价值工程、作业管理与价值链分析

第六节　价值工程、作业管理与价值链分析

本节主要讨论了与价值链有关的价值工程问题和作业管理问题。尽管价值工程在我国的推广运用已经有二十多年的时间，但它所反映出来的思想却是常用常新的。如今，对已经处于知识经济时代的我国来说，价值工程仍具有十分鲜明的现实意义。

一、功能成本分析

（一）功能成本分析的含义

功能成本分析，又称价值工程（Value－engineering，简称VE），就是以最低的总成本，为可靠地实现产品或作业的必要功能所进行的，着重于功能分析的有组织的活动。它最初由美国通用电器公司的设计师L·D·麦尔斯于20世纪40年代首创，后在军工生产中使用产生奇效，受到美国国防部的推广而风行全球。其中心思想是：

①从市场评价产品的价值角度出发，强调要以最低成本生产出最大的产品价值。②降低成本的手段重点是功能分析，而不是在制造程序上或操作方法上打转转。③在探讨成本时，要从价值分析方面去追问“产品成本是否比要求的价值大？”“是否有另外较低成本的设备能生产同一功能的产品？”以便找出“多余品质”（Extra Quality）和“不必要的成本”（Unnecessary Cost），并将之剔除，这样，就能大幅度地降低成本。

在价值工程中，价值在数量上是产品功能与成本的比值。即

价值＝功能／成本

从上式可以看出，产品的价值与功能成正比，与成本成反比。因此，提高产品的价值，有如下几条途径：

（1）F不变，C降低；

（2）C不变，F提高；

（3）F提高，C降低；

（4）增加少量C，使F大幅提高；

（5）F稍有下降，成本大大降低。

在价值等式中，F是指产品的用途与作用，即产品所担负的职能。如手表的功能是显示时间、茶杯的功能是盛饮料等。产品功能对比用户的要求，可以分为必要功能、不必要功能、过剩功能和不足功能等。功能大小为用户所需要、所承认，才是必要功能；用户所不需要的用途为不必要功能；满足程度超过必要功能过多者为过剩功能；达不到者为不足功能。一项产品质量低下，不能满足用户提出的要求固然是不可取的；而不适当地提高质量，增加性能，使产品的功能超过了用户实际需要就会引起不必要的成本支出，既浪费企业资源，又增加了用户负担，同样是不可取的。

价值等式中的C是指产品的寿命周期成本。所谓寿命周期，是指产品从研制、生产、销售、使用直到报废的整个时期。在寿命周期内发生的各项成本费用之和便是寿命周期成本，也叫总成本。它是为实现用户所要求的功能所需消耗的一切资源的货币表现。

寿命周期成本可以分成几个组成部分：生产制造成本（即产品到达用户手中之前所支出的费用总和）和使用成本（即用户在使用过程中所支出的费用总和，其中包括产品报废后的清理费用）。价值工程既要求降低制造成本，也要求降低使用成本，只有寿命周期成本降低了，才能提高产品的竞争力，也才能体现出对整个社会的有益的经济效益。

产品成本与功能完成程度之间的关系如图3－6。价值工程就是寻找生命周期成本最低时功能完成程度P，也就是寻找功能完成程度恰到好处时的生命周期成本最低点C_min。

图3－6　产品成本与功能完成程度之间的关系

图中：C₁——设计制造成本；

　　　C2——使用成本；

　　　Cmin——寿命周期成本最低点；

　　　C——寿命周期成本；

　　　P——寿命周期成本最低时功能完成程度。

（二）价值工程的运用步骤

价值工程的过程，实际上就是分析问题、发现问题、解决问题的过程。具体讲就是对分析对象提出程序式的问题，运用一系列统计方法，找出产品在功能上和成本上存在的一些缺陷，提出切实可行的方案，通过解决问题提高产品的价值。

价值工程的工作过程包括三个基本步骤和十二个详细步骤，如表3－10。

表3－10　价值工程的工作过程

（三）价值工程与价值链分析

虽然价值工程的提出与价值链观念的提出相隔40多年，但两者不乏相通之处，主要表现在：

1．两者都是从产生价值的角度进行成本分析，探索降低成本的途径。前者希望尽量消除不创造价值的成本消耗，后者着眼于从所有产生价值的联结中降低甚至消除对价值没有贡献的作业链。(www.xing528.com)

2．两者的分析都超越了单纯从生产的角度寻求降低成本的途径，而是在生产尚未开始之前就寻找降低成本的突破口。

3．设计阶段的成本分析构成了价值链分析的一个方面。

4．VE主要用于产品设计阶段，要与目标成本法的运用结合起来。把价值工程纳入战略成本管理，可谓相得益彰。如在提高价值的方法方面，就与企业的竞争战略相通。因为采用成本领导战略就是减少F／C的分母，从而提高了V值。而采取产品差异化战略，其实质就是提高产品的功能，增加分子F，同样能提高顾客所认为的价值。当然，VE的运用也要与企业的战略相结合，不光要提高V，重要的是，V的提高要有利于形成竞争优势。即V的提高只是手段，并非最终目的。只有取得竞争中的优势才算成功的战略。

然而，两者也存在着一些差异，主要表现在：

1．价值的内含并不一致，价值链分析中的价值与价值工程中的价值虽然都使用价值（Value）一词，但它们的含义是不同的。如前所述，价值链中的价值概念对顾客而言，指产品的使用价值；对厂家而言，指产品能为企业带来销售收入的特性，其数量表现就是顾客支付的价款。而价值工程中的价值是指满足顾客一定需要的产品功能与为取得该功能而付出的成本的比值，颇似我们日常生活中对某种商品所作的评价——值不值中的“值”的含义，即相对于所得到的需求的满足来讲，所花的价钱值还是不值。这一“值”既是消费者评价产品的标准，也是生产者评价产品设计的标准。由此可知，这一概念是一种相对数的概念，而不是绝对数的概念。

2．价值工程的重点只在产品的设计阶段，而价值链分析的范围涉及整个价值链。

（四）价值工程的运用举例

［案例］　应用价值工程降低国产化备件成本

背景：改革开放以来，国内企业进口了大量国外设备，如何搞好进口设备备件的国产化，提高质量，降低成本，是企业面临的普遍问题。TS公司高速线材厂利用价值工程的理论与方法成功地做到了这一点。

1．对象选择。

一套设备所需备件种类繁多，为了抓住关键、突出重点，取得较理想的效果，首先用ABC法分类；归入重点研究对象的是那些消耗额大、费用高的A、B类备件，一般成本节约和质量改进的潜力大，对价值工程研究的成果有重大影响。TS公司高速线材厂高线机械备件种类达4564种，通过对备件的研究，将备件进行了分类（见表3－11）。

表3－11　备件分类表

表中第16项标准件类，主要为各种液压润滑、气动件，属标准件，是定型产品；第17项辅件类，主要是国外设备上的盖、板、销、短轴件，其结构简单，热处理上无特殊要求。因而对以上两类众多的备件不作研究和分析。第1至15项各类备件占备件总消耗的93%，均为A、B类，故决定作为价值工程的研究对象。

2．进行功能分析。

（1）功能定义。对上述备件在系统中的功能进行分析和定义，以分析备件是否有剩余功能，从而为能否对实现功能的方式和手段进行改进打下基础。（备件功能定义略）

（2）功能重要度评价。对功能重要度的评价，目的是确定各种备件在所研究的备件中的重要程度，用功能系数F′_i表示（F′_i是第i类备件的功能系数，这些备件功能系数之和为1），以便按功能系数大小分摊目标成本。

在功能评价时，用多比例打分法，请机动科点检员、备件科技术员、财务科财务人员等8位同志对高线厂15类备件进行分别打分，规定15类备件分别打分。打分方法为：每位评价人员对15类备件分别打分，规定15类备件的总分为100分；8位评价人员对同一类备件的平均得分F′_i，即为该备件的得分份额，其得分占所有这些备件总分100分的百分比，即为各类备件的功能系数F′_i，见表3－12。

表3－12　备件功能、成本价值分析表

（3）费用分析。选用1994年的备件耗量费用C作为目前消耗费用；以1995年高线厂备件总目标成本277万元，减去第16、17类备件消耗费用，作为目标消耗费用，即，277－C16－C17＝250万元；以此按功能系数对各类备件进行分摊，作为各类备件的目标费用值Ca，即Ca＝250×F′_i。则各备件的价值系数为V′i＝Ca／Ci，改善期望值为C＝Ci－Ca。选择价值系数小、改善期望值大的备件作为重点研究改进对象。从表3－12中可看出，序号3轧辊轴类、6非标链子、4锥套类、10轧机密封盘、14辊子、5夹紧缸类共6类备件的价值系数V′i小、改善期望值C大，降低消耗的潜力大。

3．提出改进方案。

由厂部领导召集各部门有关的技术人员、工人，对以上六类备件的制造使用进行了研究探讨，并责成备件科走访备件生产单位了解信息，最后对每类备件都整理归纳除了三套改进方案（改进方案略）。

根据所整理的方案，邀请机动科、检修车间、财务科以及备件生产单位有关人员，用大分方法，从功能满足度、生产可行性和经济性三方面，对六类备件改进方案进行了评价，最后选取三方面综合值最大的方案作为改进方案实施。

4．方案的实施及运行效果评价。

确定方案以后，及时修改图纸和技术要求，投入生产使用，经过一年的实践，效果十分明显。备件质量得到了较大改善，六类备件一年共降低成本69．30万元，并且提高了轧机作业率。

二、价值链分析与作业成本管理

迈克尔·波特（Michael Porter）指出，价值链是分析企业竞争优势的根本。它紧紧地与服务于顾客需求的“作业链”相关联。作业成本管理（Activity－based Cost Management，ABM）实际上是价值链分析在企业内部成本管理中的运用。前已述及，企业内部也存在着各业务单元之间及各业务单元内部的价值链，各个价值链上存在着若干作业，按照作业管理的原理，产品消耗作业，作业消耗资源，于是就有下述关系：每完成一项作业就消耗一定量的资源，同时又有一定价值链和产出转移到下一个作业，照此逐步结转下去，直至最后一个步骤将产品提供给顾客。作业的转移同时伴随着价值的转移，最终产品是全部作业的集合，同时也表现了全部作业的价值集合。因此可以说，作业链的形成过程，也就是价值链的形成过程。在作业管理中，依据是否会增加顾客价值，人们将作业分为增值作业（Value Added Activity）和不增值作业（Non－Value Added Activity），前者是指会增加顾客价值的作业，也就是说，这种作业的增减变动，会导致顾客价值的增减变动；后者是指不会增加顾客价值的作业，也就是说，这种作业的增加和减少并不影响顾客价值的大小，所以有人也说这种作业为浪费（Waste Activity）。作业管理的目的就是要通过在企业内部进行作业链的分析，找出哪些作业是增值作业，哪些作业是不增值作业，从而采取措施以消除这些不增值作业。并通过作业链分析，运用ABC准确计算产品成本。因此，要有效地实施作业管理，必须进行作业成本计算，使两者相互配合，密切联结。可以看出，ABM属于战术上运用的成本管理。

“价值链”作业分析和会计分类极少一致。例如，一项价值链分析可能需要对市场和采购部门的作业进行分类，以评估他们各自对顾客价值的贡献，而不是向会计分类那样，将费用分为直接费用和间接费用。这种不一致恰恰是作业管理（ABM）的要害。正如约翰逊（H．J．Johnson）所说：作业管理着重于价值链分析而不是财务与会计分析；他的目标是：（1）发现和消除对价值链无所贡献的作业（如：根据JIT安排生产和采购计划，消除存货积压）；（2）提高其他部门的工作成效（如：改善顾客服务质量，提高反馈速度等）。

【本章主要参考文献】

［1］Porter，M．E．：Competitive Advantage：Creating and Sustaining Superior Per formance，New York：Free Press

［2］Orit Gadiesh and James L．Gilbert：“Profit Pools：A fresHLook at strategy”，Harvard Business Review，May－June 1998，pp．139－147