的电脑,导致对手们纷纷以此为标准开发产品。

英特尔是世界上最大的个人电脑微处理器供应厂家,在信息技术业领域取得了辉煌的成就。由于英特尔处于领先地位,其他业内企业不得不追随英特尔开发产品。曾有业内人士戏称:企业界的PC厂商都在为英特尔“打工”。

行业领先者必须要能领导创新,否则随时会被其他对手赶超。杰出的企业不只是在今天杰出,还能在明天继续杰出,其根本保证就是不断创新。只有当企业采取积极进攻型创新时,才能实现突破,才有可能领导创新。只有能领导创新的企业,才能走在行业前列。

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