竞争对手分析流程及案例-战略管理会计

第四节　竞争对手分析流程及案例

做竞争对手分析，首先要对已经确定的竞争对手进行持续的跟踪了解，搜集对手的信息，尽可能掌握对手的经营动向及其可能对本公司产生的影响。此外，也可以进行反向思考，即本公司的经营策略可能对竞争对手产生哪些影响。这就需要企业建立一套能够有序地采集和记录竞争对手信息并能随时调用的体系——竞争对手信息搜集系统。在资料搜集的基础上，企业应当对资料进行经常性的专门研究。例如，企业拟将某个竞争对手作为收购对象或作为战略合作伙伴对象时，需要对相关资料进行分析研究。再如，从持续的资料采集中发现，竞争对手在某个区域进行大量投资或在短期内招募了大批科学家。其目的何在？通过专项研究可以帮助企业分析和回答这些问题。竞争对手信息搜集的另一个作用是，与竞争对手的经营管理业绩和能力进行分析比较，以促使自己改善企业的管理和业绩。

一、建立竞争对手信息采集分析系统

竞争对手信息采集分析系统包括企业经营管理的方方面面信息的采集。下面仅给出该系统的一些主要方面供读者参考，目的是为大家提供一个建立该系统的方法和思路，以便根据企业自身的实际情况进行设计和操作（参见表7－2）。

在资料搜集过程中，对手资料范围也可以根据实际情况给予增加或减少，每一个方面的资料和数据内容可以进行细化并加以初步分析。分析的结果可以是从资料中直接获得的数据或证据，也可以是根据基本资料作出的判断。

1．财务指标。对对手的财务指标作记录的目的是，有些关键财务数据能够反映出对手最近的经营状况。必须说明的是，很少有大的企业只做单一业务，尽管有的做单一业务，但可能是一个跨国公司。因此，在财务指标信息表中设置了集团、部门和单位等栏目。还可以根据对手的经营组织情况分出其他的栏目。假设我们把现代汽车作为竞争对手进行分析，“集团”栏目应属于现代集团的内容，“部门”栏目应反映现代汽车在全球的组织情况，“单位”栏目才反映现代汽车在中国的企业情况。如果调查的对手是现代汽车在中国的企业，集团和部门的信息可以暂不作为搜集重点。另外，表中的某些指标项目也可根据实际需要给予增加和减少。

2．产品分析。一般认为，企业间的竞争往往在产品和服务层面展开。当然，在生产单位层面也存在着对有限资源的竞争。不过，企业最关心的还是与对手的产品竞争。前面产品分析表中仅列了四个方面的内容，还可以根据实际情况增加一些栏目，例如广告投入、发展趋势等。表中的数据应来源于市场调查和相关数据推算。

3．市场营销和产品销售活动。这方面的信息是关于竞争对手如何对市场施加影响。这些信息包括对手的销售队伍的组织和规模、促销活动、产品折扣、销售渠道、门店数量布局等信息。如果是针对专业服务类公司，对手的主要服务对象、公开的营销资料以及内部刊物等资料都是应该搜集的范围。

4．竞争优势来源。设立该表的想法出于麦克·波特的价值链理论，主要目的是为了辨别竞争对手的经营活动为顾客提供的价值所在，从而发现其竞争优势的来源。表中的标题是根据波特的竞争优势理论提炼出来的，对于一般管理者来说，也可以用一些企业管理者认为更重要和更熟悉的语言作为标题。

表7－2　竞争对手信息采集分析系统

5．对公司影响重大的活动。通过对竞争对手一些重大经营活动的记录，可以分析对手在市场竞争中的态势和在竞争中将会采取什么样的行动和反应。

6．国际化经营的规模和范围。就字面而言，该标题似乎对研究本国竞争对手的人来说并不重要。如果只能了解竞争对手在哪几个国家有经营活动，这项分析内容确实没有意义。然而，有两点必须注意。首先，跨国经营企业有其天然的竞争优势。我们不能只分析该企业在本国的情况，应该从该跨国企业的整体入手进行调查分析。跨国企业的竞争优势体现在全球化的经济规模和对研发的高额投入。其次，跨国企业具有全球化的战略资源整合优势，其战略决策是基于全球化经营的。因此，了解竞争对手的全球化经营现状是分析研究竞争对手可能在不同环境下将采取哪些经营行为的最关键的第一步。

7．关键因素。做竞争对手分析时，总有一些事实可以帮助了解或反映出对手的企业战略，或能够预示对手将要推出一个新的战略。在这个表项下，需要搜集的数据包括，对手生产基地的选址、数量，研发基地在哪里，高层管理团队的变更情况和近期的股权变更情况等内容。根据行业和对手类型的不同，只要认为是涉及对手的重要信息都可以列入该表。

8．明显的战略。该表项是竞争对手资料采集系统的核心部分，也是最难完成的部分。这里“明显”两字有其特定的含义，即根据分析资料推断出竞争对手正在实施的战略。不过，这只是推断，不能保证其百分之百正确或在多长时间内是正确的。重要的是，要持续不断地对竞争对手信息进行监控和分析，以证实这些推断的正确性和发现其中的矛盾，并且观察对手何时能够实施新的战略。

9．优势和劣势。我们经常为企业作SWOT分析。因此，优劣势分析的方法就不赘述了。但这里想强调的是，做竞争对手分析一定要建立在客观的基础上，尽量减少主观愿望对竞争对手分析的影响，不能过分强调对手的优势，也不要主观臆断地扩大对手的劣势，结果会使分析失去它的客观性，并造成决策失误。例如，一家美国公司多年对其主要竞争对手做跟踪分析，结论是有几家对手已经濒临倒闭。几年后，该公司发现这些对手们依然与之抗衡，而且还在发展。可见这个分析结论已经毫无意义。

10．企业经营哲学。企业的管理风格和方法也会对其战略和经营行为产生影响。例如，公司总部在整个企业组织结构中的角色定位如何（母子公司制还是事业部制）？竞争对手在企业集团中所处的位置如何，是主导地位还是一个次要的随从位置？总公司对其业绩如何判断？其财务原则对其产品成本产生怎样的影响？CEO、总经理的管理风格如何？这些都与企业的经营哲学有关。这些问题不仅针对那些从属于一个大企业集团的竞争对手而言，而且也适用于那些单一公司，他们的经营哲学同样也会受到企业组织结构和管理风格的影响。因此，进行竞争对手分析，对其经营哲学的了解和分析也必不可少。

11．人力资源政策。人力资源政策是对企业战略和业绩产生影响的重要方面。例如，较低的薪酬水平会对企业吸引和留住优秀人才造成困难，也会影响到企业的经营绩效和实现长远的目标。因此，除了薪酬制度外，了解竞争对手员工的质量和资历水平，为员工提供的培训机会和职业生涯规划等信息都是该表项的调查内容。

12．关键成功因素。首先应该对本企业在行业中所处的位置做关键成功因素分析并做出评分（0—10分），它将作为与竞争对手做分数对比时的常数。然后用同样的方法将每个竞争对手的关键成功因素进行评分。关键成功因素指数是每个对手的分值除以本企业分值的商数。该指数可以作为本企业与其他竞争对手实力对比分析时的参考值。要完成这项分数评定和指数判断要求参与者进行深入的分析思考，最好组成一个专门工作小组，而不要由某一个人来完成。

竞争对手信息采集分析系统的应用是建立它的目的和关键。首先，该体系能够系统地搜集、记录和分析竞争对手的资料信息，并且保持不断更新状态。为了很好地利用该系统，企业必须成立一个由高级经理层组成的专门小组，定期对系统中的信息进行分析研究。在企业制定发展战略时，除了进行必要的行业分析外，竞争对手信息采集分析系统将成为企业决策层制定战略的重要辅助工具。利用它，决策者可以对竞争对手实际采取的竞争行为与你预计其要采取的行为加以对比，并且提示决策层对竞争对手的哪些行动加以重点关注。不言而喻，这些信息应该是企业机密，绝对不能落入竞争对手的手中，否则该系统将成为竞争对手施放虚假信息的目标。

二、竞争对手分析应该注意的几个问题

企业要做好竞争对手分析的工作，为企业制定战略提供充分的依据，除了掌握一些常用的分析方法以外，还要注意以下几个方面的问题：

（1）做好基础数据的收集工作，强调基于事实和数据的决策，及时地掌握竞争对手的动态；

（2）建立符合行业特点的竞争对手分析模型，不照搬照抄；

（3）加强竞争对手分析的针对性，避免工作的盲目性和无效率。

［竞争对手分析案例］　上海XX对杭州SL

背景：上海XX公司是一家电子类高科技上市公司，曾经在行业内业绩辉煌，形象良好。但在发展过程中，由于过于依靠第二大股东的订单，而忽视了消费类电子产品的开发和技术积累，在制造领域也因为没有跟上生产线技术升级的步伐而落后于国内先进制造水平1—2代，使得公司销售下降，消费类产品面临激烈市场竞争，公司业绩也出现徘徊局面。公司着手制定新的发展战略、竞争战略。公司在消费类电子产品的主要竞争对手是杭州SL公司。为了充分了解对手，上海XX公司利用大量公开信息和部分行业信息，对杭州SL公司进行了仔细研究，并购置对手的主要产品进行分析，得出相关成本信息，从而形成公司的初步战略。

以下就是竞争对手分析报告的主要内容。

其实，有时候对手是不需要选择的。曾几何时，我们不屑于将他们作为对手，而如今，也许我们正被他们抛在后面……

它，曾经是一个不起眼的私营企业，曾经是BL众多Foundry客户中的小户，如今，它已经成为证券市场上的宠儿，国内位居前列的IC设计公司……

无论我们愿意不愿意，它已经是我们无法忽视的战略对手，它就是杭州SL

·成立于1997年9月，专业从事大规模集成电路的设计、生产与销售。

·2001年，公司开始进入芯片制造领域。

·2003年，股票上市。

分析要点：

·财务实力。

·市场表现。

·产品实力。

·研发能力。

·制造能力。

·市场能力。

·综合评分。

·SL的软肋。

·制胜之道。

（一）财务实力—赢利能力

1．财务报表对比分析。

表7－3（1）　合并利润表

表7－3（2）　母公司利润表

财务报表分析看到，总体上讲，1—9月份上海XX公司的赢利水平明显高于杭州SL。但仔细分析营业利润后发现，其母公司的销售收入已经高于上海XX，毛利率略低于上海XX，但由于杭州SL的销售费用和管理费用明显低于上海XX，使得在营业利润上，杭州SL比上海XX多出2590万元。只是由于上海XX的投资收益和补贴收入远高于杭州SL，在净利润上仍高于杭州SL。

2．费用水平低于BL的原因分析。

（1）体制因素：从体制上讲，杭州SL属自然人控股的公司，对企业具有剩余索取权，节约的费用70%归个人股东，因此，存在节约费用的强大动力。根据报表推测，其工资水平据推测人均年收入只有6万元，远低于上海XX的水平。

（2）历史原因：BL的成立时间较长，存在一些历史包袱，而杭州SL为新成立的公司，历史负担较少。

（3）管理模式：研发和销售模式的差异，导致BL研发费用与销售费用均高于SL。可以从以下的分析中看到。

3．销售费用分析。

SL销售2．38亿元产品，只花费230万元销售费用（合并后是2．65亿元销售，470万元销售费用）。上海XX销售2．05亿元产品（已作过贸易类产品扣除），却花费535万元销售费用，如果不考虑销售给第二大股东的产品和Foundry的销售及相应的费用，只以消费类产品来比，则我们是以469万元销售费用，取得7000万元销售！差距实在惊人。

原因何在？主要是其良好的销售模式和产品结构。

（1）SL代理商模式：只有代理商能赚到钱，才有意愿销售公司的产品；公司既能减少销售费用又能增加销量才会发展代理商，两者相辅相成。

（2）SL在发展代理商的同时不放弃直销和深兰的销售，一是不吊在代理商一棵树上，二是直销都是大客户，销售费用相对较低。

（3）反观上海XX的销售模式，由于产品品种较少，不足以维持代理商的销售，只能采取经销商模式和公司直销为主的模式，所以增加了销售成本和对销售人员的管理成本。销售办事处由于可销产品较少，处于有枪无弹的境地，人员素质及与各研发部门缺乏有效沟通使其市场功能丧失，因此，出现投入产出倒挂。

4．财务实力——主要财务指标。

表7－4　财务实力比较

在赢利能力和管理能力方面，杭州SL优于上海XX；但在财务状况方面，则相反。

5．市场表现。（略）

（二）研发能力

1．技术。

SL近两年的设计领域研发重点主要集中于：

（1）掌握高整8位MCU核的实现方案；

（2）掌握4位、8位MCU，16位DSP在特定应用场合的“量身定制”及低功耗设计技术；（3）掌握测试链路的设计技术；

（4）掌握软、硬件协同仿真技术；

（5）掌握应用IP技术的能力；

（6）提高模拟电路的设计能力；

（7）掌握0．25—0．35微米芯片版图的实现技术；

（8）掌握有一定复杂程度的系统开发能力。

2．近两年的工艺研发重点。

（1）掌握1－1．2微米的双极型芯片工艺；

（2）掌握0．8微米的CMOS芯片工艺；

（3）掌握一些特殊的工艺，如高压工艺等，为公司一些特殊的产品设计服务；

（4）建立工艺线的工艺参数和模型参数库，为设计过程的仿真服务。(www.xing528.com)

3．产品研发特点。

（1）逆向为主，正向较少，但产品质量（如电表长的反应）好于BL；

（2）产品多元发展，每种产品均由小组负责，跟踪到底；

（3）时刻面向市场，跟随市场变化，产品开发重心不断变化；

（4）研发投入结构合理，研发人员128人，2002年制版费达到700多万元，而我们的研发费主要是人员工资和管理费用，真正的制版费只有××万元！

4．启示。

（1）每种产品都要有人持续跟踪下去，而不能断档，出现产品无后续开发，无人跟踪，任其自生自灭，市场无人维护的境地；

（2）逆向设计是否有可取之处值得考虑，我们过去也有类似经验，还可以锻炼新人。

（三）产品线

1．杭州SL的产品结构。

表7－5　主营业务收入（按产品类别分析）

图7－12　杭州SL公司产品线的变化趋势

产品分析

（1）3年来，除电话机电路出现下滑趋势外，其余电路均出现稳定增长态势。

（2）电表、音响玩具、遥控电路三年的比重分别占全部产品的79%、76%和76．5%，足见其重要性。

（3）电表类电路是其增长最快的产品。

（4）产品的毛利率主要通过量来体现。

2．上海XX的产品。

图7－13　上海××公司产品线的变化趋势

表7－6　主营业务收入分类对比

续表

3．结论。

从产品种类和数量来看，上海XX的自主开发能力明显落后于杭州SL，上海XX面向市场的能力明显偏弱。好比一个是在温室长大的，一个则是在自然环境下长大的。上海XX由于刚走出温室，适应能力当然赶不上在大自然中经历风雨、摸爬滚打出来的SL。如果上海XX的消费类产品一块增量加大，则上海XX就有很大希望。试想，如果上海XX将Foundry的产能全部用于生产自己的产品，将是怎样的利润水平！

4．思考。

音响、遥控电路上海XX并不缺少，杭州SL2002年销售能达到1．4亿元，上海XX为什么没有跟上去？说明绝不是这些产品没有市场，而是上海XX的研发和销售没有积极的采取措施跟上去。上海XX曾经的大客户长虹、康佳、TCL已经是杭州SL遥控电路的大户！上海XX应该思考的是——为什么没有继续开发下去？

（四）制造能力

表7－7　制造能力比较

表7－8　各类产品成本构成单位：%

图7－14　电子电度表的成本构成

表7－9　电度表单位成本比较单位：元

SC7751上半年销售80万片，目前市价（含税）5元，调整后4．8—4．9元

图7－15　XX0951价格走势图

（五）营销架构

1．营销体系。

（1）杭州SL公司建立了较为完善的销售推广体系见图7－16。

图7－16　SL公司的销售推广体系

（2）目前共有22名员工从事产品的销售和市场推广工作，制订了科学的销售。

（3）战略和策略后，杭州SL公司已建立了分片区垂直销售管理体系；实施内销和外贸并举的销售战略，整机客户营销战略；组织专职MCU产品推广机构；建立了市场信息反馈体系。

（4）同时杭州SL公司还注重销售机构与其他部门的合作与交流，提高经营营销整体实力。

2．产品营销策略。

（1）电表电路的营销。目前有两家一级代理商销售电表集成电路芯片：无锡JW电子有限公司和珠海M T电子有限公司。无锡JW电子是SC3003型芯片的全国总经销，同时也经销SCE7755型新产品，客户主要集中在华东地区。珠海M T电子有限公司主要经销SCE7755型产品，客户主要集中在华南地区；直销主要运用于对大客户方面，总部的销售部负责对各地经销商的管理及大客户的维护；诸如像占电表市场份额40%以上的杭州HL集团等。

（2）SC7751是SL的主要出口集成芯片之一，销往东南亚地区，主要出口国是印度。印度的出口方式是通过其驻华的贸易商来代理，该产品2003年上半年的出口量为80万片。

在对大客户的销售推广方面，SL组织专门人员进行跟踪推广，也收到了显著成效。杭州HL集团、DLX集团等企业已大批量使用该公司的产品。鉴于集成电路芯片在市场推广方面需要较强的技术支持、目标企业组织了专门的技术支持人员来服务于各代理商，这一策略也使其销售渠道更为成熟。

3．音响、音效和玩具电路。

SL的音响电路产品销售以直销和代理销售两种销售形式，直销和分销各占50%左右。其音响、音效电路产品60%内销，40%外销。

直销形式主要针对大型客户进行批量销售分销形式主要通过国内几家主要代理商进行，无独家代理商，按照产品型号、区域性的销售网络优势来选择代理商进行销售。例如，无锡YW电子有限公司主要代理SC9148、SC9149、SC9153这三种型号，珠海MT电子有限公司主要代理SA1088。

4．遥控电路销售体系。

（1）SL的遥控电路产品销售以直销和代理销售两种销售形式，直销约占30%左右，分销约占70%。其遥控电路产品80%内销，20%外销。

（2）直销形式主要针对大型客户进行批量销售，例如国内的大型电子产品生产厂，创维、步步高、TCL、金正、四川长虹、新科等。

（3）SL在国内只有一家遥控电路代理商，为无锡YW电子有限公司，其所有的遥控电路产品都通过该公司进行销售，由佑旺电子再分销给国内的二级代理商和直接客户。

（六）综合评分

表7－10　综合评分

（七）战略对比

1．杭州SL存在的问题。

（1）产品档次不高，产品附加值低。

（2）随着生产线的全部建成投产，折旧开始全部计提，而产能利用不高的话，SL的盈利能力必然急速下降。

（3）逆向设计的一贯做法，可能引发严重的知识产权纠纷。其公布的台湾SQ诉1621侵权案即是一例。

2．上海XX的制胜之道——管理、投资、研发。

（1）关于研发：

一是提高研发效率——从体制着手。

二是研发方向：近期全力针对4″线的特种和分离器件研发，提高产能利用率。其次是针对马上要投资的6″线的研发，再次是其他产品线的研发。原则是不管研发什么，赚钱就行。

（2）关于营销：重新审视上海XX的销售模式和营销策略。

（3）关于制造：充分发挥现有产能的作用，尽量利用产能生产自己设计的产品，特别是利用一些独特生产工艺。因为这类工艺目前是不对外开放加工的。

3．战略分歧——孰优孰劣？

（1）上海XX——提出由制造型公司向产品公司转型的战略计划。

（2）杭州SL——提出从单纯设计到设计与制造并重的战略目标。

（3）真是“城里的人想出去，城外的人想进来”的“围城”现象。

（4）城里城外到底谁过得更滋润？看来只有等到几年后再来一次“华山论剑”了！

【本章主要参考文献】

［1］包昌火、谢新洲：《竞争对手分析》，华夏出版社，2003年4月第一版

［2］戴维·赫西、伯·詹斯特原著，高文瑾等译，宁向东校：《竞争对手分析》，经济科学出版社，2004年7月第一版

［3］佐藤嘉彦编著：《降低成本新利器——Tear Down技法》，厦门大学出版社，2002年1月第一版

［4］夏宽云：《战略成本管理》，立信会计出版社，2000年2月第一版

［5］Robin Cooper and Regine Slagmulder，Editor：“Strategic Cost Management”，Manegement Accounting（U．S．A）July 1998

［6］马兰：《竞争对手会计简述》

［7］何洋：《企业战略决策中的竞争对手分析》，中国管理传播网，2003年12月