战略管理会计：产品组合策略与获利能力分析

第一节　产品组合策略与产品线获利能力分析

著名的营销大师菲利浦·科特勒在其经典营销著作《市场营销》中提出了11P理论，其中的一P即指产品“Product”。上市的产品如同世间万事万物一样，都有一个从成长到衰退的过程，即生命周期“Life Cycle”。因此，企业不能仅仅经营单一的产品。世界上很多著名企业都有其庞大的产品线。如美国光学公司生产的产品超过3万种，GE经营的产品多达25万种。当然，企业经营的产品并非越多越好。在管理上，企业总是将相同类型的产品线组成一个事业部（Business Unit）。经营产品应该怎样配合公司的整体战略？一个企业应该生产和经营哪些产品才是有利的？这些产品应该有怎样的配合关系？这就是产品组合战略问题。

一、产品组合

所谓产品组合是指一个企业生产或经营的全部产品线、产品项目的组合方式，它包括四个变量：宽度、长度、深度和一致性。例如，美国宝洁公司的众多产品线中有一条牙膏生产线，生产格利、克雷丝、登奎尔三种品牌的牙膏，所以该产品线有三个产品项目。其中，克雷丝牙膏有三种规格和两种配方，则克雷丝牙膏的深度就是6。如果我们能计算每一产品项目的品种数目，就可以计算出该产品组合的平均深度。

企业在进行产品组合时，涉及三个层次的问题需要做出抉择，即

（1）是否增加、修改或剔除产品项目；

（2）是否扩展、填充和删除产品线；

（3）哪些产品线需要增设、加强、简化或淘汰，以此来决定最佳的产品组合。

三个层次问题的抉择应该遵循既有利于促进销售，又有利于增加企业长期的总利润这个基本原则。产品组合的四个因素和促进销售、增加利润都有密切的关系。一般来讲，拓宽、增加产品线有利于发挥企业的潜力、开拓新的市场；延长或加深产品线可以适合更多的特殊需要；加强产品线之间的一致性，可以增强企业的市场地位，发挥和提高企业在有关专业上的能力。

二、产品组合的评价方法

我们可以采用三维分析图来分析产品组合是否健全、平衡。在三维空间坐标上，以X、Y、Z三个坐标轴分别表示市场占有率、销售成长率以及利润率，每一个坐标轴又分高、低两个方向；这样就可能得到八种可能的位置（见图6－1）。

图6－1　三维分析图

如果企业的大多数产品线或产品项目处于1、2、3、4号位置上，就可以认为产品组合已达到最佳状态。因为任何一个产品线或产品项目的利润率、成长率和占有率都有一个由低到高又转为低的变化过程，不能要求所有的产品项目同时达到最好的状态，即使同时达到也是不能持久的。因此，企业所能要求的最佳产品组合必然包括：目前虽不能获利但有良好发展前途、预期成为未来主要产品的新产品；目前已达到高利润率、高成长率和高占有率的主要产品；目前虽仍有较高利润率而销售成长率已趋降低的维持性产品；以及已决定淘汰、逐步收缩其投资以减少企业损失的衰退产品。

根据以上产品线分析，针对市场的变化，调整现有产品结构，从而寻找和保持产品结构最优化，这就是产品组合策略，其中包括如下策略：

（1）产品线扩散战略：包括向上扩展策略、向下扩展策略和产品线填补策略；

（2）产品线削减策略；

（3）产品线现代化策略：在迅速变化的高技术时代，产品现代化是必不可少的；

三、产品组合的动态平衡

由于市场需求和竞争形势的变化，产品组合中的每个项目，必然会在市场的环境下发生分化，一部分产品获得较快的成长，一部分产品继续获得高利润，另一部分产品则趋于衰落。企业如果不重视新产品的开发和衰退产品的剔除，则必将逐渐出现不健全的、不平衡的产品组合。为此，企业需要经常分析产品组合中各个产品项目或产品线的市场占有率、销售成长率以及利润率，判断各产品线和产品项目销售成长上的潜力或发展趋势，以确定企业资金的运用方向，做出开发新产品和剔除衰退产品的决策，以调整其产品组合。所以，所谓产品组合的动态平衡是指企业根据市场环境和资源条件变动的前景，适时增加应开发的新产品和淘汰应退出的衰退产品，从而随着时间的推移，企业仍能维持住最大利润的产品组合。可见，及时调整产品组合是保持产品组合动态平衡的条件。动态平衡的产品组合也称最佳产品组合。

产品组合的动态平衡，实际上是产品组合动态优化的问题，只能通过不断开发新产品和淘汰衰退产品来实现。产品组合的动态平衡的形成应该综合性地研究企业资源和市场环境可能发生的变化，各产品项目或产品线的市场占有率、销售成长率以及利润率将会发生的变化，以及这些变化对企业总利润所起的影响。对一个产品项目或产品线众多的企业来说这是一个非常复杂的问题，战略管理会计的引入以及目前系统分析方法和电子计算机的运用，已为解决产品组合最优化问题提供了良好的解决方案。

四、运用产品获利能力分析构建产品组合策略

从产品组合策略的运用上来讲，由于企业的资源是有限的，不论从现有的人力、物力、财力还是从产品、营销管理的能力和经验方面来讲，企业都必须对现有的产品进行分析，做出取舍，而且还要结合公司发展的战略，寻找未来产品的发展方向，研发和投放新产品上市，保持产品线的生命力。因此，对每种产品的获利能力进行分析，并据此提出不同的产品组合策略在战略层面就变得十分必要。

产品获利能力分析的步骤如下（见表6－1）：

（1）根据企业的产品分类和目录确定分析明细对象。产品的分类有大类、小类和细项之分，到最小单位甚至会根据不同规格、型号划分为许多种，因此首先确定产品线获利能力分析的明细对象应该是以产品线为单位。一般都可以归为由不同责任部门负责销售的产品线。一般企业应该有这种分类目录。

（2）获取不同产品的市场信息：主要是各类产品单位时间（如年）的销售量、销售增长率、市场份额、产品质量（合格率、退货率等）。这些信息主要来自公司的市场部门。

（3）收集不同产品销售量与收入信息。一般企业的销售部门或财务部门都会定期编制分产品的销售汇总表。该表格可以满足此信息需求。

（4）确定不同产品的直接成本和间接成本。主要确定不同产品的成本是否可以直接计入该产品的成本，是否属于共同使用的成本。必要时，一些对获利能力影响较大的主要成本项目也可以单独列示。

（5）编制间接成本分配表，将间接成本按照一定的模式分摊到不同的产品。间接成本是指不能直接计入某产品的成本，而必须通过分摊的办法计入的成本。这类成本的取得是产品获利能力分析的瓶颈和难点，主要取决于公司现有成本信息系统的可用性。如果公司的成本系统比较完善，采用了先进的ABC（作业成本）系统，并在平时的财务系统中具有成本、费用的分类规则，则数据的获取相对简单。如果不能从现有的系统中直接获取，则管理会计师还必须花费时间收集和处理数据。许多公司受制于成本的分摊而只能望而却步，然后要么根据估算的数据作出决策，要么凭主观判断作出决策。

（6）计算产品的获利能力，并编制产品获利能力分析报表。

表6－1　产品获利能力分析报告

（7）结合（2）和（6），构建现有产品的获利能力分析汇总表。对产品按照收益率大小进行排序，勾画出累计产品百分比与累计产品收益率的鲸鱼曲线（见图6－2、6－3、6－4）。

图6－2　累计销售额曲线

第一张鲸鱼曲线横轴是累计产品数量，纵轴是累计销售额。一般企业的该曲线都遵循著名的“二八原则”，即占产品总数20%的产品的累计销售额占到总销售额的80%。而另外80%的产品只占到销售额的20%。该曲线反映的是对销售额影响巨大的产品。

同样在产品获利能力数据的基础上，可以画出第二张鲸鱼曲线，即累计收益率的曲线，该曲线的横轴表示是累计产品数量百分比，纵轴表示的对应产品的累计收益占总收益的百分比。该曲线可以清楚地看到哪些产品对公司的总收益作出了正的贡献，哪些产品没有贡献，甚至是负的贡献。一般情况下，我们会看到，20%的产品创造了累计300%的总收益，而20%的产品几乎没有收益，另外60%的产品可能产生负的收益。当然，具体到不同的公司、不同的产品可能会有不同的形态，但总的鲸鱼曲线的趋势是大致相同的。

图6－3　累计收益率曲线

第三张曲线是累计收益与累计销售额曲线。该曲线的横轴表示是累计销售额，纵轴表示的是相应的累计收益。对于有正收益的产品，会表现出随着销售额的增加，累计收益也同步增加，但从无收益的产品开始，累计收益开始下降，构成一天突然下降的曲线。

图6－4　累计收益与累计销售额曲线

（8）提出不同的产品组合方案，并结合企业自身的能力、企业的产品总体战略和市场状况作出决策。

企业可以选择一系列的策略来改善它们的鲸鱼曲线，提高它们产品线的收益水平。

①重新为产品定价；

②替代产品；

③重新设计产品；

④改进生产流程，降低生产成本；

⑤改变经营方针和战略；

⑥投资于弹性制造技术；(www.xing528.com)

⑦放弃产品。

五、产品获利能力分析案例

（一）在电信运营企业的应用

产品的获利能力分析是战略管理会计中最重要的内容和工具之一。当前，在电信运营企业，实现产品细分层次的获利能力分析已经成为财务管理方面一项十分迫切的需求。因为产品／服务层次的获利能力分析能够使企业在以下几个方面获益：（1）对外，可以增强企业在市场上的竞争能力，根据不同产品细分的获利状况和潜力采取针对性的营销策略；（2）对内，可以增强企业内部的经营管控措施的有效性和目的性，提高各部门绩效考核的公平性和准确性；（3）对上，当行业主管部门加强对企业成本以及产品补贴等项目的监控力度时，企业可以提供有说服力的相关报表，保证企业的基本利益，改善与监管部门的有效沟通；（4）尤其重要的是，实现产品层次的获利分析是实现电信运营企业战略目标的财务控制、进而实现企业价值的关键！这对于所有的电信运营企业都具有非常重要的意义。

然而，由于历史的原因和电信运营行业的特点，企业要实施产品层次的获利分析，面临着三大难点。

首先是客户数据的整合，这是一项基础性工作。由于目前客户数据都分散在不同的系统中，例如有些电信企业的BSS系统还分散在不同的本地网，甚至一个本地网中还存在着97系统、数据营业系统等不同的专业系统。每个系统对客户的定义都不尽一致，这给数据的整合工作带来了很大的困难。建立一个企业级的客户数据视图是解决这一问题的根本办法。

其次是产品管理体系的健全和统一。由于电信产品的复杂性，目前在电信企业内部存在三套产品统计体系。市场部门出于对客户需求的快速相应要求，出台了一系列新产品和套餐。其统计口径注重客户细分；而网络建设部门负责专业网络的建设，所以其统计口径偏重专业技术和网络；财务信息更加复杂，由于是体现一个企业的综合运营情况，也是电信企业对外信息披露的窗口，所以它的口径要与国家或者股票市场的披露要求相一致。这三个体系无法一一对应，统计口径的粗细不一致，对于同一产品得出的数据往往是各不相同。为了解决这个问题，必须站在企业全局的角度，综合考虑各个方面对产品分析的需求，对产品体系进行整体规划，并且归口一个部门进行管理，保证电信产品管理体系的长期规范和统一。产品管理的另外一个难题就是量收分摊问题。为了应对激烈的市场竞争，电信企业纷纷拿起“套餐”，将强势产品与弱势产品捆绑在一起销售，这不失为一种好的市场策略。但同时对支撑系统，更准确地说是对内部管理提出了更加苛刻的要求，怎么来分摊套餐中的业务收入，如何统计套餐的业务收入。最好的办法是根据“量”来分摊“收”，但在实际操作过程中，由于信息系统的不到位，很难给出非常准确的量化指标，因此电信企业在推出“套餐”时往往会有大量的内部协调过程，严重影响了市场效率。

最后，也是最难实施的是电信产品的成本核算。一般而言，在BSS系统中，可以取得按照产品、客户、区域等维度划分的收入数据，而要在MSS系统中获得详细的成本信息，对电信运营企业则是一项难度较大的工作。在电信运营企业的成本构成中，通常70%—80%的成本都是间接成本（网络资产折旧、运维成本、企业形象广告、管理费用等），只有不到20%—30%的成本属于直接成本。同时，电信企业以具有产品种类繁多（从几百种到上万种）、资产种类复杂且庞大（数十万至上千种资产）、业务流程较为复杂的特点，因此，基于产品细分的成本分摊，尤其间接成本的有效合理分摊是实现电信产品获利分析的最大难点。

图6－5　电信企业产品层次的获利分析

如图6－5所示，电信企业产品层次的获利分析就是要实现基于产品结构细分的、多维度的获利分析。有意义的获利分析维度（特征值）通常包括产品、区域、部门和客户类型等方面。其中，产品维度可以细分到固定电话、移动电话、电话卡类、ADSL等业务中的具体产品，如固定电话中的本地电话、长途电话、国际长途、主被叫分摊付费等产品；移动电话中的全球通、神州行、随e行、梦网彩信等产品，ADSL业务中的各种包月套餐产品；区域维度可以细分到不同的区局及县公司，部门维度可以细分到不同的业务单元；客户维度可以细分到大类客户（大客户、商业客户、公众客户等）中的特定客户群，甚至更细。

由以上的叙述我们可以总结出实现产品层次获利分析的基本要素：产品结构定义、客户类型定义、区域及组织结构定义，以及与此相对应的详细业务收入和详细成本信息。

对于详细业务收入信息，通过引入具有获利能力分析功能的财务软件系统，并建立财务管理系统与计费营账系统的相应接口，我们就可以获得公司获利范围（公司内所有产品、客户区域及部门等要素的集合）内特定获利段（产品、客户及地区等要素的不同组合）的收入信息。一些国外的软件公司如德国的SAP公司已在大量国外电信企业和两家国内电信企业中实现了详细的业务收入分析功能。

对于获得详细的成本细分信息，在电信运营企业则是一项难度较大的工作。如前所述，在电信运营企业的成本构成中，通常绝大部分成本都是间接成本（网络资产折旧、运维成本、企业形象广告、管理费用等），只有少量的成本属于直接成本。同时电信企业以具有产品种类繁多（从几百种到上万种）、资产种类复杂且庞大（数十万至上千种资产！）、业务流程较为复杂的特点，因此，基于产品细分的成本分摊，尤其间接成本的有效合理分摊是实现电信产品获利分析的最大难点。

出于业务和管理的需要，国内很多电信公司也曾投资邀请一些咨询公司为企业实施过成本分析或者成本模型项目，但这些项目交付的成果都停留在文档层面，没有进入到实质性的系统实现阶段。其主要原因是在这些成本分析或成本模型项目中，咨询公司基本上都试图仅采用作业成本分析法（ABC）这一种手段解决所有类型的间接成本分摊，由于模型极其复杂、计算量十分巨大，因而其系统实现十分困难。

实现电信产品获利分析的关键是建立电信产品的成本模型，其中的难点是产品级的间接成本分摊。以下将简要介绍SAP公司的电信产品成本管理解决方案。

我们可以将电信运营企业的成本划分为三类：网络成本、销售服务成本和管理成本，这三类成本绝大部分都属于间接成本。建立电信产品的成本模型，就是要确定电信产品与这些成本之间的分配规则。而清晰合理的产品结构定义将是确定成本分摊规则的基础。

如我们将产品“ADSL套餐乙”分解成了一组获利单位，其中的每一个获利单位又对应了一组产品组件，每一个产品组件对应于一组具体作业，而作业对应于相关资产和资源责任部门（成本中心）。通过这一模型，我们就可以建立起产品对相关资源要素的调用关系，并以此为基础利用各种成本管理工具对成本进行分摊。必须说明的是模型具有模板的性质，因此前台产品的增加或减少不直接影响后台资产、资源及作业的结构，而后台资产、资源和作业模型的结构变化也不直接影响前台的产品结构。利用这一特性，我们可以大大增加产品成本模型的灵活性，并且大大减少建立和日后维护产品成本模型的成本。

对于网络成本（包括折旧和利息）需要基于产品对相关网络资源的使用量来进行分摊。这里并没有采用ABC对网络成本进行分摊，而是应用SAP软件中管理会计的中的间接费用管理模块来完成网络成本的分摊。我们先将网络资产按接入、传输和交换等大类分类，再根据各种产品对具体资源的调用情况将其细分为若干资产分类（通常为几百种），并将每一个资产分类对应于相应的成本中心。这样，在网络资源管理系统的配合下，根据产品对不同资源、资产及人工的使用量（时长、频率、次数、工时等），乘以对应成本中心的单位价格，就可计算出产品的成本价格。与ABC成本分析法相比，采用上述方法进行产品的网络成本核算既可以实现基于产品的成本核算，又可以大大简化网络成本核算的建模和计算难度，易于在管理实践中运用。同时在国外，这一方法完全符合严格的电信行业监管制度的规定。

对于服务和管理成本，则可以采用作业成本分析法和间接费用管理相结合的方法完全进行相关成本向产品的分摊。

国外多家电信公司已经运用上述方法实现了产品级的成本分析，包括瑞士电信、德国电信，以及美国韦里逊（Verizon）等。

（二）电信企业的收入管理

要实现产品层次的获利分析，必须首先实现基于产品结构、客户类型、区域及组织结构的业务收入信息和成本信息采集，其中详细的业务收入信息的财务化管理就是电信企业收入管理工作的基本内容。

目前国内电信企业对业务收入的管理内容主要反映在客户账务管理方面，其功能通常是由综合营账系统、客服系统或BOSS系统中相应的子系统来完成，这些系统的客户账务功能主要侧重于满足营业前台对业务的基本处理功能，如收费、欠费、预付费管理等，并且提供一些简单的收入分析功能；而企业财务部门核算需要的收入数据基本上是某一收费或核算期间内收入（应收）的汇总数据。在此情况下，企业市场部门不会从专业的财务管理视角去管理每一个客户的应收账款，而企业财务部门却没有足够的数据去管理、分析单个客户的收入（应收）状况。这样就形成了几方面的弊端：市场部门受限于财务管理功能的薄弱而不能在有效控制的条件下采取更灵活的营销手段（预付费计息、信用卡收费、基于客户群细分的特殊折扣、基于客户信用度等级的欠费及催款管理方法、话费争议快速处理，电子账单等等）；财务部门受限于数据来源的匮乏而无法对收入（应收）以及中长期客户收益流状况等进行详细分析和趋势预测、无法提前利用客户消费（计费）信息预测当月收入状况、也无法基于产品和客户细分提供收入分析报表，从而无法实现产品的获利分析。而且，对于现有财务管理系统而言，即使相关部门能够为财务部门提供详细的数据，一般的财务管理系统（无论国内产品或国外产品）也没有能力处理如此海量的应收账户数据（在中国，一个省公司的电信客户少则数百万，多则超过两千万）。事实上，国外许多电信企业在几年以前也曾面临过同样的问题。

为此，电信运营企业可以利用SAP公司专门开发的客户财务管理解决方案，这一解决方案的核心模块就是合同用户的收入管理。客户财务管理解决方案向下与计费系统集成，向上与企业财务管理系统集成，横向与客服系统集成，通过应用并行处理和高速处理架构，在一个单一系统中集中细化管理多达上亿个合同客户的应收账务，并基于这些应收账务基础数据实现对整个客户收益链的生命周期管理。

SAP客户财务管理解决方案，包括以下功能：全面应收管理，托收及代收管理，信用及争议管理，计费账单管理、电子账单承兑提示与支付。应用这一解决方案，电信公司可以在以下方面获益：

（1）在企业内部各相关部门建立起统一、全面、实时的客户——账户视图，全面、精确地管理每一个合同客户项下所有单项电信产品；

（2）实现企业对收益流的严格管理控制，显著降低未清账款金额，降低催收成本，有效控制坏账风险；

（3）为企业提供准确实时的基于产品和客户的收益绩效信息，帮助企业提高收入管理能力；

（4）基于对每一个合同用户的收入管理，实现整个企业的长短期收益的精确管理；

（5）强化代收付款管理能力，大幅度提高代收管理的灵活性，方便客户的付款；

（6）提供准确实时的客户账务数据，支持客户收费争议快速解决和实时分析客户信用等级；

（7）为各种灵活的销售及促销手段提供支持和保障，例如分期付款、基于客户细分的灵活费率和折扣、预付费计息、信用卡付费、集中发票、电子账单等。

总而言之，通过综合应用SAP的成本管理和收入管理解决方案，一些国际化的先进电信企业已经能够进行产品和客户细分层次的获利分析。

因为业务获利能力的强弱是公司配备资源的主要依据，也是考核业务人员的主要标准。因此，获利能力对公司的健康发展至关重要。

对获力能力的分析，可以采用“人均毛利”和“毛利率”作为指标。

人均毛利＝毛利／人数

人均毛利的数值变化是从财务的角度看业务部门的人力资源管理是否合理，杜绝人浮于事现象的发生。

毛利率＝毛利／销售收入

毛利率的分析不能简单看一个指标，而要横向、纵向地进行综合分析。

横向到各销售区域和渠道的毛利率贡献。

根据销售区域和渠道的毛利排名和毛利波动，分析各销售区域业务的特点，分析是否有提高的余地。在产品毛利稳定的情况下，企业追求的是各销售区域毛利的相比平衡和共同增长。

纵向到各产品线的毛利率。

影响产品线毛利率的主要因素就是成本和售价，因此揭示毛利变化的现象必须深入分析成本和销售的变化。成本变化的决定因素是材料的价格，也可以说是业务整合资源的能力。因此，对若干决定性材料价格的长期跟踪和分析是必要的，财务部门可以通过建立成本趋势图，对决定性材料价格指标进行跟踪，对异常现象及时分析，看是否有舞弊情况发生。

在上游市场没有波动的情况下，理想的成本曲线是下降的。销售要关注产品定价是否合理，财务需要进行销售盈亏点的测算，也要关注销售的返款政策是否被有效合规的执行，是否有舞弊的行为发生。