企业战略选择与成本动因

第二节　成本动因与企业的战略选择

随着作业成本法的诞生，各种作业计量尺度（如工时）被看作作业层次的成本动因。但无论是产量，还是作业动因都是作为客观的被动的成本动因用于成本分析，都属于微观层次的成本动因，故被称为战术意义上的成本动因。而我们试图导出的战略意义上的成本动因则不同，它立足于企业的整体高度，具有更广阔的视野，是一种能动的成本动因。经营战略意义上的成本动因为现代成本管理提供了一种更为有效的工具。

战略性成本动因可分为结构性成本动因（Structure Cost Driver）和执行性成本动因（Executional Cost Driver）两大类。

一、结构性成本动因

结构性成本动因是指决定企业基础经济结构的成本动因。结构性成本动因具有以下一些特点：（1）这些因素的形成常需要较长时间，而且一经确定往往很难变动，因此对企业成本的影响将是持久的和深远的。（2）这些因素往往发生在生产开始之前，其支出属资本性支出，构成了以后生产产品的约束成本。因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。（3）这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响，并最终决定了企业的竞争态势。由此看来，一个企业的执行性成本动因的决定必须与企业的竞争战略相联系，即不仅要从影响成本的角度去看待结构性成本动因，而且要从企业竞争优势的高度去看待成本动因。以下将分别对不同的结构性成本动因进行分析。

1．规模经济（或规模不经济）。

所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。几乎每一主要价值链活动都存在规模经济的情况，规模经济对企业价值活动成本的作用主要表现在：

（1）规模经济使企业可以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动。

（2）规模经济的更大销量增加了分摊无形成本如广告费用和科研费用的能力。

（3）规模经济导致企业活动规模扩大，使支持该项活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。

规模经济与生产能力利用率是不同的。生产能力利用率是指对现有生产能力的利用程度。由于厂房设备等固定成本在相关范围内并不随着产量的提高而增加，故生产能力利用率的提高可将这些固定成本分摊于较大的产量，从而使平均成本降低。而规模经济是指在较大活动规模下（而非较大的产量下）充分利用生产能力，可以使活动更有效率或降低成本。因此若将生产能力利用率误解为规模经济会给企业领导者误导：如果现有的生产能力已充分利用，仍认为通过扩充生产能力（经济规模）即可持续降低成本。

企业规模的扩大并非必然带来活动效率的提高和平均成本的下降。活动规模的扩大可能同时导致作业复杂性的提高和沟通协调成本的上升等负面影响，当这种负面影响超过规模扩大所带来的正面效益时，便会导致规模不经济。由于规模扩大而导致生产线复杂性的提高可能会使单位生产成本迅速上升。例如，根据对福特和通用两家汽车公司的统计资料，当生产模型的数量增加一倍时，通用公司的单位成本上升了15%，而福特公司的单位成本上升了22%。图5－1描述了这两家公司的模型数量与单位成本的关系。

图5－1　两家公司的产量与单位成本关系曲线

福特公司正是因为及时认识到这一点，通过缩减模型的数量而降低成本的。此外，规模扩大还可能提高原材料的采购成本，如果大量需求遇上了不受价格影响的商品供应，迫使原材料价格上涨，就会产生采购中的规模不经济。

规模不经济的现象通常存在于许多对流行比较敏感的行业和专业服务部门，因为这些行业在很大程度上需要对外界的变化作出迅速反应，并且需要有个人的创意，因此不适合于庞大的组织和活动规模。

不同的活动对规模的敏感性是不同的。对于有的活动而言，无论企业的活动规模有多大，其活动成本在很大程度上是固定不变的，例如新产品的开发、全国性的广告和企业的基础设施建设等价值活动，其活动规模的扩大会带来单位成本的明显下降，故此类活动的规模敏感性相对较强。反之，对于一些随着企业规模扩大而递增的活动来说，其规模敏感性要弱一些。

规模经济的敏感性不仅受一项价值活动自身技术特点的影响，而且也受到企业价值活动方式的影响。例如，推销队伍的调度方式会影响推销队伍使用中的规模经济。按地区组织的推销队伍可能规模敏感性较强，因为如果地区销量增加，则推销员可以在每次推销中开出更大的订单，并且由于买方密度的增加，因访问买方耗费在旅途上的时间相对减少从而降低了成本。然而，如果推销队伍是按产品种类组织的，一个地区销量的增加可能要求更多的推销员投入该地区从而造成规模不经济。

规模经济在不同的价值活动和不同的产业中的影响是各不相同的。对于有的价值活动而言，世界性规模可以带来效率的提高或成本的降低，而对于其他一些价值活动来说，影响其成本的最显著的因素可能是全国规模，也可能是地区规模、工厂规模、项目规模、生产线规模、每个买方规模甚或是每个订单的规模。对于不同的企业，对其最有利的规模类型是不同的。企业应该选择敏感性最强的规模类型，充分发挥其规模优势。例如，一家地区性的企业应深耕其地区性市场，而一家在任何地区都不占据领先地位的全国性企业可最大限度地发挥其全国规模的价值。

试图以规模经济为重要的成本动因以取得相对成本优势要求对市场进行充分分析，如果可扩充的市场规模足以支持规模经济扩张的程度，则规模经济是有效的；反之，则会带来产品的滞销和利润的下降。此外，规模经济的成功与否还取决于竞争者的行为。若竞争者都意识到扩大规模经济可以大大降低成本而竞相增加投资，则可能出现整个行业的生产能量过剩。美国的造纸业就曾经有过这样的惨痛教训，各造纸厂商竞相建立大型造纸厂，造成行业供给严重大于需求。

2．整合程度。

上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合是指企业为了让自己所负责的业务领域更广泛、更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。

企业的纵向整合程度会对成本产生影响。整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。主要表现在：

（1）它可避免使用市场所带来的额外成本，如采购费用和销售费用。

（2）它能使企业获得更多的附加值。相当于把供应商或销售商的利润转移到企业内部。

（3）整合可使企业减少对供应商的依赖程度，是确保稳定供求的一种重要手段。这在极端情况下更有意义。如在石油精炼业，自己生产原油的企业在面临石油危机时，在确保稳定生产方面所遇到困难会比依靠他人提供原油的企业少。

（4）整合可以带来联合作业的经济性，就像钢如果直接从炼钢工序运送到工艺加工中不需重新加热的道理一样。

（5）整合可能带来各种无形资源的积累，包括情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等。

日本花王公司是利用整合取得竞争优势的一个典型。花王公司是领导日本洗涤剂行业的企业。“花王”成功的一大原因是采取“流通直接销售化”的战略。它充分利用直接销售组织——花王贩社，将其六成以上的产品直接销售到药店和零售店，余下的四成才由二次批发商销到最终的零售店。由于“花王”和最终零售店能直接沟通，有助于充分收集销售过程中关于顾客需求和市场变化的情况，增加了关于竞争对手动向和顾客需求信息传递的畅通性和适时性，使生产计划和产品开发不容易偏离轨道。此外，在物品流通系统的合理化和防止流通利润外流等方面，也体现了贩社制度的优越性。

加强整合能够带来竞争优势，然而，整合并非总是带来成本的降低，在许多情况下其结果可能正好相反，因为整合也有不足之处：

（1）整合需要资金的大量投入，特别是资本和人力的投入需要长期且固定，这就加大了固定费用的负担，减少了遇事应变的能力。

（2）整合会造成企业组织弹性的降低，容易造成组织肥大、裁撤不易、无法适应市场变化等情况，从而在激烈的市场竞争中丧失灵活性，所以整合会扩大企业的经营风险。

（3）整合也许会带来成本的提高。如果原材料市场价格下降至低于企业自制成本，则整合是不利的。

（4）整合程度过高可能形成企业与供应商或客户的关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业的发展。

可见，整合可以提高也可以降低成本。企业必须详细评估整合的优点和缺点，视实际情况决定各价值活动整合的程度。企业可以选择整合或解除整合两种竞争策略，而解除整合的策略往往被企业领导者所忽视。当整合的自制成本已高于外购成本，整合影响了企业灵活选择竞争策略时，可以考虑降低现在的整合程度或解除整合。

3．学习与溢出。

企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：

（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用，表现为根据市场的反应改善产品的设计，提高良品率。

（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。

（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。

（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。

学习的作用常常表现为逐步地改善作业效率，而非突然的重大突破。推动学习发展的主要因素是企业从建立到某一时点的累计产量。累计产量随时间推移而不断增长，促进了学习和经验的积累。学习的作用在不同的情况下是不同的，因而企业的学习策略也不同。首先，处于不同的生命周期的企业其学习效应会有很大区别。学习的效应在企业刚建立时会表现突出，而在企业发展非常成熟的阶段可能不太明显。其次，对于价格敏感性较强的行业，学习的作用会更为显著。这些行业价格的降低会带来需求的大量增长。企业可选择加大产量促进学习的提高，从而降低成本。但应注意的是，并非累计产量的提高总会带来平均成本的降低。累计产量的增长只是为成本的降低提供了时间和机会，平均成本不会自动减少，它需要企业努力改善自身的生产经营才能达到。

学习的成果可以通过咨询顾问、新闻媒体、前雇员和供应商等渠道从一个企业流到另一个企业，即学习的溢出。学习的溢出程度将会影响企业学习的速度和相对于整个行业的竞争地位。当一个行业的溢出速度普遍较高的情况下，单个企业的学习速度可能更多地来源于整个行业的学习而非自身的学习。学习的溢出也可能影响企业的成本优势地位。因为专有学习或者说是没有学习溢出的情况下才能给企业带来持久的成本优势。而学习的大量溢出不会影响企业的成本优势地位而仅仅会降低整个行业的生产成本。有些时候学习的溢出能被控制。如日本的摩托车制造商通过严格大部分制造方法的外泄使之成为专有技术。IBM公司也开始从它的用户手册中删除一些主要部件的详细资料并且对泄漏商业秘密的人士提起诉讼。尽管越来越多的企业开始重视学习的溢出问题，但溢出程度仍然很高，在这种情况下，通过生产的膨胀而获得的竞争优势可能由于模仿者众多而很快失去。

学习的速度因价值活动的不同而不同。对于通过提高工人的熟练程度从而影响成本的学习活动中，学习的速度与该活动的累计数量是紧密相连的，生产规模将对学习速度有重大影响，因为大规模使学习迅速积累。然而，对于通过提高机器的效率而降低成本的活动，学习速度将受整个社会机器技术变革的影响而与企业的产量累计数无直接联系。所以，企业若想通过学习改善其成本地位，理解每项活动中具体的学习机制和找到影响学习速度的因素是非常重要的。一般来说，影响学习速度的因素主要有：

（1）活动中的累计量，它可能影响机器速度和废品率。

（2）累计的投资水平，它主要影响生产效率。

（3）累计行业产量，它主要表现为整个行业的学习对单个企业的学习速度的影响。

（4）外生技术变革，它主要影响生产工艺的改进速度。(www.xing528.com)

自从美国学者彼得·圣吉（Peter M．Senge）于1990年发表《第五项修炼——学习型企业的艺术和实务》（The Fifth Discipline—The Art and Practice of Learning Organization）一书以来，学习对于企业的重要性已越来越受到管理者的重视，一些学者甚至提出“未来最成功的企业将是学习型的企业”。在全球经济环境变化迅速，企业间竞争日益激烈的情况下，能够灵活、有弹性、不断学习的企业将会创造持久的竞争优势。

4．地理位置。

企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：

（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。例如，上海人力成本相对较高影响了劳动密集型企业的竞争地位，而经济特区和沿海开放城市的经济技术开发区则由于享受国家持久的所得税优惠政策而减少了税收支出。

（2）企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。

（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上决定人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。

（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。

可见，地理位置几乎对所有价值活动的成本均有影响。企业利用地理位置这一成本动因改善其成本地位的策略可以是重新设定各种活动的地点。地理位置的转移可创造降低成本的机会，但改变地理位置常常涉及权衡取舍的问题。改变地理位置可能在降低某种成本的同时会提高其他成本。例如，将生产地点迁移至接近能源生产地会降低购货成本，但可能同时远离了销售地而增加了销售成本。此外，地理位置的改变所带来的有形成本的降低可能同时造成了无形资源的流失。例如，将企业迁至工资水平较低的地区降低了工资成本，但同时造成了人才的流失、工作态度的转变、信息的不灵通、交通不便等情况而失去了原有的良好的经营环境。

其他结构性成本动因有基数选择、复杂性等。由于已在有关章节论述，这里便不展开了。

二、执行性成本动因

执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。这些动因具有以下特点：（1）与结构性成本动因相比，执行性成本动因属中观成本动因，即这些成本动因是在结构性成本动因决定以后才成立的成本动因。（2）这些成本动因多属非量化的成本动因，因此在分析的过程中进行定量分析较为困难，必须设法予以量化。（3）这些成本动因因企业而异，即不同的企业有不同的执行性成本动因，而并无固定的因素。（4）执行性成本动因的形成与改变均需要较长时间。所以，企业在分析的过程中应挖掘潜力，尽量找出可能的成本动因，从多个角度探索降低成本的途径。一般说来，企业有以下执行性成本动因。

1．生产能力运用模式。

生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高、产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。企业生产能力利用率水平要受到季节性、周期性和供需波动的影响，因此不能用某一特定时点的生产能力利用率来分析成本，而应以整个周期的正常利用水平为基础。由于生产能力利用率水平的变化会带来成本的扩张或削减，生产能力利用率变化较大的企业会比保持利用率不变的企业成本更高。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。

必须指出的是，生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的改善。有的企业产量提高而销量不变会造成成本降低的假象。因为产量提高所引起的固定成本的分摊基础扩大造成了单位成本的下降，而这部分被分摊的固定成本实际上全部转入了库存。这是我国一些企业产品滞销而仍存在利润的原因之一。所以，生产能力利用率的提高应以产销一致为前提。生产能力利用模式可由企业通过市场营销和产品选择等政策加以控制，也可能取决于一些企业自身难以控制的因素如环境条件和竞争对手的行为。

价值活动的不同方式会影响它对生产能力利用率的敏感性。企业可通过改变价值活动的方式而降低经营风险。一般而言，固定成本占总成本的比重越高，其经营风险也越大。通过改变价值活动的方式可改变固定成本所占的比例。例如，企业的销售政策可选择：（1）通过中间商销售，中间商按销售数量收取佣金。（2）建立自有的销售队伍，支取佣金以外的固定工资和费用。第二种方式相对于第一种方式而言固定成本要高，在企业销售额锐减的情况下，第一种方式可避免大量固定费用的发生。

2．联系。

所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。由于一项价值活动的成本常常受到与之相联系的其他活动的影响，改善联系就能降低相互联系的活动的总成本。由于联系是微妙的，并需要对企业各部门及外界活动的协调和最优化，它们是取得成本优势地位的重要来源。竞争者往往对它们的存在不是熟视无睹，便是无能为力。

（1）企业内部联系：企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。一些较为常见的联系有：

①直接活动和间接活动的联系，例如基本生产和维修活动的联系；

②必须协调的活动之间的联系，如生产作业和内部后勤的联系；

③可以相互替代的活动之间的联系，如广告和直接上门推销之间的联系；

④相互补充的活动之间的联系，如品质控制与售后服务之间的联系。

对于相互联系的价值活动，可以改变其中一项价值活动的方式来降低总成本，如改善生产技术从而降低生产和后勤的总成本；也可以有意提高一项活动的成本而更大程度地降低另一活动的成本从而降低总成本，如提高品质从而降低售后服务的成本。

针对相互联系的活动，企业可以采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调，是指通过改善相互联系的活动之间的关系，使活动相互配合好，信息充分沟通，从而使整体的作业效率最高。例如，改善生产和采购协调可以降低库存。协调的成功需要依赖企业内部信息系统、人员素质、工作向心力、工作气氛与文化环境等因素来达到。最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高，使工作效率提高，进而降低成本。

（2）垂直联系：垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。

与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特性、服务、质量保证程序、产品运送程序和订单处理程序等。这些联系会影响企业的成本结构。例如：

①供应商供料的频率和及时性会影响企业的库存；

②供应商原料的包装方式会影响企业的原料处理成本；

③供应商的生产技术应用会影响企业的技术开发成本。

改善与上游供应商的联系常常会使双方都获得降低成本的良好机会，如供应商将大批的巧克力用液体形式而不是制成10镑重的条块形式交货可以减少糖果商的工艺成本，同时，供应商也避免了将巧克力制成条块式和包装费用。但是，这种协调必须由上下游厂商通力合作才能实现。然而，传统观念将上下游看作是相互对立、竞争的关系，因此很难彼此合作。但在日本的汽车制造业，却有很多上下游通力合作，互惠互利的例子，成为所谓的“临界式生产管理”（Lean Product：Management Pattern）的典范。

同样的，企业与下游销售渠道之间的联系也会影响企业的成本结构。例如：

①销售渠道仓库的位置会影响企业的运输费用；

②销售渠道的搬运技术和产品处理技术会影响企业的包装成本；

③销售渠道推销或促销活动可能降低企业的销售成本。

正如与上游供应商的联系一样，与销售渠道的联系同样可以为企业和下游销售渠道提供同时降低成本的机会。但是，有时候为了降低企业的销售成本必须要求销售渠道提高某些成本。若降低的成本超过销售渠道提高的成本，企业可以采取给销售渠道支付补偿的作法。

垂直联系同样可以通过协调和最优化两种机制来降低总成本。

3．时机选择。

时机选择反映的是企业掌握时机的能力。企业面临的时机选择问题可能有：

（1）何时推出新产品最有利？

（2）何时进行市场促销推广是最为有效的？

（3）什么时候进行技术改造或购入大型固定资产是最经济的？

有的人可能会毫不犹豫地说：当然是越早越好。但事实上，这些问题不可一概而论，因为率先行动者可能更易遇到一些不利因素而迟后行动者却可能有所得益。例如，率先进行技术改造的企业可能研究开发的成本昂贵，而迟后进行技术改造的企业却可利用行业已有的技术而避免先行者所承担的产品和市场开发的昂贵费用。在技术变革迅速、产品日新月异的行业，先行者所承担的风险更大。它们可能因率先行动而失去购买最先进的设备的时机，因而在技术上大大落后于迟后行动者。

时机的选择往往是指选择与经济周期或市场条件有关的时机而不是选择绝对意义上的某个时点。企业可以在经济萧条时进行重大的投资，取得价格被压低的资产，这对今后降低经营成本将有重大帮助。应该注意的是，时机的选择所带来的可能是持久性的成本优势，也可能是暂时性的成本优势，但不管怎样，这些成本优势都会有消失的一天，而企业却可能浑然不觉，没有作出任何防范措施。例如，一些获利良好而成立已久的公司，其成本优势在于早期购入的低价的设备资产，一旦汰旧换新，原有的竞争优势可能就不复存在了。

其他执行性成本动因有员工对企业的向心力、全员品质管理、厂房布局规划和产品结构等。