战略定位分析方法-战略管理会计

第一节　战略定位分析方法

企业战略定位的过程在很大程度上就是企业进行调查分析的过程，即企业首先必须做到知己知彼，然后才能百战不殆。知己知彼的基本要求就是，企业要认真审视其内外部环境。

企业外部环境是指处于企业实体之外但对企业发生影响的因素。企业外部环境具有三个特征：波动性；不受单个企业的控制；环境要素对企业的作用各不相同。

就企业某一时点而言，环境是静态的，而从连续性来看，企业的环境又具有动态性，时刻处在不断的变化过程中。因此，对企业总体环境的分析不仅要全面分析和了解企业的现有环境，还要使分析具有一定的前瞻性。一些学者甚至提出了权变理论（Contingency Theory）来确定引起企业环境变化的因素。企业外部环境可以分为总体环境和营运环境。总体环境是指对处于同一地域的企业都会发生影响的因素，包括政治、经济、社会、技术等因素；营运环境是指直接影响企业实现其目标的能力，影响企业经营效果的因素，包括企业竞争地位，用户需求和市场变化，物质及信贷供应，劳动力等因素。这些环境的变化根本改变了企业的行为，而且这一变化会波及全球。有人把企业总体环境分析的方法称为PEST分析法。它是企业政治环境、经济环境、社会环境和技术环境英文字母的缩写。

在进行企业外部环境分析的同时，还必须进行企业的内部环境分析，由于战略成本管理较多地涉及业务单位的成本管理，所以这里的战略分析与选择集中在业务单位层（Stratege Business Unit，SBU）的战略。分析和选择业务战略需要通过以下五个步骤：

（1）分析各项业务目前的战略地位与存在的，或在计划期内将发生的主要环境机会与威胁；

（2）检查在新的业务环境下推行现行战略的结果；

（3）将以上检查结果与目标对照，找出差距和值得重视的方面；

（4）确定各种战略方案以消除差距；

（5）对不同战略方案进行评价选择。

进行业务层战略选择的主要方法有SWOT分析法、总体战略选择矩阵和总体战略分类模型三种。本书主要介绍SWOT分析法。

SWOT是英文Strength、Weakness、Opportunity、Threat的开头字母缩写，即先系统确认企业各项业务经营面临的强势、弱势、机会和威胁要素，并据此选择业务战略方法，其理论基础是有效的战略应能最大限度地利用业务优势和环境机会，同时使业务弱势和环境威胁降至最低。机会是企业业务环境中重大的有利形式，诸如环境发展的趋势和政府控制的变化，技术变化，买方及供方关系的改善等因素都可视为机会。威胁是环境中的重大不利因素，构成企业业务发展的障碍。强势是企业相对于竞争对手而言所具有的资源、技术和其他优势，反映了企业能在市场上具有竞争力的特殊实力。弱势是严重影响企业经营效率的资源、技术和能力限制。企业的设施、财源、管理能力、营销技术等都可以成为造成企业弱势的原因。

SWOT分析法将企业面临的外部机会和威胁，与企业内部具有的强势和弱势进行对比，得出四种组合方式，分别以四个区域表示（见图4－1）。

图4－1　SWOT分析法的四种组合方式

区域（1）是最理想的结合。这时的企业面临许多机会，并具有较多方面的优势，使企业足以利用外部机会。在这种情况下，企业倾向于采取发展战略，以充分利用环境机会和内部能力优势。

区域（2）中的业务以其主要强势面对不利环境。企业对这种情况可持两种态度。一种是利用现有强势在其他产品或市场上建立长期机会，这是具有其他发展机会的企业常采取的态度。例如，美国灰屋公司在城市间客运业务方面拥有较多强处，但由于政府放松管制，面临着航空客运的竞争和劳动力成本日益增加的威胁，经过SWOT分析后，公司改变了具体服务对象内容，由客运改变为货运，因而进入了新的业务领域，既利用了公司业务上的强势，又避开了威胁性条件。我国一些企业采取的“人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我走”的战略同样反映了这个思想。另一种是以企业的优势克服环境设立的障碍。整合和多样化就是实现克服环境威胁目的所常采取的战略。不过，企业只有在优势表现得十分突出，企业实力较强，特别是企业的财力很强时才适于采取与环境直接正面斗争的态度，如果失败，企业将受到更大的伤害。

区域（3）内的业务具有较大的市场机会，同时内部弱势也较明显。这些业务的战略终点应放在减少内部弱势，同时有效地利用市场机会。

区域（4）是最不理想的形势。处于该区域中的企业在相对弱势处恰恰面临着大量的环境威胁。在这种情况下，企业最好采取减少产品或市场，或是改变产品或市场战略。1980年代初，美国克莱斯勒公司得以成功地避免破产，就是因为能发现威胁和弱势点，及时制定相应战略改变业务的结果。

SWOT分析法通过对各项业务所面临的环境及内部能力的分析，提出了选择相应的战略方案类型的思路和合理框架。

分析了企业的内外部环境之后，企业可以从三方面来制定企业的战略，即产业维、市场维、竞争维。

1．产业维的战略分析。产业维分析要解决的问题是：企业现在所处的产业前景如何？企业如果继续留在现有产业是否有可能获得应有的回报？依据现有的竞争地位是否具有获取行业平均水平以上的高额利润？是否具有与竞争对手一争高下的实力？如果现有企业不能满足企业既定的经营宗旨，转向其他产业进行多角化经营能否获利？是否具有多角化经营的实力？只有回答了这些问题以后企业才有可能进行另外两维的分析。

进行产业维的战略选择分析可以运用产业分析模型，又称产业结构分析模型或主力分析模型。它以决定产业特征的一般因素为分析对象，分析结果可供该产业中所有的企业采用。产业分析模型一般包括对新进入企业的威胁、买方的谈判实力、卖方的谈判实力、替代品的威胁和竞争强度等五个因素的分析（见图4－2）。

图4－2　产业分析模型

除了处于迅速发展阶段的产业外，任何新进入的企业都会形成对原有企业的威胁。企业利用产业分析模型对新进入企业威胁进行分析的摸底是要了解所在产业阻止新企业进入的能力和方法。一般地讲，形成进入壁垒的方法有：扩大经济规模；提高初始投入量；控制分销渠道；增加学习效应的作用；实现产品差异化。

了解买卖方谈判实力是为了弄清在产业或行业中企业与其客户和供应商之间谁占主导地位，从而基本确定企业与买方、卖方的关系。当产业中的产品存在替代品时，替代品便对产品生产企业形成了威胁。

2．市场维的战略分析。在企业确定了自己准备立足的产业以后，下一个目标就是要从市场维来进行战略的分析。市场维分析的问题是：企业产品现有的市场占有率如何？与其他主要竞争对手相比情况如何？市场增长的前景如何？产品处于市场生命周期的那个阶段？对于处在不同状况的产品各应采取怎样的市场竞争战略？进行市场维的战略分析可以从以下两方面进行：

（1）增长—份额矩阵（又称作BCG矩阵，BCG是波士顿顾问公司的缩写，因为其首先创建而得名）。

在增长份额矩阵中，市场增长率指标代表了企业对现金的需要，与此同时，反映本企业与市场领导者市场份额之比率的相对市场份额，是代表企业的获利能力和产生现金能力的指标。根据经验曲线效应，较高的相对市场份额，注定要导致较高的获利能力：因为在统一的价格水平上，市场领导者应该具有最低的成本。（通过第二章的PIMS分析也可以看到这一点。）而较大的市场增长率往往需要大量固定资产与流动资金的投入，这些投入通常会超过目前业务所产生的现金，尽管现在正在赢得的市场份额会带来未来更大的收益。

再来看一下图4－3，四个象限，从左上手沿顺时针方向移动，按照建立、固守、收获、撤退的顺序，来采取不同的使命。

图4－3　BCG矩阵(www.xing528.com)

·低市场份额，高市场增长率（采取建立使命）。这一象限的任何产品都会是现金吸收者（野猫），因为需要现金投入在其他对手占优势的市场上站住脚跟。如果要继续进取，使野猫产品达到更高的市场份额的地位，这种产品就可能逐渐变为金牛产品。

·高市场份额，高市场增长率（采取固守使命）。这一象限包括了潜在的现金牛产品。目前叫做“明星”产品。如果其竞争地位持续改善，就需要大量的费用开支，直到其市场份额开始下降，产品开始大量产生现金，这种产品现金吸收者的状况才会改变。

·高市场份额，低市场增长率（采取收获使命）。这是一种相对较强的地位，由于很高的市场份额产生了规模效应，单位成本降低等等，因此产品占据了市场的统治地位由于市场增长率不高，对新投入的需求较低，使这一象限的产品成为了较大的产生现金者（如金牛）。这种情况下的合理目标可能就是保持市场份额以持续产生现金，而不是寻求增加市场渗透。

·低市场份额，低市场增长率（采取撤退战略）。处于这一象限的产品是难以产生现金或者产生很少现金的狗产品。在这种情况下寻求市场占优无异于白费力气，所以最好的办法可能是采取鲁迅先生所说的“痛打落水狗”的战略。产生狗产品的原因可能是在产品增长期未能获得市场占优地位，因此应该中止现金投入，避免进一步失败。

不过，根据增长份额矩阵作出的战略选择，受到下列因素的影响：

·可行性：记住市场份额可能比市场增长率更易受到影响。

·经济性：即要考虑某一战略在经济上是否合算。做到平衡产品组合，使一些在短期内能产生现金和可接受利润的产品支持那些需要现金投入获得长远利益的产品。

满足上述战略上成功的顺序要采取下列步骤：

①金牛产生的现金应该投入需要“建立”市场份额的野猫产品。如果这一战略奏效，由野猫产品提供的持续竞争优势就会成为明星产品、金牛产品，如此下去以资助以后的战略。

②要避免野猫产品未获支持而在市场趋于成熟时沦为狗产品，这一象限可不是企业产品应呆的地方。

③也要避免在市场增长缓慢的时候明星产品因失去份额而蜕变为野猫产品，甚至有沦为“丧家犬”的危险。

一个企业的战略使命可能以下列方式与产品生命周期的各个阶段相联。

①“建立”使命提出了一个增加市场份额的目标，即牺牲短期的利润或现金流量。这一使命将与导入和成长阶段相关，在此期间，采用这一使命的企业可能会是现金的净使用者。

②“固守”使命（与成熟期相关）目的是要保护企业的市场份额和竞争地位。采用这一使命者可能会大致达到现金流入与流出的平衡。

③“收获”使命（与衰退期相对应）意味着短期利润或现金流动最大化的目标——即使以市场份额为代价。追从这一使命的企业可能是一个现金的净获得者。

（2）产品市场生命周期分析法。

产品的市场生命周期是指某种产品自投入市场开始到从市场上消失为止的整个时期。根据产品在各个时期的销售量的变化情况，可以画出一条销量随时间变化的曲线，如图4－4所示。

图4－4　生命周期

图4－4中，曲线的每一个拐点形成了划分产品市场生命周期的标志。根据这些拐点可以把整个市场生命周期依次划分为导入期、成长期、成熟期、衰退期等四个时期。这四个时期可以与上述增长—份额矩阵联系起来，因为矩阵的纵轴是市场增长率。不同市场生命周期的战略除了表现在资金的投入方面外，还表现在营销、生产、人事、工程研究开发等方面（见表4－1）。

表4－1　不同生命周期的不同功能表现

续表

3．竞争维的战略：行业维的分析，使企业对行业竞争环境有了了解，企业作出了进入那一个行业的战略，但进入这一行业并不说明企业能在行业中立足、发展，能获得最大利润，还要依据不同的市场态势，包括产品所处市场的情况、产品生命周期情况。在企业已经进入市场后，或者正处于某一市场中，还必须着眼于竞争问题。即要从取得竞争中的持久优势上下工夫，这就是竞争维的战略分析。竞争维的战略无非两种类型，即进攻型和防守型。防守型战略是稳固企业现有的竞争地位，抵御入侵者和防范潜在进入者。进攻型战略是在已为对手占领的市场中杀开一条血路冲进去。这些战略又包括三种基本的战略，即成本领先战略、产品差异化战略和目标集中战略。

前已述及，价值链的分析在于企业为顾客提供有价值的产品的同时获得企业价值的最大化，从而达到使股东价值最大化的目标。推而广之，如果把整个经济看作是一个企业，所有顾客也就是消费者，只有当顾客对产品评价以最高价值时，也就为自己（同时也是股东）创造了最大价值。所以两个目标都归集到一点：提供顾客认为有价值的产品，顾客的价值表现在顾客本身对产品的评价上，它的购买是划算的，因为对他的整体需求满足度（各种需求的总和满足程度）而言，它所出的价是合理的。这种衡量标准其实是一种很苛刻的标准：顾客既要购得满意，又要用得放心，这样才能建立起对企业产品的品牌忠诚度，甚至对企业的好感，使企业的公众形象光大。反之，则会失去顾客。而提高顾客价值的方法无外乎两种：一是把重点放在满足顾客的需求度上，二是把重点放在顾客为满足需求所付出的代价——价格上，当然，降低价格的可靠保证就是成本。根据这两种方法，波特就列示出了下述基本战略。

（1）成本领先战略。从一定意义上说，成本领先也体现了一种差异，即企业产品与竞争对手产品在成本上的差异。在产品的特性相当的情况下，如果产品具有较低的成本，会提高顾客的价值。如在最近的彩电价格战、微波炉价格战、VCD价格战中，成本领先者的表现就是如此。成本领先并不一定表现为低价战略，因为在同一价位上，成本领先者的获利必然高于其他竞争者，而一旦价格战拉开，那些成本最高者就会成为最先被淘汰出局者。在如今的市场竞争中，在产品技术（如彩色显像管技术、冰箱压缩机技术、VCD激光头技术）都不构成企业主要难关的情况下，要想在产品的一些主要性能上建立差异往往比较困难，能够形成差异的是企业的营销政策、定价政策（有低的成本作为后盾）、售后服务等方面。

（2）差异化战略。按照Brimwich的观点，产品是由一系列客观属性或特征组成的集合体，这些特征包括如操作表现变量、可靠性和担保计划、实物特征，包括完工与内部装修程度，服务要素——如供应保证和售后服务等方面。如果企业向顾客提供的产品具有对手无法比拟的特征，则企业就能取得竞争优势，因为在这种情况下，企业的产品便会在市场上占据主导地位。但是必须注意，产品的价格必须是可以为顾客接受的。如果在价格昂贵的情况下追求标新立异，则尽管企业提供的产品具有其他同类产品无法比拟的特征，但顾客可望而不可及，终会导致市场失败。只把战略放在差异上而忽视成本的作法，这就是波特所说的“差异陷阱”。除上述两种战略外，集中战略也是一种可供选择的战略。它把重点放在主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某个地区市场。其整体是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立的。它所制定的每一项职能性方针都要考虑这一目标。由于集中战略实际上是集中过程中来选择采用成本领先或产品差异战略，所以以下叙述主要以成本领先和产品差异战略。

以上竞争维的战略是Porter的战略分类，除此之外，其他学者对此也有不同的见解，按照美国哈佛大学学者Robert Simons的归纳，企业竞争战略的形态，基本上可分为几项，如表4－2、表4－3所示。

表4－2　竞争战略形态的原型（Archetypes）分类

续表

表4－3　不同战略使命下的管理选择