战略管理会计的成本管理与竞争战略影响

第二节　不同的竞争战略对成本管理的影响

一、不同的使命对战略计划的影响

当进行战略计划过程设计的时候，必须考虑几个设计问题。这些问题要依企业所采取的使命而定。

当环境处于不确定性状况的时候，战略计划过程显得特别重要。管理人员必须更加重视不确定性，而且常常要求比年度预算更广泛的战略眼光。如果环境处于稳定状态，倒不一定需要战略计划，或者只需要大略的规划。因此，与收获相比，建立使命需要的战略计划过程更关键也更重要。不过对业务单元而言，采用收获使命的企业可能仍需战略规划，因为公司的整体战略计划必须包括他的所有业务单位，以便在业务单位之间有效地平衡现金流量。

在资金的分配方面，为了审查资本投资和配置资源，采取收获使命的业务单位可能需要更多财务性评价和定量化。处于一个成熟行业中时，采用收获的业务单位并不会提供太多新的投资的可能性。所以，这种业务单位的要求收益率可能相当高，以便激励经理去寻找实际期望报酬率的项目。由于收获单位常常有一个稳定的环境（有着可预测的产品、技术、竞争者和顾客），现金流量分析（DCF）比较准确。来自于收获单位的用于评价投资的必需信息主要是财务信息。另一方面，对一个建立单位而言，正处于产品市场生命周期的增长阶段，这时的公司职工总希望利用增长市场中的机会，所以其折现率都定得很低，用来激励建立经理向公司官员提出更多的投资建议。如果产品／市场处于不确定性状态，来自于建立单位的一些项目的财务分析可能是不可靠的。

二、不同的竞争战略对SCM的影响

企业采取成本领导还是产品差异战略反应在成本管理上的区别，如表4－4所示。(www.xing528.com)

表4－4　竞争战略的成本管理差异

三、成本优势的取得方法对SCM的影响

如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争对手的成本，它就具有成本优势。成本优势的战略价值取决于它的战略持久性。如果企业成本优势的来源对于竞争者来说是难以仿效的，这种持久性的优势就会存在。如在我国国内VCD生产行业，爱多公司的成本优势主要源于其经营规模，许多小型VCD生产厂家望尘莫及。如果企业向买方提供可以接受的价值水平以便使其竞争优势不为售价低于竞争者的需要所冲销，成本优势就会带来超额利润。一个企业的相对成本地位取决于：

（1）相对于竞争对手的价值链构成：主要指在架子链构成上，与竞争对手相比的相对地位。如我国钢铁生产行业，宝钢的铁矿石主要从澳大利亚进口，而首钢则是通过兼并秘鲁铁矿来保证铁矿供应，相比之下互有优缺点。

（2）相对于每一项价值活动的成本驱动因素的相对地位：在每一项价值链活动中，其成本动因也互有优缺点，如第五章所举福特公司与通用公司的成本动因比较分析案例。