以客户为核心的策略与获利能力

第二节　以客户为核心的战略以及客户获利能力分析

一、以顾客为本的战略思维

随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系，这样，维系顾客远比吸引顾客重要。网络盛行的今天更是如此，企业都把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。因此，顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。

以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。正如日本战略专家克尼奇·欧米所说，制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，但是，我们不应该这样来考虑问题，首先要做的是仔细研究顾客的需要。对欧米来说，战略始于顾客，顾客决定产品。成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。艾德里安·斯莱伍克兹基也持同样的观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。

以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量，因此，发现／引导（甚至是创造）顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。例如惠普公司就在积极实现这种变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。因此，他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。

二、客户获利能力分析步骤

以顾客为本的战略思维对企业的要求是：（1）将客户关系作为企业的重要资源；（2）企业应加强客户关系的维护、管理，分析客户的需求，满足客户的需求，从客户关系中获益；（3）在对客户进行管理的同时，应该量化客户的获利能力，便于公司制定针对不同客户的个性化的营销策略。如何量化客户的获利能力以及构建针对不同客户的营销策略就是客户获利能力分析所要研究的内容，具体包括：

（1）计算每个客户给公司带来的收入、成本、利润；

（2）利用鲸鱼曲线将不同的客户进行排序；

（3）利用客户收益率矩阵将客户进行分类；

（4）提出针对不同矩阵中客户的不同策略并付诸实施。

三、计算客户获利能力

客户获利能力计算实质上是对损益表的另一种维度的编制，即收入是以不同的客户作为归集对象，成本也为特定的客户服务的成本，既包括销售给客户的产品成本，还包括为客户提供产品相关的服务所发生的成本费用，如订单处理成本、非库存产品的生产协调与组织成本等。(www.xing528.com)

收入的信息归集是比较容易的。然而，成本的信息需要采用ABC客户服务成本计算模型进行计算与分析，主要是站在公司的角度为客户提供产品、服务的所有可追溯成本。它与财务会计的区别是，成本不仅包括产品制造成本，还包括销售费用、部分归为管理费用的可追溯到为客户提供服务的成本。因此，要将这些成本进行分类，找出成本动因，然后根据不同的成本动因，按照作业成本法的原理分配进不同客户的成本中。

四、对成本动因的分析是客户获利能力分析的关键

正如在产品获利能力分析中运用的鲸鱼曲线一样，客户获利能力分析中也可以运用鲸鱼曲线作为分析工具，只是横轴变成了客户数，纵轴仍然反映累计收益。鲸鱼曲线分析的结果显示的是占客户总数的小部分创造了大部分的收益，而一些客户可能带来的是负收益。对负收益的大客户的分析是该步骤中的关键，主要是集中在定价方面和成本结构分析。

定价方面的问题是：针对公司对某一类客户的巨大服务成本而言，其定价是否合理？与同类供应商相比，本公司的价格是否有问题？

成本结构方面的问题是：到底是何种成本导致了某一客户成为无利可图的客户？为何该成本变得如此之大？

如果是由于定价方面的问题，可以通过重新与客户进行价格谈判来确定价格。谈判并非单纯以提高价格作为唯一的手段。企业可以分析客户的订货行为，如订货批次、种类等可能对客户服务成本影响重大的因素，让客户作出对企业降低客户服务成本有利的调整，或者将价格提高到企业可以获利的水平。

如果是由于成本结构方面的问题，企业应该分析成本动因，通过调整成本动因来降低客户服务成本。当然，定价与成本方面的因素往往是相互影响的，同时结合定价与成本的因素作出合理的决策才是提高客户获利能力有效途径。

五、收益率矩阵

在对所有重要的客户获利能力进行分析后，企业可以通过收益率矩阵的工具对客户服务成本和实现的净利润两方面构建一个策略分类图，以便对不同象限的客户采用相应的策略。这一矩阵是由P．B．Shapiro，V．K．Rangan，R．T．Moroarty and E．B．Ross在1987年提出的，目的就是为了对公司的客户进行分类管理。该矩阵的横轴为客户服务成本，包括与订单相关的成本加上一ABC客户成本，计算模型衡量的具体客户维持营销、技术、销售和管理的费用。纵轴为实现的净利润，是指扣除销售折扣并减去生产成本后得净价格。两轴都是分别由低到高进行排列，从而将客户置于矩阵的四个象限中（见图6－6）。

图6－6　收益率矩阵

位于左下角的客户是一些大客户，要求的价格低，因此净利润也低，但因为可能同类客户较多，因此服务成本也较低。如果从销售额中赚得的利润足以补偿为其配置资源的成本，位于右上角的高服务成本客户也是有收益的。公司最愿意看到的就是位于左上角的客户。服务成本低，利润高。但是，这类客户最容易成为竞争对手抢夺的对象，公司应该准备提高折扣的刺激或者提供专门的服务，以保持这些客户对公司的忠诚度。最具挑战性的客户是位于左下角象限的客户。这部分客户具有转化的余地，如果服务成本降低，可以变为左下角的客户；如果价格提高，可能变为左上角的客户。总之，企业必须避免长期让一些客户停留在这一象限，这才是客户获利能力分析的本质所在。根据分析的结果，调整公司的营销策略和客户服务的策略，以提高公司的盈利水平。