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人力资源管理实践-百年老店是怎样炼成的

时间:2024-04-10 理论教育 版权反馈
【摘要】:就业保障美国心理学家A·H·Maslow提出需要层次理论,认为人的需要可分为从低级到高级五个层次,即生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现需要。人的低级需要主要是生理需要和安全需要,美国心理学家Herzberg将一些较低级的需要归结为保健因素,认为这种因素的激励作用小,但是如果缺乏会引起员工的强烈不满。为了解释产量增加的原因,梅奥等人制定了一个征询职工意见的访谈计划。

人力资源管理实践-百年老店是怎样炼成的

就业保障

美国心理学家A·H·Maslow(1943年)提出需要层次理论,认为人的需要可分为从低级到高级五个层次,即生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现需要。人的低级需要主要是生理需要和安全需要,美国心理学家Herzberg将一些较低级的需要归结为保健因素,认为这种因素的激励作用小,但是如果缺乏会引起员工的强烈不满。就业保障属于安全需要,并且是保健因素。安全需要是人们寻求自我保护、免受心理与生理侵害的一类需要,只有当安全需要得到满足,员工才能安心地工作、生活。就业保障可以让员工感到工作有一定保障,可以增加员工的安全感,可以安心、放心地在企业里工作。并且就业保障不可缺乏,否则员工会认为工作没有保障,不但不能安心工作,甚至还有跳槽的危险。但是不能用就业保障激励员工,因为收效甚微。

提高就业保障方面的安全感,可以从三个方面进行。第一,建立健全的就业保障机制。就业保障机制可以保护员工免受失业带来的巨大损失,员工不至于为工作的得失担惊受怕,可以在工作中自由地发挥个人能力。第二,建立正规的员工辞退制度。明确的辞退制度可以规范企业的辞退行为,避免辞退员工任意化、主观化。员工心理有数,一是可以规范自身行为;二是免受不必要的担心。第三,不断培养员工。员工失业有三种情况,一是企业倒闭;二是员工自身工作态度恶劣;三是员工能力有限。前两种情况是少数,而第三种情况是员工失业的主要原因。很多员工在进入企业时符合企业需要,但是随着企业的不断发展,员工的能力渐渐不适应企业需要,最终被辞退。员工担心自己有一天被企业淘汰,企业应该帮助员工消除顾虑,而最好的方法就是帮助员工提高能力。不断培养员工,不但可以提高员工的素质和能力,还能增加员工的信心,更安心地在企业中发展。

除了稀缺人才、高级人才,一般人才市场上是供过于求,还没有找到工作的人就是已有工作的人的潜在竞争者,随时有可能取代在岗员工的位置。在这种情形下,人们的工作安全感很低,希望能在工作安全感较高的企业工作,因此能够提供较高就业保障的企业往往受到青睐。在这种企业工作的人,具有较高的归属感,愿意在企业中长年服务。如果企业的就业安全感很低,企业的员工终日惶惶,生怕有一天自己就是下一个被辞退者,不但很难融合到企业中,而且还会悄悄地与其他企业联系,寻找失业后的退路。不能安心工作的员工不可能完全地发挥出个人的能力,也不可能创造出好的业绩,所以如何稳住员工也是人力资源管理的一个重要问题。

很多人愿意到百年企业工作,其中的一个重要原因就是工作较稳定、失业顾虑较小。百年企业一般都有正规的制度,聘用一个员工和辞退一个员工都有明确、规范的制度。这些制度往往具有很强的可操作性,因为它是长期经验教训的总结,每当出现一个特例,企业就会在今后的制度中补充应对这种情况的方式。在百年企业中的员工能安心工作,因为他们知道企业不会任意辞退员工,并且还会帮助员工不断地适应企业。

参与制

参与制主要体现为员工有正规的投诉渠道和参与决策的机制。参与制是为了与员工沟通,吸纳员工意见,增强员工的工作积极性和主动性。

松下幸之助说:“要成为一位成功的企业家,必须去看别人看不到的东西,去听别人听不到的声音。”而这些看不到听不到的东西,往往就隐藏在员工心底,只要有诉说的机会,就会浮现出来。企业应该建立畅通的沟通渠道,让员工自由发表言论,这样企业就有机会了解员工。员工分布在企业的各个岗位,最了解企业运作细节,也最有机会发现企业的问题。当员工的想法得不到反映时,那些一闪而过的思想火花就会悄然无息地熄灭,但是如果有一个机会燃烧,它也许会点燃整个草原。只有重视员工星星点点的建议,才能不断地完善企业,发现一些真知灼见。让员工自由言论,还能增加员工的满意感。著名的照明实验曾经差点半途而废,因为所有的假设都被否定,而这时梅奥参与了实验,情况有了很大的改观。为了解释产量增加的原因,梅奥等人制定了一个征询职工意见的访谈计划。在访谈的过程中,访谈人员惊异地发现工人总是想对提纲之外的问题发表意见,因而决定改变谈话方式,允许员工自由言论。在与员工访谈过后,员工普遍认为自己的处境比过去好了,而事实上工作条件和劳动报酬等根本没有得到任何改善。原来员工因为有机会发表意见、泄泄怨气,获得了满足感。建立投诉渠道能提高员工满意度,可以成为一项改善员工工作情绪的政策。

惠普公司创始人比尔·休利特说:“我相信男男女女们全都想把工作干好,有所创造,只要给他们提供了适当的环境,他们就能做到这一点。”每个人都是人才,只要给他恰当的发挥空间,他就能展现优异的一面。那为什么很多员工都没有在适合的空间中得到发展?这是源于员工的决策权太小。由于员工是被管理者,很少有机会决定自己的工作,只能听从安排,这样员工就成了被动的执行者,不只是潜能,就是现实能力也很难发挥出来。让员工参与决策,就是要让员工有更多的决策权,可以选择适当的工作、适当的目标、适当的方法等,从而在最有利的环境中发挥专长。美国管理心理学家道格拉斯·麦格雷戈提出著名的X—Y理论,在Y理论对人的假设中,认为大多数人都具有解决问题的丰富想像力和创造力,而一般人的潜力只得到了部分地发挥。因此,给员工更多的决策权,可以激发出员工的潜能,提高人力资源的利用价值。Y理论还认为在适当的条件下,每个人不但能承担责任,而且还能主动承担责任。所以通过创造条件,员工会乐意决策并承担相应的责任,这样可以极大地提高员工的主观能动性

百年企业由于发展历程长,企业的领导人需要不断更换,为了让领导人顺利交接,百年企业的制度往往要尽可能避免个人独裁。由于这个原因,百年企业趋于分权,这为参与制在企业内部发展提供了条件。在较自由的环境中,员工能自由言论,不但利于沟通,还能从中发现宝贵的建议;员工能有较大的决策权,可以更好地发挥个人能力。

工作规程(www.xing528.com)

工作规程是指对工作定义的程度,严格的工作定义能明确地指导员工工作,粗略的工作定义留给员工更多的行为空间。

工作指导书可以对工作定义,如果有明确的工作指导书,员工就能非常清楚地知道工作的内容、职责、流程等。人们在做自己清楚的工作时,可以更好地完成任务。首先,明白自己的工作是什么,有利于制定相应的计划,合理安排工作;其次,明白工作将怎样进行、怎样发展,有利于员工配合工作;再次,当员工了解到更多的情况时,可以增加满足感,更积极地完成工作。大多数人希望事前知道更多的信息,希望能得到一定的指导,这样可以提高工作效率。但是过分明确的工作指导书也会带来一定问题,由于规定太具体、太规范,员工很少有发挥余地。如果完全按照某种要求做事,时间长了会消磨掉员工的工作积极性、主动性、创造性,员工最终成为机械的执行者,人力资源没有得到充分利用。

相反,如果工作指导书很粗略,甚至根本没有工作指导书,情况又会不一样。员工不知道该做什么、该怎么做,完全无从下手,员工需要慢慢摸索,这样会大大降低工作效率。当一些任务变得不明确时,员工会认为这是可做可不做的事,而且不用担心要完成到什么样的程度,这样无法保证工作质量和数量。员工的自由度变大,如果不加以控制,有可能向两个方向发展。一种发展趋势是员工变得自由散漫,不担心有没有达到工作要求,工作缺乏积极性;另一种发展趋势是员工更积极工作,由于员工有较大的工作决策权,提高了工作主动性,愿意自己分析问题、解决问题。因而在工作指导书比较粗略时,企业要谨防第一种员工出现,鼓励第二种员工自己发展。

事实上,企业的工作规程是趋于严格还是趋于粗略都不是件好事,而是应该根据工作岗位设计工作指导书,如果有可能,还可根据员工个人情况修改工作指导书。较低层次的工作、体力劳动为主的工作、发挥性较小的工作、变动较小的工作应该采用严格的工作指导书,让员工明白该做什么、该怎么做,可以提高工作的效率。较高层次的工作、脑力劳动为主的工作、发挥性较大的工作、变动较大的工作应该采用粗略的工作指导书,不用太约束员工该怎么做,而应该提供更多的自由发挥空间,这样可以提高工作质量、反应速度。百年企业也没有明显的政策趋向,一般而言,大多数工作都有严格的工作指导书,有利于员工完成任务、交接工作;而少数工作的工作指导书很粗略,留给员工很大的发展空间,增加灵活性、发挥创造性。工作定义是否明确,直接影响工作的完成情况,所以在定义工作时要更多地考虑到工作的性质。

利润分享

利润分享是让企业分配与组织绩效联系,激励员工更加努力地去实现企业目标。

微软公司总裁比尔·盖茨称,要人才在他的手下通过拥有企业赠予的股票成为亿万富翁;方正集团的王选表示,北大方正研究院要在不远的将来培养100名年轻的百万富翁……只有分享利润,才能共同发展。虽然金钱不是万能的,但它一直都是一个主要的激励因素,首先它可以满足人们生存的需要,其次它还能帮人们实现其他的高层需要,甚至金钱自身就是一个被追求的目标。如果员工在报酬方面不满意,会极大地影响工作态度,降低绩效,即使通过其他方式激励员工,也是收效甚微。报酬作为一个最基础的需要,具有无可取代的位置,只有当报酬上升成一个较高级的需要时,才有可能被其他因素部分取代。所以任何一个企业都不可忽视报酬的重要性。

只有当企业愿意分享利润时,员工与企业才能真正地共命运。分享利润将员工与企业的利益联系到一起,员工愿意帮助企业获利,从而分享到利润。两者的利益一致,才有可能目标一致。虽然员工的目标各种各样,但是至少在获取利润方面与企业一致,并且很多目标可以转换为报酬,通过报酬再去实现。目标一致,才能行动一致,使员工的行为成为企业所期望的行为。

报酬是人谋生的手段,是享受物质生活、精神生活的基础,还可以体现个人价值。因而,报酬重要地影响着员工对工作的满意感和忠诚度。中国社会调查事务所1998年的一项调查显示:国有企业人才流失的主要原因是待遇问题。报酬过低或是不公平,会降低员工忠诚度,导致员工流动率高,企业发展不稳定。为了留住人才,一些企业开始实施“金手铐”制度。股票期权和沉淀福利制度被称为企业留住人才的“金手铐”。股票期权可以看成员工持股计划的延伸,是指一个公司授予其员工在一定的期限内,按照该授权日的股票的公平市场价格(FMV),即固定的期权价格购买一定份额的公司股票的权利。股票期权主要是针对企业的高级管理人和稀缺人才,他们一般有三种获得期权的情况:受聘、升职和每年一次的业绩评定。实行这种方案将部分的现金奖励转化为股票期权的形式,降低了对高级人才的巨大开支,为企业节约了人力资源成本。同时,因为管理者的利益与企业的利益长期挂钩,克服短期行为,减少因股东与管理者信息不对称而带来的损失。沉淀福利制度是企业优厚的福利制度,但不是一次性发放,只有达到一定的考察周期或工作年限后才能得到。积累到今后的福利越高,企业未来对人才越有吸引力,人才为了得到许诺的丰厚报酬就只能留在企业继续服务。

百年企业一般都有利润分享计划,将企业的利益与多方联系在一起,从而获得多方支持。很多人才愿意到百年企业工作,除了企业长期持续发展的前景吸引人外,还有丰厚的回报具有关键的吸引力。只有愿意与人才分享利润的企业,才能真正地招到人才、留住人才、激励人才。

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