战略管理会计：预算循环与假设探讨

第二节　战略预算循环

一、预算循环、预算假设与预算底稿

由于预算是事前对会计主体未来会计期间的资源进行的配置与安排，而非如会计一样主要是对事后经济事项进行的反映与监督，因此，难免受到企业内外部环境的许多不确定的因素的影响。与实际发生的情况存在差异也属正常现象。而全面预算的准确性，又对企业生产计划安排、部门业务活动、业绩考评、激励产生重要影响，所以对最终编制完成预算的财务部门也会产生压力与挑战。全面预算的编制，是在汇总了企业的各种计划、预测和分析以后在经营预算和资本预算基础上形成财务预算的，财务部门承担的主要是财务预算的工作和部分经营预算后期的工作，而完全对预算的准确性负责，显然不合情理。另外，预算在审核前，也可能受到企业内部各部门、公司相关负责人以及董事会的质疑。为了应对外部压力，明确预算责任，提高预算的可信度，有必要预算编制的一些基础工作如预算循环、预算假设和预算底稿进行探讨。

（一）预算循环

预算循环是开展全面预算管理各个部分组成的前后相连，周而复始的环节。通常年度预算循环起始于预算的布置，预算的准备，继而是预算的编制、执行、调整、控制、分析，终结于业绩评价与激励。往往在一个循环尚未结束之际，又开始下一轮循环。如上一轮的业绩评价与激励尚未结束，下一轮的预算的布置已经开始。而且，大的循环中往往穿插着小循环。如月度和季度中，虽然不涉及预算的布置与编制，但预算的执行、调整、控制和分析仍在循环。

在预算循环的中间环节如预算的执行、调整、控制和分析环节主要由财务部门负责。而前后期则以企业相关部门为主。如预算准备环节的市场分析、技术分析、制造生产能力分析等经营预算的部分主要由企业市场、计划、生产、技术等相关部门负责，而且是影响财务预算准确度的前提。再如业绩评价与激励环节，主要由企业人事等考评职能部门负责。财务部门应该主导预算循环，而不能包揽预算循环的所有环节，这样既利于发挥部门之间的协同作用，起到调动“全员”参与预算的积极性，又能增加责任主体，减轻财务部门面临的预算准确度的压力。

（二）预算假设

预算假设是在预算编制前，对影响预算编制准确性及预算执行合理性的环境因素、会计因素等进行的一系列合乎逻辑的假定。

由于预算具有前瞻性的特点，它是在对企业内外部环境进行合理分析和估计的前提下进行的预测，与实际情况出现差异在所难免。因此，为了提高预算的可信度，应对预算的各种挑战，在编制预算前，应该进行预算假设。预算假设包括：

（1）人性假设：如前所述，关于人性的假设是进行管理的基本的出发点，也是我们预算管理中的基点。如果是在充分了解了企业情况的基础上，基于对干部、员工的信任，企业可能会采用相对宽松的预算；反之，则可能采取严厉的预算。在预算编制过程中，基于对员工人性正面的假设，可能采取参与式预算编制方法；反之则可能采取强加式编制方法。在进行全面预算管理时，企业很有必要针对自身的具体情况，如治理结构、组织架构、员工素质等，对人性作出一个合乎企业实际的假设，形成预算管理的基本出发点。

必须说明的是，这种假设只是遵循企业的一贯的管理风格，而非在预算编制时单独作出的人性假设，而且这种假设是一种隐含的条件，而非在预算编制前开诚布公地作为假设前提，甚至是付诸书面的，否则就会贻笑大方了。

（2）环境假设：包括对宏观经济环境、行业发展环境、市场环境、公司内部环境所做的假设。宏观经济环境的变化与走势，是对所有企业预算年度的发展至关重要的因素。基本宏观经济指标如经济增长率、通货膨胀率、固定资产投资率、信贷增长率、利率、汇率、失业率等都可以成为环境假设的量化指标。行业发展环境包括预算年度整个行业和相关行业发展趋势、行业增长率等。市场环境包括市场成长率、总市场容量、公司产品预计的市场份额等。公司内部环境包括公司老产品的发展预测、新产品开发预测以及生产能力利用率、成品率、退货率、返修率、设备完好率等一些影响预算编制准确性的非财务指标。提出上述环境假设的责任部门不应是财务部门，而应是公司战略、市场、生产、计划等相关部门。

（3）财务指标假设：全面预算中财务预算的诸多项目之间存在着相互的联系和牵制关系，构成财务预算项目的测算基础。如销售与应收账款、购货与应付账款、存货与销售成本、应收应付款项与现金流量等。需要假设的财务指标如：应收账款周转率、存货周转率。还有各种费用项目的确定，取决于影响费用发生的成本动因。如销售成本率、销售费用率、研发投入率等，既可能是公司既定的政策（如研发投入），也可能是公司历史资料基础上的假设（如销售成本率），也可能根据惯例或实际需要确定的预算标准（如各种费用比率）。本假设是在财务部门集合了销售、生产、采购、计划等部门的意见后提出的。

（4）会计政策假设：全面预算的财务预算格式与会计报表基本一样。其折旧年限、八项计提的标准、资产计价依据、费用确认标准、费用摊销年限、合并报表方法等均与实施会计核算相同，影响预算相关数据，同样构成预算的基本假设。

上述各种预算假设中，人性假设只是作为预算编制和业绩考核和评价方法的前提，不需要以书面形式表述，其他环境假设、财务指标假设和会计政策假设都应该形成书面格式。笔者认为，它应该构成全面预算的重要组成部分，并置于正式上报预算的首页，其地位正如会计政策置于财务报告的首要位置一样。

（三）预算底稿

审计有审计工作底稿，会计有会计原始凭证，它们都是用来为其结论和报告提供依据的具有法律效力的书面文件。预算虽然不需要接受审计，但也是指导公司经营活动，控制公司资源分配，为公司业绩评价及考核提供依据的正式文档。它也要接受有关部门和领导的质询。为了明确预算责任，保证预算质量，提高预算可靠性，在预算循环的初始环节，企业应该建立预算底稿，为预算编制提供可靠的、合理的依据。

预算底稿是在预算编制过程中，为预算提供依据的各种支持性文档。主要包括：

（1）预算委员会文件及会议记录：根据财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的要求，公司应成立预算委员会指导预算工作，制定预算的原则，协调各方立场。预算委员会的文件和会议记录，对预算有重要支撑作用。

（2）预测、分析、计划：是预算循环开始环节各相关部门撰写的对宏观经济环境、行业发展环境、市场环境、公司内部环境所做的各种分析、预测和计划。

（3）内部谈判记录：是财务部门与所属部门对预算指标和项目进行内部谈判达成共识的记录。该记录有助于对所属部门上报预算的核对。

（4）分部预算底稿：各分、子公司，公司各部门上报的经所在部门领导签署后的预算，是公司预算汇总的依据。

（5）预算审批流程单：是根据公司预算批准的流程经各参与审批部门负责人审批后的单据，可以作为预算下达正式化的支撑。

（6）预算分析报告：是财务部门作出的对月度、季度和年度预算执行情况进行分析所撰写的报告。

（7）其他相关文件：与预算编制有关的各种文件。

上述各种预算底稿应与年度已批准的预算一同保管，构成会计档案的一部分。

二、运用战略地图，化战略为预算目标

如何根据企业战略制定科学合理的预算目标是预算编制的一个难点。预算目标是企业战略的具体体现，目标既可以是财务指标，如净资产收益率、经济增加值；也可以是财务指标和非财务指标的结合，如平衡计分卡的指标体系。不同的预算目标反映了不同的企业价值取向。对于许多国有企业来讲，需要思考的一个问题是：有没有明确的目标？战略地图为企业明确目标提供了很好的方法。

战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的（如图8－1所示）。平衡计分卡（Kaplan ＆Norton，1992）四个层面的战略指标不是孤立的，而是四个层面目标之间的一系列因果联系，这些因果关系的通用的表示方法，叫做战略地图。战略地图是对企业战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它又像平衡计分卡一样具有深刻的洞察力。战略地图增加了一个细节层，用以说明战略的时间动态性；它还增加了颗粒层，用以改善清晰性和重点。目前，无数的方法被用于制定战略的实践中。但是，不管用什么方法，战略地图提供了一个描述战略的统一方法，以致目标和指标可以被建立和管理。

图8－1　战略地图

如图8－1所示，战略地图提供了一个战略的可视化表示方法。它提供了一个只有一页的视图，说明了四个层面的目标如何被集成在一起描述战略。每个企业都为其特殊的战略目标定制战略地图。一般来讲，战略地图的四个层面涉及了大约20到30个相互关联的平衡计分卡指标。一些人批评平衡计分卡，认为人们不能关注25个不同的指标。如果计分卡被看作25个独立的指标，那么对企业和员工来讲它确实太复杂以至于无法被消化吸收，但是这样考虑平衡计分卡是错误的。战略地图显示了结构适当的平衡计分卡中的多个指标如何为单个战略提供使用工具。企业能够在一个大约有二三十个指标的集成系统中制定并沟通他们的战略，这些指标确定了关键变量之间的因果关系，关键变量包括领先变量、滞后变量和反馈循环，即描述战略的轨迹。

三、战略预算管理的实施步骤(www.xing528.com)

预算管理循环包括预算的布置，预算的准备，预算的编制、执行、调整、控制、分析，以及业绩评价与激励。在形式上讲，战略预算管理与传统的预算管理并无二致，但就内容而言，战略导向性是体现在预算循环的各个环节之中的。这里仅就战略预算管理在几个关键环节中的实施步骤予以介绍。

（一）编制经营计划

一般地讲，全面预算包括经营预算、资本预算和财务预算。经营预算是全面预算的基础，经营计划则是经营预算的基础。没有经营计划，则所有的全面预算都会流于形式。经营计划的编制过程要求企业遵循以下三个导向去计划企业预算年度的经营目标。

（1）战略导向：战略导向要求企业在制定经营预算的过程中，根据企业发展战略制定的年度发展方向确定业务发展的目标、市场发展的目标、产品发展的目标、技术开发的方向。据中国社会科学院工业经济研究所2004年进行的《对我国企业管理现状的若干判断》的调查显示，70%的被调查企业已经建立了明确的发展战略。因此，在经营计划编制中的战略导向还是有较好的基础的。企业可以采用本节第二部分“运用战略地图，化战略为预算”的方法，在指标的制定和关键业绩的设定方面强调战略导向性。

（2）股东导向：总体上讲，企业战略是在股东认可前提下的，所以，经营计划的战略导向，是可以体现股东意志的。但在一些情况下，股东可能对企业提出有别于公司战略的阶段性经营目标，况且在通常情况下，战略往往会制定较早，而随着时间的推移，一些过去确定的战略目标会随着环境的变化而需要适时调整，所以在年度经营目标确定时，还必须充分考虑股东需求。另外，由于年度预算最终必须得到股东的认可，因此，强调经营计划的股东导向也属必然。

（3）市场导向：在考虑了公司战略和股东需求以后，经营计划的制订还必须遵循市场规律，建立在充分的市场调查和分析的基础上。因为市场毕竟不是企业战略和股东的要求可以左右的。这点在预算管理实务中往往为不少企业所忽视。或者片面强调股东的要求，或者片面强调最高管理者的主观意志，而不充分考虑市场的需求。当然也要防止业务部门为了降低自身的经营压力，假借市场导向来故意压低指标。关键在于两点：一是确定市场分析的部门不是承担经营任务的部门，而必须由公司具有中立性质的部门，如企业的市场部，自身一般并不承担具体的经营指标，在看待未来的市场时相对客观、专业，可以作为市场分析的部门。二是在市场分析报告的内容要求上，强调必须是经过充分市场分析的基础上，用量化指标说明，而且具有一定的可靠性，如资料来自于权威市场调查部门的报告，或者企业的历史数据分析。有了市场总量的数据，又有了企业市场占有率的目标，企业的经营目标就可以确定了。

（二）进行综合平衡

在初步确定了企业的经营目标后，还要充分考虑企业的资源能力。因为从微观经济角度，企业资源具有稀缺性，经营目标会受到资源禀赋的制约。如果企业在产能、规模、人力资源、管理能力、财务资源上不能满足所确定的经营目标上的需要，企业还必须在目标与资源之间作出权衡。

（1）扩张资源：在完成经营目标受到资源制约时，首先考虑的是资源的扩张，如产能的增加，规模的扩大，人员的扩招，对外融资等。但是，这种扩张必然受到客观条件的限制，如产能、规模的扩张受到时间和资金限制，人员扩招受到人才市场相应人才供给及价格的限制，融资会受到宏观经济形势以及企业资本规模的限制。综合平衡的结果是在企业资源禀赋允许的范围内作可能的扩张。当然，前提是现有资源必须得到合理的利用。

（2）适当降低目标：在资源扩张不可能达到初步确定的经营目标的情况下，企业可能需要在不同的业务、产品或市场目标上面作出取舍。这个过程也要充分考虑企业的战略需要，如确定为战略重点的业务、产品、市场必须在目标上和资源上得到保证，降低的必须是战略上居次要地位的、对企业盈利能力影响不大的方面。

（三）确立业务目标

在确立了企业的经营目标后，需要对整体的经营目标在业务之间进行分解，具体到每种产品的数量和单价，以便据此确定相应的生产计划、库存计划、采购计划、成本费用计划。还要相应确认产品责任部门的利润目标和努力方向。业务目标确定需要注意的几个方面是：

（1）业务目标受制于业务战略（Business Strategy）：在实行事业部制的公司，每一个事业部都有自己的业务战略，它是公司战略的具体化。在总体经营目标确定的前提下，业务目标的分解应当考虑符合业务战略的方向。

（2）考虑企业资源承受能力：资源的承受能力包括人力资源、产能资源、财务资源、管理水平等。有的企业会面临资源瓶颈，即业务发展受制于某一项资源，如产能不够，或关键技术力量缺乏，或者资金实力受限，或者管理能力不够，都有可能影响业务目标的实现。对处于快速增长时期的企业来讲更是如此。应充分考虑业务发展与自身资源的匹配。对一些企业而言，资源约束是硬约束，也有一些是软约束，这样企业也可以通过消除资源限制来实现宏伟发展目标，但也需要考虑时间与精力的限制。

（3）考虑企业的竞争地位：一般而言，可以根据企业产品的市场份额来判断企业所处竞争地位（参见表8－1）。

表8－1　企业竞争地位判断

处在市场领导者的地位，一般具有较强的定价权，而且一定程度上可以通过较强的对上游和下游企业的谈判实力（Bargin Power）获得超额垄断利润。但必须时刻防备“老二”的挑战，或者竞争对手的联手，因为一旦“老二”和“老三”形成同盟，一样可以威胁领导者的地位。市场利基者虽然市场份额不高，但由于其专注于某一类细分市场或目标客户，且受到其他竞争者的威胁不大，产品获利能力较高，因此也能处于良好生存状态。

在制定年度业务目标时，还要分析企业产品的市场竞争地位，制定合适的竞争策略和市场策略，保证公司产品的盈利水平。

（4）考虑产品所处生命周期的阶段：业务战略在确定业务方向的同时，也确定了产品线的组合以及对处于不同寿命周期产品的组合发展策略。这些策略在本书的第四章有详细介绍。对处于导入期和成长期，而业务战略又要求大力发展的产品，可能预算年度的重点是迅速扩大的市场占有率而不是盈利，在资源的配置上，就需要企业加大对该类产品的投入。表现在预算上就是费用的充分化。对处于成熟期，市场潜力有限的产品，可能预算年度的重点是尽可能多地获取现金流和利润，市场份额则不是重点关注的目标。因为这一阶段市场增长放缓，竞争的加剧导致利润率下降。所以在财务资源的投入上，就不宜有大的投入。凡此种种，不一而足。总的目标是按照业务战略和产品战略的要求，确定相应的业务目标。关键是要对产品所处生命周期的阶段作出正确的判断。比较合理的方法是由市场部门的人士根据市场数据给出意见，也可以由财务人员根据产品销量的依据画出曲线作出判断。本书还会就这些问题进行专门介绍。

（5）在本量利（CVP）分析模型下的指标量化：业务目标的确定有一个基本的条件是在损益平衡前提下达到一定的目标利润（考虑产品生命周期战略的前提下）。本量利分析模型是这个阶段的重要量化工具。它根据产品边际贡献情况、应分摊的固定成本情况，确定盈亏平衡点的销售量和销售额，以及目标利润前提下的销售指标。本量利分析模型的一个优点是它为企业达到目标利润指出了不同的经营方式的选择。当企业难以达到目标利润的销量时，就必须作出选择，是采取措施努力达到销售目标，还是采取价格措施、降低变动成本的措施或是削减固定成本的措施，由于不同措施的目标利润的贡献度和敏感性均不同，因此，CVP模型也为经营措施的选择提供了数量指导决策的工具。

（四）预算分析的战略视点

预算的控制作用表现在，可以通过预算与实际执行情况的对比分析，发现差异，关注重点差异，寻找产生差异的原因以及消除差异的措施，使企业的经营活动时刻处于受监控的状态，并提醒管理层在合适的时机采取合适的措施，缩小实际与战略的差异。有时差异的原因也可能来自于预算本身的准确度，但这并不妨碍预算在指导战略、指导经营中的作用。因为不管何种原因产生的差异，只要差异能引起关注，并能适时预警就可以起到了有助于控制的作用。预算分析的重点是：

（1）设定预警线。对于一些从企业战略上看需要重点关注的产品，与之相关的价格、成本、销量、毛利等信息，应根据历史信息和预算，设定一定比例的预警线，一旦达到预警线，就应当引起重视，如果频频报警，就必须提请相关部门采取措施。

（2）定期与预算及战略的对比。关注战略重点，监控预算指标应成为预算管理部门的日常的例行的工作，而不是只在某个时点进行。定期的，如月度、季度的对比分析则应形成制度化，体现在月度的经营分析会议上，有各方面成员参与的预算分析会，对战略对比的结果及其异动的分析，更有助于战略预算管理效果的体现。

（3）专门的监控人员。战略预算管理并不是所有的会计人员都适合的，只有对企业的业务有深刻理解、对公司战略有清醒认识的资深财务人员，才可以担当预算监控的职责。

（4）必要的技术手段。由于信息的广泛性、跨期性、系统性和复杂性，战略预算的分析与监控必须建立在良好的管理信息系统（MIS）之上，而且需要与专门的财务软件甚至预算软件结合起来，才能充分利用和分析信息，否则可能淹没在信息的海洋中，被诸多数据蒙住眼睛，或者时效性丧失。

（五）预算考核的战略导向

预算考核起因于预算方案确定时，将预算执行与预算目标的挂钩。考核在企业中具有极强的价值导向作用，是一种管理的制度设计。在这种制度设计时考虑战略的重点，符合战略的方向，实质上就是在不断强化战略在企业的指导作用。因此，根据预算执行情况来评价经营业绩是战略预算管理的关键环节，没有这一环节，预算管理的效果会大打折扣，更谈不上战略导向。预算考核的战略导向主要体现在如下两方面：

（1）考核指标确定时的战略导向：首先是在选定哪些指标为考核指标时，需要考虑战略重点。如前所述，公司、部门、业务单元在确定年度目标时就已经考虑了战略导向性。但由于考核指标的确定是站在整个公司角度进行的，所以除了根据各级部门的年度各项指标外，还必须对照公司整体战略、业务战略、产品战略来确定考核指标。其次是在确定考核指标权重时，要将考核重点向战略重点进行倾斜。这样会自动将被考核部门的重点引导到公司战略的重点上来。

（2）与业绩挂钩时的战略导向：考核指标是业绩评价的主要标准，当考核指标与部门、个人绩效挂钩，与奖惩挂钩时，也同样体现战略导向。如对于符合战略方向的产品研发，即使在一些财务指标上不一定好看，但出现生命周期前期强劲增长，也必须给予高的评价。在一些战略重点的方向上取得突破，也要给予奖励。