战略管理会计：竞争对手分析方法总结

第二节　竞争对手分析的方法综述

迄今为止，国内外不少学者从不同的视角对竞争对手分析方法进行了归纳和整合，提出了不同的分析模型。

一、普赖斯科特模型

由John E．Prescott教授提出竞争对手跟踪的金字塔模型（见图7－2）。

图7－2　金字塔模型

二、波特模型

波特在1980年出版的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式（见图7－3）。

图7－3　波特竞争对手分析模型

三、三角分析法

三角分析法认为，对大环境、企业自身和关键对象三大要素的研究是竞争分析和战略研究的基本方法（见图7－4），实际上是在战略三角的基础上所进行的分析。

图7－4　三角分析法

四、菲利普·科特勒模型

世界著名营销专家、美国西北大学教授菲利普·科特勒（Philip Kotler）博士等在1996年提出竞争对手分析的主要步骤（见图7－5）：

·识别公司的主要竞争对手；

·了解和确定竞争对手的目标；

·识别竞争对手的战略；

·评估竞争对手的强弱；

·估计竞争对手所作出的反应；选择对竞争对手采取攻击或规避的策略。

为此，形成竞争对手分析链。

图7－5

菲利普·科特勒模型方法简洁，目的明确，步骤关联，成为迄今为止在竞争对手分析会计中采用较多的方法。

五、CMT三维分析法

该分析方法由包昌火、谢新洲等在各国学者的基础上构建起来的一种综合分析方法。为了促进对竞争对手分析模型的研究，他们提出了由市场、能力和时间三大关键因素构成的三维分析法，简称CMT三维分析法（见图7－6）。

图7－6　CMT三维分析法

（一）市场维的分析方法

竞争对手所处的市场环境，可以划分为三个层次：宏观、中观和微观。宏观市场环境，包括如政治、经济、社会、技术等大环境；中观市场环境即指产业环境；微观市场环境，包括客户、战略联盟等小环境（见图7－7）。

图7－7　市场环境的三个层次

1．宏观市场环境的分析方法。

（1）政治及国家风险分析（Political and Country Risk Analysis）。该方法用于评估企业在国外运作的风险类型（如：资产、营运、赢利能力、人员等）与风险程度。假如你的竞争对手属于跨国经营的公司，并且所属行业受所在国的政治、经济影响很大，比如石油开采业，就可以考虑对其进行政治及国家风险分析。

（2）PEST分析。该方法用于分析企业外部环境的变化对企业行为的影响。外部环境，系指政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）环境。

2．中观市场环境的分析方法。

任何一个企业都处在具体的行业之内，因此中观市场环境对企业战略的影响是非常明显和直接的。

（1）五种力量模型（Five Forces Model）。描述推动企业竞争的五种基本力量：供方谈判实力、买方谈判实力、替代品威胁、进入威胁以及现有竞争对手的竞争。

（2）产业细分化（Industry Segmentation）。用于分析一个产业内部分立的各个竞争层面。其细化的标准通常是产品类别、购买者特征、销售渠道以及地理划分。

（3）产业情景分析（Industry Scenarios）。该方法可以用来对未来的各种可能的产业结构进行内在连续的详细描述。一个产业情景就是一种对未来情况的内部连贯的看法。通过构造多种情景，企业能够系统地研究进行战略选择时不确定性可能带来的各种后果。

（4）战略组分析（Strategic Group Analysis）。识别产业内可划分出的不同企业组群，每一战略组内的企业是同类的，表现为采用相似的战略，有相似的管理系统；它们倾向于被相同的竞争行动和外部事件所影响，以及对这些竞争行动和外部事件做出相近的反应，而不同战略组之间则是异类的。因此，竞争主要存在于战略组内的企业之间。

（5）技术评价（Technological Assessment）。用于掌握行业中技术上的关联及其变化。技术变革是竞争的主要驱动力之一。技术变革造就了许多当今的大企业，特别是高技术企业。跟踪行业中关键的技术驱动力量，保持与之同步发展，即可以在技术上处于优势地位。

（6）专利情报分析（Patent Analysis）。是指对来自专利说明书、专利公报中的大量的、零碎的专利信息进行加工及组合，并利用统计方法和技术使这些信息成为具有总揽全局及预测的功能。

3．微观市场环境的分析方法。

当然对企业竞争态势最直接、最具体的影响当推企业所处的微观环境。因此，微观市场的分析是不可或缺的。

（1）利益相关者分析及基本假设评测（Stakeholder Analysis and Assumption Surfacing and Testing）。所谓利益相关者，一般是指公司的股票持有者或公司所有者，他们的利益和公司的收益有着直接的联系，同时他们的一举一动也可能影响着公司的利益。

（2）客户满意度调查（Customer Satisfaction）。用于评估一个企业满足其客户需求的程度以及怎样才能改进企业的产品及服务。客户对企业产品及服务的满意度决定着用户的品牌忠诚度，以及企业产品和服务的市场占有率，从而决定企业的盈利水平，同时也是指导企业改进产品及服务的重要参考指标。

（3）战略联盟（Strategic Alliance）。指在产业价值链中两个或两个以上企业间建立的长期合作关系（如合资、供销合同等）。它是联盟双方或多方通过企业间合作，共享、互补资源来增强彼此的竞争力的一种方式。战略联盟能够减少分割某一给定市场的竞争对手数量，开发共同的技术标准和产品配置。

（4）市场信号分析（Marketing Signaling）。指能提供竞争对手的意图、动机、目标或内部状况的任何行动和直接或间接的暗示。市场信号主要包括以下几种形式：行动的提前宣告；在既成事实之后宣告行动或结果；竞争对手对产业的公开讨论；竞争者对自身行动的讨论和解释；竞争者宣告的策略与其可能采取的策略相比较；战略变更的最初执行方式；偏离过去的目标；偏离产业惯例；交叉规避；战斗品牌；秘密反托拉斯诉讼等。

（5）多点竞争分析（Multipoint Competition）。用于探究形形色色的公司在几个市场相互竞争的状况。

（6）PIMS分析。PIMS的全称为Profit Impact of Market Strategy，即市场战略对利润的影响，是由美国战略规划研究所收集的描述商业运营、产业、竞争者、产品及其客户的数据，包括财富500强企业拥有的2 746个业务部门500个变量的数据，目标是辅助所参与的企业制订计划。

（二）能力维的分析方法(www.xing528.com)

企业的竞争优势，不仅来自于对外部环境的把握和应对，而且更重要的来自于自身的资源和能力。各个公司的资源和能力是各不相同的，同一行业中的公司不一定拥有相同的战略资源和能力。这样，资源差异性和公司利用这些资源的独特方式就成为公司竞争优势的来源。

分析竞争对手的资源和能力的方法，可以划分为三种类型：

（1）用于单一业务过程的分析方法，如标杆法、价值链分析；

（2）单一和多元业务过程都可用的分析方法，如核心竞争力分析；

（3）用于多元业务过程的分析方法，如投资组合分析。

1．用于单一业务过程的分析方法。

（1）标杆法（Benchmarking）。将任何本企业业务活动（如售后服务）与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方案以弥补自身的不足。标杆法经常用于竞争对手分析中的经营业绩标准的评价。标杆法是察看一个企业取得比另一个企业更好的绩效时所采用的流程，和将彼此的绩效进行比较的方法。标杆法包括如下要素：

确定标杆的内容是什么；

确定把谁作为标杆；

对本企业关心的方面做研究；

对作为标杆对象的企业的相关方面做研究；

把研究结果进行对比分析；

制定自身企业的改进方案。

标杆法的应用主要侧重于企业运作流程层面，主要方法是，将本企业尽可能多的业绩指标与竞争对手的业绩指标进行对比分析。当然，对手业绩指标的获得是该法的关键。通常可以从行业协会或其他行业出版物和统计部门的公开资料中获得，也可与通过专门的市场调查获取资料。可以对竞争对手的某服务项目做市场调查，如对他们从顾客订货到送货上门的时间周期长短做调查；对产品售后服务时上门维修工程师的服务水平作调查；对于向顾客开放的服务门店做调查，如对超市收款台或银行柜台在高峰时段顾客排队等候时间、排队长短做调查等。

标杆法是许多世界著名企业经常使用的竞争对手分析方法，也是企业培养竞争优势的有效方法之一。同时，这种方法也能完全用于企业内部流程各环节的业绩对比和评估。例如，一个跨国企业在不同国家开展同样的业务，因此在这个企业内部也可以设立一个标杆单位，让其他相同业务的单位作为效法的标杆。这样做可以在企业与外部竞争对手进行标杆法对比之前建立信心。

在某些情况下，企业可能找不到一个合适的竞争对手作为标杆对象。那么也可以采取如下办法。

与一个与本企业没有竞争关系的其他地区或外国企业进行标杆法研究对比。例如：北京一家公共交通公司可以把上海一家同等规模的公共交通公司作为标杆对象进行对比研究；荷兰的一个发电企业可以与日本或美国的同类企业作对比研究；中国的一家医药连锁店可以与美国或英国的医药连锁店在某些业务和服务环节上进行标杆法的对比研究。

由于标杆法主要侧重于企业的业务流程层面，因此在不同行业但操作流程类似的企业之间也可以进行标杆法比较研究。同一行业中的企业可能在某些运作流程方面处于领先位置，但另一些流程环节可能不如其他行业企业的先进，因此行业之间相互学习是非常必要的。

总之，将标杆法应用于竞争对手分析，目的不是为了复制对手的某些管理和操作程序，而是将别人好的解决方案和经验借鉴到本企业的经营管理环节中来并加以改善，其最终目的是进一步加强本企业的竞争优势。

（2）价值链分析和现场图（Value－chain Analysis and Field Maps）。用于分析一个企业的基本活动（指企业内外的后勤、运作、销售和服务）以及支持性活动（包括公司基础设施、人力资源管理、技术开发和采购）。竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。分析竞争对手的价值链，就是分析竞争对手的整个商业运作活动，从中形成一个对竞争对手的整体性了解，测算出竞争对手的成本，了解其竞争优势，从而制定相应的竞争战略，战胜对手。

2．单一和多元业务过程都可用的分析方法。

（1）核心竞争力分析（Core Competence Analysis）。目的是确定竞争对手独具特色的某项价值链活动，它既能够为竞争对手创造价值，又是可持续竞争优势的源泉。

核心竞争力的形成有两种途径：一种是通过掌握核心技术得到实现，另一种是通过优化企业的业务流程得到实现。因此，核心竞争力的分析就是要找到企业的核心技术或优秀的业务流程。

（2）关键成功因素分析（Critical／Key Success Factors）。分析一个企业为了获取成功必须充分关注的几种关键技能。

（3）逆向工程（Reverse Engineering）。购买和分解竞争者的产品，从而了解其设计及构造原理，并估计出其成本及质量。

（4）财务报表分析（Financial Statement Analysis）。对公司的短期运营状况和长期资金来源进行评估。

（5）SWOT分析。用于识别企业和竞争对手的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat），找出影响成功的关键因素，提供可选择的战略。优势和劣势是对企业内部能力的总结和评价，而机会和威胁则是对企业外部竞争环境的综合和概括。

3．用于多元业务过程的分析方法。

（1）投资组合分析（Portfolio Analysis）。将总公司的各项业务按产业吸引力及竞争态势排列以帮助管理人员作出资源配置决策，并评估未来现金流量和获利前景。组合矩阵分析的基本目的是让企业了解其所有业务活动及各业务之间的关系，并帮助企业决定投资于哪些业务，哪种业务属于现金牛（Cash Cow）型，而哪些业务需要出售，哪些需要关闭。

图7－8中圆圈的大小代表该项业务的收入规模。可以看出，业务2的市场前景不好，但市场占有率高，目前是企业的“现金机器”，因此企业应当投入足够的资金来维持该项业务的正常运行，使企业有能力利用该业务当前的市场占有率为企业赚取尽可能多的现金。业务1处在市场前景差而且占有率低的状况，这时企业需要考虑该项业务能否成功，即使认为能够成功，也要在人力和物力的投入上加以慎重的考虑。也许放弃该业务是比较适合的选择。业务5在市场中的占有率高而且很有市场前景，但它是企业中“现金饥渴”型业务，急需注入大量资金，以发展该项业务，使其成为市场的领先者并能尽快获得回报。业务4虽然有很好的市场前景，但是市场占有率很低。这时，决策者就应当尽快决定是继续该项业务还是放弃。因为，要获得较高的市场占有率，企业必须承诺相应的资金投入，否则久而久之，当市场领先者获得更多的市场份额后，企业这项业务在市场上就会处在更加劣势的地位。矩阵图中的其他位置代表某项业务在市场竞争中不同程度的市场份额和市场前景。组合矩阵分析法可以帮助企业在业务选择时进行决策，例如通过分析可以了解企业的收购和建立战略联盟的战略将会使企业在市场中的地位发生怎样的变化；企业确定要大量投入的“现金饥渴”型业务的数量不至于超过企业“现金机器”型业务的能力。

图7－8　投资组合分析矩阵

组合分析矩阵图还能帮助企业考虑战略实施的时机问题。例如，在一个高速发展的行业中，某企业已经在一两个国家占领了有利的市场份额，并考虑一项全球扩张计划。经过组合矩阵分析后发现，如果失去时机让其他竞争对手超过自己，企业就会处在一个毁灭性的不利地位，将无法再赶上对手；如果投资太大或风险太大，企业可以考虑出售该项有前景的业务以收回现金，或通过其他形式进行扩张，如建立战略联盟。

利用组合矩阵分析法进行竞争对手分析的作用之一就是，首先确定每个竞争对手在矩阵图中的位置，并与本企业的位置加以比较，以发现哪些竞争对手在全国或全球竞争中处在优势的地位。特别是，当本企业正在寻求国际扩张机会和优势地位时，而行业中的竞争者还都处在地区范围内没有真正取得全球化地位，而且竞争者之间还不甚了解并且还未在市场上相遇时，用这种方法作竞争对手分析和比较是非常有益的。

再例如，本企业或许只在一个业务领域与对手展开竞争，而对手也是多元化业务类型企业，但本企业与对手展开竞争的业务在各自业务组合中的位置和作用不同。假如对手的这项竞争业务是处在上面矩阵图的中间位置，而这项业务是对手的“现金机器”型业务，它必须支持对手其他业务的资金需求。这样本企业的这项业务在竞争中就处在一个有利地位。因为，本企业的这项业务可能得到更多的投资，而对手的这项业务是整个企业的资金来源，要向多个“现金饥渴”型业务输出资源，负担很重，对自身的投入很可能不足。通过对比，本企业的这项业务具有明显的竞争优势，决策者可以确定大力发展这项业务。

（2）BCG产业矩阵（BCG Industry Matrix）。基于企业取得竞争优势的潜在资源的数量以及一个领先企业能够获得的优势的大小来鉴定一个产业的吸引力。由波士顿咨询集团开发。

（3）协同利益分析（Synergy Analysis）。用于评价业务单元之间通过共享活动而实现的有形（原材料、生产、销售）和无形（管理诀窍、口碑）的收益。有形的收益一般是通过共享业务单元之间的价值链活动实现的。比如，两个业务单元之间在相互销售彼此的产品时，他们是在共享双方的销售力量。无形的收益则是通过从一个业务单元向另一个业务单元转让基本技能或管理特定类型活动的专有技术实现的。

（三）时间维的分析方法

了解过去，把握现在，从而赢得未来是进行竞争对手分析的根本目标。了解竞争对手的过去，能够发现其行为的演变过程。把握现在，是竞争情报活动关注的焦点。预测未来，从而赢得未来才是竞争情报最关注的目标。尽管无法搜集到对手未来战略的全部内容，但是通过对竞争对手行为的长期跟踪和对其管理人员的性格、阅历和目标的研究，可以推测出对手的未来战略。现将以时间作为重要考虑因素的分析方法归纳如下。

1．竞争对手文档（Competitor Profile）。是对编辑、核实过的竞争对手原始信息按一定的标题组织成一种结构化的列表的方法。它能够表现某一竞争对手在某一时间点上的快照。

2．管理人员文档（Management Profile）。用于评价在整个公司或机构中做出战略决策的个人的目标、背景以及性格。

3．产品生命周期（Product Life Cycle）。用于分析产品从导入市场，到成长期、成熟期以至衰退期所经历的四个阶段的变化过程。

4．经验曲线（Experience Curve）。可显示生产某种产品（或服务）的成本随着生产经验的增加而降低，这种成本降低贯穿于整个产品生命周期。

5．以价值为基础的规划（Value－based Planning）。根据竞争者可能的股票市场的财产和融资情况来评价战略及战略转移（这里的价值并非指我们常说的管理价值）。

实质上包昌火、谢新洲是从市场、能力和时间三维对三十多种竞争对手分析方法进行的分类和归纳。其结果如图7－9所示。使人们在运用竞争对手分析时，能够根据自己分析的目的和实际需要，比较灵活地采用不同的分析方法。但应当看到的是，如此多的方法集合并不可能一次用到。因为分析目的有特定，分析时间和精力也有限，必须在合适的时机对合适的对象采用合适的分析方法才能达到竞争对手分析的最佳效果。

图7－9　CMT三维分析分类图