竞争对手成本分析是战略管理会计中的关键

第三节　竞争对手成本分析

一、价值链分析方法

竞争对手成本分析的价值链分析法，就是利用波特的价值链理论，收集竞争对手有关的信息，包括战略、产品、市场、技术、财务等各方面的信息，勾画出竞争对手价值链的结构，并对其价值链成本进行分析，从而确定其竞争的优势和劣势，然后制定竞争战略以应对其竞争的一种战略成本管理方法。

下面阐述价值链分析法的具体步骤及需要注意的问题。

（一）通过分析，找出对成本形成影响大的因素

企业经营过程中有些活动对成本的影响较大，其他一些活动对成本的影响相对要小一些。由于这些对成本影响大的活动将决定企业的长期竞争地位，因此，企业在与竞争对手的成本进行分析对比时，只要抓住这些方面就能起到事半功倍的作用。一般地讲，对成本影响较大的因素有产品设计、要素成本、劳动生产率、销售数量、企业的生产能力等。了解了企业和竞争对手在这些因素上的差异，企业就可以有的放矢地确定竞争战略。

（二）消除成本平均化作用

企业在计算成本时，一般是按产品品种计算的，而实际上产品在不同的地区出售给不同的用户，因而忽略了地区、用户上的差别，也就是忽略了影响成本变动的因素。因此，在与竞争对手进行成本分析时，有必要消除成本平均化的作用。通过以下方法基本上可以重现成本的差别。

1．分别按用户群计算产品成本。如果企业的产品同时出售给批发商、零售商和用户，企业就应该分别计算出对这三种对象而言的产品成本。

2．区分企业在不同市场区域出售产品需提供不同的服务内容及相应的价格，从而计算出同一产品在不同的市场区域包括服务费用在内的单位成本。

3．消除那些不稳定区域对成本的影响。处于特殊发展阶段的市场区域不能真实地反映企业产品的实际成本情况，因此在成本分析时应予剔除。例如，产品在某些发展特别迅速的市场区域上出售，成本肯定相对较低，无疑会使企业的总体成本水平降低，从而掩盖了实际存在的问题。

（三）模拟竞争对手的成本

模拟竞争对手的成本是要发现竞争对手的成本优势究竟存在于哪些地方，可以从四个方面进行模拟。

1．模拟产品种类。即假设本企业生产竞争对手的产品，成本会如何。产品不同，对生产工艺和技术的要求也不同，通过对产品种类的模拟可以发现本企业是竞争对手之间在技术和生产工艺方面的差别。

2．模拟生产地点。如果本企业在竞争对手所在地设厂进行生产，成本会如何。生产地点不同，企业获得各项投资要素的地点也就不同，投入要素的价格和运输费用都会发生变化，因此这一模拟可以发现企业与竞争对手之间在生产要素成本方面的差别。

3．模拟劳动生产率。即如果本企业的劳动生产率与竞争对手的相同，成本会是怎样。劳动生产率与直接影响产品的单位成本和企业资源的使用效率不同，因此通过劳动生产率的模拟可以发现企业与其竞争对手之间在劳动生产率方面的成本。

4．模拟生产规模。如果本企业的生产规模与竞争对手的相同，成本会有哪些变化。在产业竞争分析中我们已经分析了生产规模对企业竞争力的影响，这个影响也是主要反应在产品的单位成本上。通过生产规模模拟，企业可以发现与竞争对手在规模上的差别及规模差别对竞争优势的影响。

企业通过同时考察若干个竞争对手从而可以提高对竞争对手成本估测的精度。一个竞争对手所披露出来的信息可以用来和其他竞争者所透露的信息进行交叉核对，并用来检验某项特定价值活动的规模曲线或其他成本模式的一致性。事实上，分析一个企业的成本曲线和确定竞争对手的相对成本常常会是一个反复进行的过程。

竞争对手之间的成本差异常起因于如下几个方面：

（1）原材料、零部件、能源和向供应商购买的其他项目所支付的价格差异。

（2）厂场设备的购建年限及基本技术方面的差异。因为竞争对手们常常是在不同的时间投资于厂场和关键设备的，其设施常常有不同的技术效能和不同的固定成本，老设备常常效率低，但如果这些设施购建价格便宜或是获取低廉的话，与现代设施相比可能仍具有相当的成本竞争力。

（3）基于下列原因造成的内部经营成本上的差异：与不同规模的厂场相联系的规模经济、学习和经验曲线、不同的工资率／不同的管理费用水平、不同的税率等。

（4）竞争对手受到通货膨胀和汇率变动的差异。如发生在有跨国公司的全球性行业的竞争对手中。

（5）营销成本、销售与促销费用、广告费用上的差别。

（6）运进与运出成本上的差别。

（7）批发零售渠道成本上的差异。

对于一个要在竞争上取得成功的公司，其成本必须与那些竞争性制造者的成本一致。然而当公司与竞争公司的产品有差别的时候，有些成本差异是正常的。要使成本具有竞争性并非要求行业中每个公司的成本都要相等。但一般来讲，公司的成本比低成本生产者高得越多，其市场状况就会变得越脆弱。如果存在着许多成本差异的机会，公司必须关注其与竞争对手相比的成本态势。

兹通过不同的案例，说明企业进行竞争对手价值链分析的方法。

［案例］　人民捷运公司与联合航空公司价值链结构比较

上述两航空公司根据价值链观念所作的成本分析，隐含着不同的竞争战略，人民捷运采用的是低成本战略，而联合航空采取的是优质优价战略。图7－10和表7－1对这两个公司作了比较。

图7－10　价值链成本比较

表7－1　由人民捷运与联合航空价值链分析所隐含的战略意义

续表

二、拆卸法

（一）拆卸法及其步骤(www.xing528.com)

拆卸法（Tear－down）是一种源于美国汽车工业，后为日本发扬光大，并延伸至整个制造业的，以降低成本为宗旨，以分解调查竞争商品为手法的技术。该技术在日本制造业的运用曾经为日本的制造业的品质改善和成本降低发挥了十分重要的功效（见图7－11）。

图7－11　拆卸法的步骤

该方法的实质就是“比较被分解的装置、备件或数据类，经由眼睛加以观察的比较对照价值分析法”。

使用拆卸法于竞争对手成本分析从性质上讲，是一种工程方法，又称为“逆向工程”（Reverse Engineering）。作为战略管理会计的方法引入则主要是配合工程部分，在产品拆卸过程中，采用成本汇集、分析和计算的方法，来得出竞争对手产品的分项成本，并于自身产品分项成本对比，以确定双方的优势、劣势，然后提出可能采取的竞争策略以战胜对手。

拆卸法的基本步骤如下：

首先制定拆卸计划，采用5W1H，确定为何、由谁、何时、何地、做什么和怎么做。然后是收集竞争对手的产品，接着实施拆卸。拆卸后的分析，特别是确定竞争对手的产品成本、制造工艺，零部件功能是拆卸法的关键。然后根据结果评判竞争对手产品与自身产品的优劣，并展示结果，分析讨论，集思广益，形成方案，确定以何种方式取得对竞争者的优势。

从第四个步骤开始，就需要运用管理会计的知识，进行成本分析，优劣比较，方案确定。这里主要介绍成本分析的内容。

（二）成本分解法

成本分解就是将产品成本作为比较分析的重点，比较竞争对手产品与本公司产品成本的一种方法。所比较的对象由于都有成本存在着，因此，可以用构成产品的每个配件单位来进行成本分析。另外从动态分解或装配设计（DFA，Design For Assembly）等其他方法所分析的装配时间，以及其他分解的成本信息等都应统计在内。通过成本分析，一方面分析公司与竞争对手产品相比的竞争实力的强弱，另一方面找到降低本公司产品成本的创意，或是找到提供公司产品性能或品质的信息。

成本分解法的适用范围既包括产品，也包括工装夹具、模具、包装、关联用品等，也适用于一般的业务流程。

本公司产品的成本，如果是在公司内制造的产品，则与成本相关的各种数据在制造部门很容易得到。如果是外加工产品，则根据加工费的报价单来测算成本。在分析时，由于竞争对手产品的制造方法、产量不清楚，可以根据公司条件加以设定，从而评价竞争对手产品成本。一般而言，在成本分析时，竞争对手成本较低的部分，是公司寻找降低成本创意的方向。成本较高的部分则可以成为性能提高的对象。

成本分解的基本步骤如下：

（1）选定竞争对手产品，确定5W1H。

（2）收集相关信息，包括来自市场的信息如市场规模、市场占有率、新产品动向、价格动态等；以及来自产品的固有信息如产品使用者的满意度、喜好的变化、技术的变化、材料的变化，甚至资源再回收问题、环境问题等。

（3）决定成本分解项目的成员，如设计人员和成本分析技术人员，还可以根据情况加入采购人员和制造人员等。

（4）选择、收集产品：通常是市场占有率最高的产品，但也可以根据分解的目的选择目标，如是想寻找成本降低创意，还是想增加自身产品的竞争力，还是想跨入新市场。

（5）事前调查：即得到产品后，要确定分解方法、分解工具、设备，拟定分解日程。在分解后，要确定性能值。

（6）装配时间调查：因为工时是成本测算的重要依据，在将产品分解为一个一个单品配件后，逐项进行成本比较分析，在装配时间转换为成本时，要使用装配设计（DFA）。DFA甚至可以使用专用的电脑软件来进行。

（7）单个配件成本的比较：这步是成本分析的核心。重点在于对与公司产品发挥相同功能的部件、配件的成本分析与差异比较。比较的前提是：

①数量与本公司相同；

②工艺方法都是本公司所思考的方法；

③材料、工艺的成本水准与本公司相同；

④折旧费与开发费不个别评价。

该阶段的比较对象仅限于变动费用的比较。思考的基准是：如果是本公司制造的话，成本是多少？

（8）整体汇总、分析、提案：比较分析部件、配件成本与公司产品成本的差异，包括比公司产品高的和低的部分。将差异较大的记录下来，制成汇总表。成本的总计就体现了公司产品与竞争品的价格竞争能力。确定公司产品与竞争品的优势和劣势各体现在哪些地方？产生差异的原因是什么？采取何种措施可以降低公司产品的成本，或提高自身产品的功能？然后将提案变成正式提案上交。

（9）追踪：经决定后的改良项目要提出具体的实施计划，有计划地执行。

［案例］　TDR“混乱”背后的成功因素

金双秀被誉为“韩国数码创新之父”，是LG电子在全球实施业务转型的主帅，他本人的管理风格以“强悍”著称。

在LG电子拼搏了37年的金双秀，被看作LG电子家电事业的“教父”。他带领LG电子度过韩国经济危机及工人罢工的艰难时期，并提出一连串创新举措，同时，他是首位倡导家电走向网络化的LG电子领导人，并将LG电子带入数字家电时代。

当2003年出任LG电子新总裁一职时，有人说，原因在于其在任LG数码家电事业本部部长时致力推行管理改革，并取得卓著成效。1995年，金双秀首先提出了成本创新解决方案，引进所谓“三乘三”策略，在3年内将生产力提高3倍；第2年他开始致力于在公司内部贯穿推行六西格玛管理理论及知识经营理念。

面对中国家电厂商低价竞争，金双秀从不制定个位数增长目标。因此，LG电子还有一种为人称道的“混乱”。对于人们所说的混乱，金双秀的阐释是，“看似混乱的公司才是效益良好的企业，因为所有头痛的问题都浮现在表面，安静的公司只会倒闭”。

据说，LG电子的“混乱”就来自TDR（Teardown and Redesign）专案小组的运作。TDR是金双秀的秘密武器，是为了落实降低成本、提高生产率而成立的专案小组。

金双秀要求，不管是技术研发、营销或品质改善，只要有问题待解决，金双秀及高层主管马上会从各部门选派相关人员组成TDR小组；这个小组每天被关在一起上班，直到想出解决方案为止。小组人物通常为期3—6个月。相关人员参加TDR小组后，原本的工作就由“隔壁同事”代班，一人当两人用。因此，TDR小组不只参加的人痛苦，没参加的同事更辛苦。在所有的TDR小组中，要保证公司有30%的人力来解决问题，并保留70%的人力来解决眼前的例行事务问题。

金双秀为了鼓励员工投入TDR小组，对表现优异的前30%TDR小组成员，给出加薪或海外旅游的特别奖励。目前，LG电子全球已经成立超过1500个TDR小组，平均有30%的白领参加过TDR小组。后来，金双秀更喊出，要让公司40%的白领参加TDR小组。