差异化营销战略-差异化营销

市场营销战略是对某个企业如何在选定的市场和市场部分中去竞争的一种广义的、长期的描述。营销战略既是企业发展战略的子战略，又是实现发展战略的重要保证。那么如何才能制定行之有效的营销战略?当前市场状况下怎样的营销战略才是合适的呢?

对营销战略的研究和实践在不断地进行中，现在人们普遍接受的是差异化营销战略，通过差异化赢得竞争优势。可是如何才能制定差异化营销战略呢?差异化营销战略应该具有什么内容?本章将详细分析差异化营销战略的各个环节，让广大读者了解差异化营销战略并学会制定差异化营销战略。

一、作为方向的营销战略

企业营销战略是什么呢?它是根据企业总的发展战略中规定的任务、目标、产品(业务)组合等，寻找到各种产品(业务)增长的市场机会，结合各种产品资源状况，全盘考虑各种影响因素，为每一个产品选择目标市场，进行市场定位，设计营销组合，经过营销计划的组织和控制，通过市场营销管理过程来实施企业发展战略。很多战略分析模型和理论可以表明，营销战略和企业发展战略之间的相互关系和作用。

营销战略是企业从事市场营销活动的生命线，它的正确与否直接关系到企业的兴衰成败。正确的战略可以为企业在发展变化的市场环境中捕捉机会，躲避风险，争取主动权，以免在机会面前无所作为，在风险面前手足无措;战略是企业联系现在与未来的“纽带”，可以充分发挥企业今天已有的优势，扬长避短，在未来获得成功;战略可以不断促进企业营销管理水平的提高，避免营销中的短期行为，为企业长期、稳定发展打下基础。

西方许多成功的大企业都高度重视战略问题，认为一个没有战略的企业，就像一只无舵的船，只能在水中兜圈子，不可能前进。同样，企业在市场营销活动中，没有一个高瞻远瞩、统揽全局的营销战略计划，也会迷失方向，偏离主航线，其营销运作必然陷入失调、混乱的境地。从长远看，没有正确的战略指导，要保持企业的长期稳定发展是不可想象的。

有一种估计，在国外，企业家、企业高层主管、高层经营者花在战略思考、战略研究上的时间占全部工作时间的60%～70%，另一种估计是占50%，即企业决策者要用一半或更多的时间来考虑设计战略。

实践中，营销战略的正确与否，不仅关系到企业营销运作的成败，而且会影响到企业所在行业乃至整个产业的发展前景，进而影响一个国家的经济实力和国际竞争力。

例如，日本在产业技术方面少有重大的发明创造，但在经营中非常注重战略导向。第二次世界大战以后，日本从欧美积极引进各种产业技术，并加以消化吸收，迅速构建了在成本、质量等方面富有竞争力的生产系统，并以此为后盾，不断推出高性能、高质量、高可靠性的新产品，在国际市场上形成了强大的竞争优势，在家电、汽车、钢铁、机械制造方面甚至远远领先于美国，被称为“经济巨人”。

二、实施差异化战略获取竞争优势

由于经济全球化、环境复杂化、变化加速化的趋势日益加强，企业要想在激烈的竞争中取胜，必须拥有强大的竞争优势，它是企业经营成功的决定性因素。

一般来说，竞争优势是指企业所处的这样一种状态，即:以自身的资源或组织能力为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客所需的价值。当前各企业所关注的竞争重点产生了明显的转移，即从关注价格到关注顾客，从关注数量到关注质量，从关注产品到关注解决顾客问题与提升顾客价值。

(一)竞争优势的来源

企业竞争优势的根本来源，就在于相对于其他企业而言能够更好地提升顾客价值。顾客价值=顾客认知利益－顾客认知价格。顾客认知利益指的是顾客感觉到的收益总和，它可以通过顾客对于品种、价格、质量、服务、信誉、速度的满意程度加以反映;顾客认知价格指的是顾客感觉到的支出总和，它可以通过顾客在消费产品或服务过程中所涉及的时间、金钱、心理等成本的高低得到反映。所以，顾客价值实际上是顾客对企业产品或服务是否物有所值的评价。

企业只有在充分了解顾客价值需求的基础上，通过有针对性的努力，才有可能保证自己的产品或服务能够为顾客提供比其他企业更高的价值。了解顾客需求，需要从顾客利益点入手。顾客利益点是一种带有主观认知感情色彩的概念，是顾客从使用产品或接受服务中获得的实实在在的感受与利益。寻求顾客利益点，需要跨越产品或服务本身的特点，去发现产品与服务所能带给顾客的价值。如一个速递公司，若把其所提供的服务表述为“递送迅速可靠”，就只对其活动的特点作了直接说明。若将该公司业务表述为“免除顾客对于行包能否按时送达目的地的担忧”，则是考虑了公司对于顾客的价值所在。

(二)竞争优势的形成

波特提出赢得竞争优势的三种最一般的基本战略:总成本领先战略、差异化战略、专门化战略。总成本领先战略是指企业取得全面的成本优势，通常要求具备较高的相对市场份额和其他优势。差异化战略是在向顾客提供额外价值的层面上竞争，而顾客也将支付额外的费用去弥补较高的成本。

波特说:“有些时候，企业有可能成功地做到追求不止一个基本目标，不过这种情况是微乎其微的。有效实施任何一个普遍性战略通常需要全部的投入，如果有多个基本目标，组织资源将会被稀释。”这一战略要求应主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。波特认为这样做的结果是，公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者两者兼得。

这三个战略实质是使企业与竞争对手产生差异，实现竞争力量的对比。因此，波特认为，竞争优势战略的关键在于选择，即企业向市场提供某种价值，同时也必须决定放弃什么。企业为获取竞争优势，还要使各种经营活动相互适应。

作为对波特分类的改进，明茨伯格指出，实际上所有的战略都是差异化战略，只是差异化所依据的基础不同而已，企业可以从价格、形象、设计、质量、配套、模仿等角度入手，创造特色，提升顾客价值，实现企业的差异化发展。显然，这实际上就是波特提到的差异化战略，只是这里对特色做了六个方面的细化表述。

简单地说，竞争优势形成的关键在于把握顾客特色，创造顾客价值。在实践中，企业应结合自身所处的经营领域，通过对顾客利益点的分析，提出真正是从顾客角度考虑的价值准则，从而营造出为大多数顾客能够接受和认可的竞争优势。

三、差异化战略制定的步骤

差异化战略是企业赢得竞争优势的重要途径，可是企业该如何制定差异化战略呢?一般来说，企业要想制定差异化战略应该遵循以下步骤:

(一)对客户进行细分

对客户的细分有很多种方法可供选择，企业应根据自身特点和客户情况进行选择。可以召开专题小组会议，征求行业专家及企业员工的意见，以确定细分的标准。基于这些最终影响客户行为的标准对客户进行细分。

不同行业的细分标准是千差万别的，需要具体问题具体分析。像快速消费品行业，可以选择人口指标和社会阶层指标。汽车行业中，可以选择生活形态指标等。

(二)选择客户的标准

对细分的客户群进行策略选择应该有一定的标准。有些默认的客户群不一定是战略客户群，反而是企业利润漏斗，在航空公司，大学生可能就是这种客户。选择的客户群决定了企业未来利润的来源和可持续发展的可能性，所以必须慎重决策。

(三)客户分类管理——留住核心客户

核心客户即战略选择的客户，是企业未来的利润之源。核心客户对企业的态度和印象决定了企业与客户的关系建立的可能性。通过对核心客户的把握保证了企业未来持续发展的可能性。

(四)制定差异化策略

当前，可供企业选择的差异化策略主要有:产品差异化、品牌差异化以及促销差异化。具体的运用将在后面的章节进行详细介绍。

著名营销大师尼可拉斯·普罗斯曾经说过:“只有能找到正确的客户，并且比竞争对手更能维系客户的公司，才能一直生存到21世纪。”任何公司决定在某个市场(不论是消费者市场、产业购买者市场、转卖者市场还是政府购买者市场)开展业务，都应意识到在一般情况下，它不可能为市场上的所有客户提供产品。因为不仅顾客人数众多，分布广泛，而且他们的需求也存在很大差异。企业应选定某一市场专门为某些特定客户提供最有效的服务。细分成为企业营销战略的基础，更是差异化营销战略取得胜利的关键。

一、细分客户的标准

细分客户要依据一定的标准来进行。对于消费者市场来说，细分标准主要包括地理、人口、心理和行为等四类(见图3－1)。

图3－1　细分市场标准

(一)地理细分

所谓地理细分，就是企业按照消费者所在的地理位置以及其他地理变量(包括城市、农村;地形、气候;交通运输等)来细分消费者市场。

地理细分的主要理论根据是:处在不同地理位置的消费者对企业的产品各有不同的需要和偏好，他们对企业所采取的市场营销战略，对企业的产品价格、分销渠道、广告宣传等市场营销措施也各有不同的反应。

例如，美国飞虎自行车公司根据地理因素把欧洲市场细分为如下子市场:

(1)俄罗斯和东欧市场。这些国家和地区的自行车基本自给，仅进口高档自行车和赛车。

(2)英国市场。英国是自行车的创始国之一，名牌产品畅销世界各地。进入20世纪80年代以后，英国自行车的不景气使英国改变了原来的自行车体系的生产，开始从日本、中国台湾地区购买大量零部件组装成车，以降低成本，提高产品竞争力。

(3)德国市场。德国是欧洲最大的自行车市场，其特点是:适销品种以BMK车和十速运动车为主;要求产品物美价廉;款式多变，从10″到28″，从低档到高档，从童车到赛车，品种齐全;重视安全，市场上出售的自行车必须符合国家安全标准，否则不准出售。

(4)意大利市场。意大利自行车制造业已有百余年的历史。随着收入的增加，童车和少年车成了越来越多家庭的必需品，运动车、折叠轻便车和旅游车需求大幅增加。

(二)人口细分

人口细分指根据各种变量，如年龄、性别、家庭人口、家庭生命周期、收入、职业、教育、宗教、种族、国籍等，把市场分割成群体。人口因素是细分消费者市场最流行的依据。一是因为消费者的需要、欲望和使用率经常紧随人口变量的变化而变化。二是因为人口变量比绝大多数其他变量更易衡量。即使先用其他依据，如个性或行为来定义细分市场，也必须同时知道它们的人口特征，以便能够估计目标市场的规律和有效地进入目标市场。

(1)年龄细分。消费者的消费心理及消费行为往往随着年龄的不同而有相当大的变化。市场营销人员必须向不同年龄的消费者群提供不同的产品，或采取不同的营销方法。

然而，仅仅用年龄来细分市场并不十分准确，因为有些消费需求往往超越了年龄的界限。美国福特汽车公司曾开发出一种叫“野马”的新型轿车，目标市场是20来岁的年轻人。因为这些年轻人充满活力，好冒险，追求刺激，是新生代的典型代表。然而，销售结果却大大出乎销售人员的意料。“野马”的购买者当中，很多是五六十岁的老年人。这些老年人之所以购买具有年轻人特征的“野马”牌轿车，就是想证明自己“宝刀未老”。这种不服老的心理，使这些老年人超越年龄的界限而成为新生代的一员。福特汽车公司的最高层才认识到“野马”的目标市场不仅是年纪轻的人，还包括心理上年轻的人。

(2)性别细分。诸如服装、化妆品、个人保健品、杂志、珠宝、鞋类等商品的营销人员通常根据性别来进行市场细分。例如，“太太”口服液，“朵儿”胶囊是专门为女性研制的保健品，而“金利来”领带是男人的专利。但是产品的性别色彩往往是可以转换的。“吉列”刮胡刀不仅被男性用来刮胡子，也被女性用来消除身上有碍观瞻的毛发。“万宝路”香烟最初定位于女性，后来却成为粗犷豪放的男性气概的象征。

(3)收入细分。收入是进行市场细分的一个常用的人口变量，因为收入水平影响消费者的需求并且决定他们的购买能力。住房、服装、汽车以及食品市场往往根据收入进行细分。

(三)心理细分

所谓心理细分，就是按照消费者的生活方式、个性等心理变量来细分消费者市场。

(1)生活方式细分。来自相同的亚文化群、社会阶层、职业的人们可能各有不同的生活方式。生活方式不同的消费者对商品有着不同的需要;一个消费者的生活方式一旦发生变化，他就会产生新的需要。这就是说，生活方式是影响消费者的欲望和需要的一个重要因素。在现代市场营销实践中，有越来越多的企业按照消费者不同的生活方式来细分消费者市场，并且按照生活方式不同的消费者群来设计不同的产品和安排市场营销组合。

进行生活方式细分，企业可以用下面三个尺度来测量消费者的生活方式:第一，活动(activities)，如消费者的工作、业余消遣、休假、购物、体育、款待客人等活动。第二，兴趣(interests)，如消费者对家庭、服装的流行式样、食品、娱乐等的兴趣。第三，意见(opinions)，如消费者对社会、政治、经济、产品、文化教育、环境保护等问题的意见。这叫做“AIO”尺度。企业可以派出调查人员去访问一些消费者，详细调查消费者的各种活动、兴趣、意见。然后用电脑分析处理调查材料，从而发现生活方式不同的消费者群，也就是说，按照生活方式来细分消费者市场。

(2)个性细分。个性反映一个人的特点、态度和习惯。营销人员可以通过个性变量来细分市场，使他们的产品具有与消费者相一致的个性。

(四)行为细分

行为细分是指按购买者对产品的了解程度、态度、使用以及反应，把购买者分割成群体。许多营销人员认为，行为变量是建立细分市场的最好出发点。

(1)利益细分。利益细分是根据顾客从产品中寻求的利益而将他们分成不同的市场部分的过程。利益细分需要确定人们在产品中寻找的主要利益、寻找每种利益的人的类型，以及提供各种利益的主要品牌。采用利益细分法的最好例子之一便是在牙膏市场中。营销人员在调查中发现有四种利益细分市场:经济型、药物型、化妆型和口感型。每一个利益群都有特殊的人口特征、行为特征和心理特征。例如，经济型牙膏的购买者往往收入较低，牙膏用量小，比较保守;而化妆型牙膏的购买者往往是女性，收入水平相对较高，比较时髦开放。每个细分市场大都有自己喜爱的某种品牌。“蓝天六必治”会使人“牙口倍儿棒，吃嘛嘛香”，从而吸引了那些想保护牙齿的消费者。“黑妹”牙膏会给人一口洁白漂亮的牙齿，从而吸引了大批爱美的女性消费者。

企业可根据自己的条件，权衡利弊，选择其中某一个追求某种利益的消费者群为目标市场，设计和生产出适合目标市场需要的产品，并且用适当的广告媒体和广告词，把这种产品的信息传达给追求这种利益的消费者群。现代企业经营管理的实践经验证明，利益细分是一种行之有效的细分战略。

(2)使用者细分。许多商品的市场都可以按照使用者的情况进行细分。如按照非使用者、以前曾经使用者、潜在使用者、初次使用者和经常使用者等来细分。资金雄厚、市场占有率高的大公司，一般都对潜在使用者这类消费者群产生兴趣，它们着重吸引潜在使用者，以扩大市场阵地;小企业资金薄弱，往往看重吸引经常使用者。当然，企业对潜在使用者和经常使用者要酌情运用不同的市场营销组合，采取不同的市场营销措施。

根据帕累托原理，80%的销售额是来自于20%的顾客。所以营销人员的主要目标是找出这20%的顾客，分析其购买心理和购买习惯，找出其共同点，并采取适当的营销组合来满足他们的需要。

(3)使用率细分。许多商品的市场还可以按照消费者对某种产品的使用率进行细分。如按照少量使用者、中量使用者、大量使用者来细分。这种细分战略又叫做数量细分。大量使用者往往在实际和潜在购买者总数中所占比重不大，但他们所消费的商品数量在商品消费总量中所占比重却很大。

(4)忠诚度细分。所谓品牌忠诚，是指由于价格、质量等诸多因素的引力，使消费者对某一品牌的产品情有独钟，形成偏爱并长期地购买这一品牌产品的行为。提高品牌的忠诚度，对于扩大市场占有率极其重要。

按照消费者对品牌的忠诚度这种行为变量来细分，可以把所有的消费者细分为四类不同的消费者群。

第一，铁杆品牌忠诚者，即只忠诚于某一品牌的消费者。假设有A，B，C，D，E五种品牌，这类消费者群在任何时候都只购买某一种品牌，在品牌选择上表现为: A，A，A，A，A，A。

第二，有限品牌忠诚者，即忠诚于有限的两三种品牌的消费者。在品牌选择上表现为: A，A，B，B，A，B。

第三，游移忠诚者，即从忠诚于某一种品牌转移到忠诚于另一种品牌的消费者。在品牌选择上表现为: A，A，A，B，B，B。

第四，非忠诚者，即购买各种品牌，并不忠诚于某一种品牌的消费者。在品牌选择上表现为: A，C，E，B，D，B。

每一个市场都包含有不同程度的上述四种类型的消费者群。铁杆品牌忠诚者人数多、比重大的市场叫做品牌忠诚市场。显然，某些企业要想进入这种市场是困难的。即使已进入，要想提高市场占有率也不容易。企业通过分析研究上述四种类型的消费者群，可以发现问题，以便采取适当措施，改进市场营销工作。例如，企业在分析研究时发现有游移忠诚者，他们从前忠诚于本企业的品牌，现在转而忠诚于其他品牌，这说明本企业的市场营销工作有缺点，需要立即采取适当措施，改进市场营销工作。又如，企业发现有非忠诚者，他们不喜欢本企业的品牌，就应采取适当措施(如提高产品质量、加强广告宣传等)来吸引他们，促进销售。还必须指出，企业分析研究上述四种类型的消费者群时必须持慎重态度。

例如，假设某些消费者的购买品牌选择为: B，B，B，B，B，B，从表面现象看，这类消费者群似乎一贯忠诚于B品牌，是铁杆品牌忠诚者。但是如果深入分析研究就会发现，他们之所以会这样，是因为这种品牌的价格偏低，或者是因为没有其他代用品，这些消费者不得不购买B品牌，所以这种购买类型并不能说明这些消费者是铁杆品牌忠诚者。

再如，假设某些消费者的购买类型是B，B，B，A，A，A，从表面现象看，这些消费者似乎是游移忠诚者。但是如果深入分析研究就会发现，这些消费者之所以会这样，是因为有些商店一向经营的B品牌暂时断档脱销，或者是因为A品牌降价促销，所以这些消费者转向购买A品牌。分析研究上述四种类型的消费者群时必须持慎重态度，不要被其表面现象所迷惑，要深入分析研究。

二、细分标准的评价

企业可以根据市场细分实施的难易程度和形成竞争优势的能力来评估细分标准(见图3－2)。地理细分比较简单易行，也是目前比较基础的细分标准，许多企业营销组织结构也部分体现了这种细分的标准，像许多企业把中国市场分为华东、华中、华北等区域市场。地理细分比较适用于全国性品牌，如海尔洗衣机为北方缺水地区提供节水型洗衣机，肯德基可以让它的产品口味多样化，以符合不同国家的口味差异。

人口细分标准涉及寻找具有独特人口特征的目标客户群，这些特征主要是外部的、可以观察到的，比如性别、年龄、月收入、职业、教育等。人口细分标准一般作为市场细分的基础，市场细分最后的结果仍需用这些标准来界定。

图3－2　细分市场评估

上升到收入或价值细分标准，就是要判断谁是最有价值的客户，如何区分他们;企业通过牢牢把握最有价值的客户来获取稳定的收益和长期的发展基础，比如可以把客户分为忠诚客户、有限品牌忠诚客户、游移忠诚客户、非忠诚客户等。

产品或服务的使用行为和使用场合细分标准涉及使用量、使用频率、购买渠道、何时用、何地用、怎样用等细分标准，这些标准是非常重要的，它们往往是实际购买行为的记录，这是客户信息的关键变量。标准的细化加剧了实施细分战略的难度，但是，一旦细分成功，获得客户认同，将形成更明显的市场区隔和更有效的竞争优势。

实施难度最大的是心理细分标准，包括需求、购买动机、生活方式、价值观、态度等标准。客户的购买行为不仅仅受人口变量影响，而且同时受其他变量，特别是心理变量影响，所以非常有必要把细分深入到心理部分。通过心理细分，可以更好地了解客户的购买决策过程，找到客户的心理突破口，往往能够事半功倍，产生意想不到的效果。

市场细分标准的综合使用为营销人员清晰界定不同的客户群提供了必要的工具支持。

三、客户生活形态分析——打开机会大门的钥匙

从消费者角度来看，“生活形态”或“生活方式”目前尚无一个公认的定义，一般认为它是一种独特的活动模式，是有别于他人的兴趣和观念。许多情况下，用来形容生活的元素即决定了生活形态，年轻人的生活形态一般比较活泼、时尚。

客户的生活形态反映了客户如何生活的现实状况:他们认为什么最重要，他们如何花费时间和金钱。给这些生活形态贴上标签，有助于我们划分不同的客户群体类型，找到打开机会大门的钥匙。

生活形态有多种测量和分析方法，比较常用的有“AIO”方法和“VALS”方法。

(一) AIO——客户行动、兴趣、意见方法

客户生活形态分析用“AIO”方法测量，其中A代表行动，I代表兴趣，O代表意见。“AIO”方法通过对客户进行访谈，记录和判断客户对一般和特定产品的行动、兴趣和意见。

表3－1列出AIO测量方法的主要方面以及访谈对象的人口统计资料。

表3－1

续表

AIO方法通过区分不同AIO陈述的客户对客户进行细分，对于营销人员来说，要获得明确的细分结果，必须首先对AIO变量进行定义和测度。在定义的过程中，营销人员要注意必须对生活形态的特点进行定义，而不是去定义人口统计方面的特征，因为具有相似生活形态的消费群并没有固定的年龄、收入或职业等指标。

营销人员通常编制一种将活动、兴趣和意见相结合的清单(AIO清单)。一种是综合的AIO清单，可以被用于各种产品类别以及区分广义的细分市场，例如，从事家务的消费者、具有时尚意义的消费者或热衷于体育的消费者。另一种是针对特定产品类别的清单，如用于描述互联网用户或新护理产品的用户。

在以上的例子中，营销人员往往设计大量关于消费者活动、兴趣和意见的问题，并从中挑出一部分适用于消费者细分市场的问题，以此来编制这些清单。

(二) VALS——价值观及生活方式分析方法

测度生活形态的另一种方法是对客户进行调查以确定客户的活动、利益和观点，然后以此为基础对生活形态进行分类。VALS(values and life styles，价值观及生活方式)是由美国加利福尼亚的SRI国际公司开发出来的。一位名为阿诺德·米歇尔(Arndd Mithchell)的研究者根据20世纪80年代对大约1600户美国家庭进行的冗长的全面询问，开始设计出一个把消费者分为8个生活方式群体的系统，也称为VALS类型。

价值观和生活方式比社会阶层更为生动地反映了人们的消费方式，这些价值观和生活方式分类需要通过客户信息包括媒体习惯、休闲活动、对社会政治影视作品的态度等来反映。现在许多厂家开始按照某种生活方式来设计产品。

VALS方法与传统细分市场有一定的区别。细分市场主要是从消费者的社会经济特征去判断不同消费者的行为。从VALS方法角度看，人口统计特征只是影响购买与消费的最基本因素，具有相对稳定性。而VALS更能够直接影响消费者的消费行为，而且更加不确定，但对于企业营销人员是至关重要的因素。

VALS的引入促使企业营销人员强化消费者态度与习惯研究，由此判断消费者的生活方式。同时，赋予产品或服务品牌以个性，将产品的个性与消费者理想的生活方式对接，达到打通心理渠道的作用，促进消费者的购买。

VALS将消费者分为8个群体(见图3－3)。整个消费者群体的划分依靠两个维度。纵向代表资源，包含收入、教育、自信、健康、购买欲望、智商和能力等。水平方向代表三种类型的行为导向:①原则导向型，消费者的行为主要受自己的世界观和价值观的指导。②地位导向型，消费者行为主要受其他人的行为和意见的指引。③行动导向型，消费者自身的消费经历和体验指导着消费行为。

实现者(Actualizers)。这些消费者拥有最为丰厚的收入，很高的地位，强烈的自尊，丰富的资源，这使得他们在大多数情况下可以随心所欲地消费。他们位于最高层，对于他们来说，个人形象非常重要。因为这显示了他们的品位、独立和个性。这一类消费者群体喜欢挑选名贵和个性化的产品。

尽职者(Fulf: uers)。这类消费者群体在原则型消费者群体中拥有最丰富的资源。他们受过良好的教育，成熟且有责任心。他们的闲暇时间大多待在家里，但他们却很关注时事，了解各种信息和社会变化。他们虽然收入颇丰，但却持有实用主义的消费观念。

信任者(Believers)。在原则型消费者群众中，这类消费者群体拥有较少的资源。他们思想保守，消费行为易于预测。他们喜欢本国本地的品牌和产品。他们的生活围绕着家庭、教堂、社区和国家。他们拥有中等收入的水平。

成就者(Achievers)。这类消费者在地位导向型消费者中拥有较多的资源。他们事业成功，家庭幸福。他们在政治上比较保守，尊重权威和地位。他们常会选择同伴评价很高的产品和服务。

争取者(Strivers)。这类消费者在地位导向型消费者中拥有较少的资源。他们的价值观与成就者相似，但收入较低，地位较低。他们试图模仿所尊重和喜爱人的消费行为。

实践者(Experiencers)。这类消费者在行动导向型消费者中拥有较多的资源。他们是最年轻的群体，平均年龄25岁。他们精力充沛，喜爱各类体育活动，积极从事各种社会活动。他们在服装、快餐、音乐以及其他一些年轻人所喜爱的产品上不惜钱财，尤其热衷于新颖的产品和服务。

制造者(Maker)。这类消费者在行动导向型消费者中拥有较少的资源。他们讲究实际，只关注与自己息息相关的事物——家庭、工作和娱乐，而对其他一切都毫无兴趣。作为消费者，他们更倾向于实用功能型的产品。

谋生者(Strugglers)。这类消费者收入最低。他们生活在最底层，拥有最少的资源，为满足基本生活需要而奋斗。他们是年龄最大的群体，平均年龄为61岁。在能力范围内，他们忠诚于自己喜爱的品牌。

图3－3　 VALS类型

根据VALS的资料为产品确认细分市场是VALS一个重要的应用方面。对于一家高科技医疗器械公司healthwork，通过应用VALS横向，根据各个群体对高技术的、与健康相关产品的使用程度对各个VALS群体评级。两个细分市场或客户群被作为目标市场:成功者和满足者。尽管这两个群体一个是个人地位导向而另一个是原则导向，但是这两个市场都对健康表现出强烈的关注，而且比其他群体受教育程度高。主要目标市场确定后，就可以有针对性地设计营销策略了。

彼得·德鲁克曾经说过:“企业真正的目标，即创造和巩固客户。”企业在追求客户的长途跋涉中，始终以客户利益为指路明灯。然而，企业在这样做的时候，必须能够实现不错的利润。当然，可以允许有短期的或者战略性的亏损，以维持长期的客户承诺，但是长时期的亏损意味着死亡。

一、客户维持与利润的关系

总有一些客户老是不断要求你降价、免费送货、提供短期信贷、增加服务，等等。你可能不胜其烦，但为了留住客户只能把自己的利润率一压再压，同时付出更多的精力进行内部协调和外部沟通。一个合同谈下来，钱没赚到，时间和精力却占用很多。这也直接影响到对其他有很好潜力和很大贡献的客户的服务不到位，从而影响到客户的满意度，造成优质客户的流失。最后你会发现，两类客户都不满意，都在流失，从而影响到企业自身的盈利能力。

仔细分析，这两类客户流失的原因是不同的。忠诚客户的流失是因为企业的配套服务支持与竞争对手相比不到位，而挑剔的客户流失的原因是其他企业能够提供更低的价格。忠诚客户重视企业综合服务能力，对产品价格相对来说并不敏感，而挑剔的客户恰恰相反，完全以价格为风向标，对产品其他方面并不太重视，甚至只要价格低，产品质量差也可以接受，这对于忠诚客户对质量的坚持是完全不同的购买动机。理解了客户不同的心理，如何对症下药呢?

在你烦恼，不知所措的时候，你不妨将你的客户和产品进行两维度分析，理顺你的思路，设计一下你的行动方案。

客户盈利性是企业进行客户管理的首要任务，那么在对客户进行盈利性管理之前，企业应首先了解当前和未来的利润所在。准确理解客户的未来价值是不可能的，1970年没有一家干货供应商预测到阿肯色的一家小连锁店会发展为世界上最大的零售商; 1995年，伦敦一家商店的店员也没有料到阿拉伯王子在一个下午会买走商店中所有的东西。从而可见客户行为具有不可预测性，但是企业应该积极评价不同客户或客户群体的行为吸引力。

二、客户盈利能力分析

解决这一问题的方法是“客户预期盈利能力”分析，这种方法有助于量化客户当前和预期的总价值。具体来说，在预期客户盈利能力时企业需要考虑的因素是:客户年销售额、客户带来的总收入、与客户的接触成本、净客户盈利以及与客户合作关系持续的时间。

这种分析客户盈利能力的方法需要大量的估计和判断，但通过严格分析客户盈利能力的组成部分，企业能够更清楚地了解客户身上所存在的盈利机会。

(一)年销售额

从理论上看，计算客户的销售额很简单，但是如果客户在不同国家有多家分公司，情况就变得复杂了。例如，帝国化学工业公司是一家著名的跨国化学工业公司，某供应商的名字会出现在多家分公司的销售账簿上，在计算该供应商的销售额时就应该把所有销售额相加，综合后你会看到该供应商占总销售额的10%还多。

一些拥有大量客户的商业机构也许会提出:无法确认单个客户的销售额。零售商或快餐连锁店可能拥有上百万客户，每位客户与零售商有许多个人交易，很难计算单个客户在一年内的花费。然而，如果客户每年的花费超过100英镑，零售商就值得建立一个客户数据库。例如，Tesco(英国食品杂货商)已收集了600万份客户资料，Blockbuster电视公司的客户数据库拥有3500多万名客户。Tesco俱乐部掌握的信息包括客户地址、购物时间、地点，甚至能知道他们是喜欢可口可乐还是百事可乐。当客户数据库管理的成本效率提高时，大多数商业机构将能够掌握个体客户的情况。

(二)总收入

特殊客户的总收入很容易计算。但企业必须确定酬金、返还折扣或促销折扣。在对一家土豆片生产商进行分析时发现:一部分客户得到的额外折扣，总计超过销售额的10%。结果导致一些小客户比主要客户得到更低的购买价格，然而，许多这样的小客户是不能给企业带来利润的。

(三)接触成本

企业必须仔细核算与客户接触、客户服务相关的所有成本。这要求确认所有“直接花费”，如销售和服务时间、免费样品等。也包括“间接花费”，如针对特殊客户的研发、市场营销、推迟付款产生的成本等。例如，图3－4表示了一家英国印刷企业对企业客户接触成本所做的分析。

在分析客户接触成本时，还有一种情况需要注意，即使是情况非常相似的客户其接触成本之间也存在着非常大的差异。曾有调查显示，有1/6的客户其服务成本为总销售额的41%，还有1/6的客户其服务成本不到总销售额的17%。

图3－4　某印刷企业对企业客户接触成本所做的分析

在实践中，还有一个问题应该注意，计算客户服务总成本往往会遭到一线经理的反对，被视为浪费时间，他们承认大部分时间是没有安排的。如果一线人员的努力不能用于锁定特定客户，往往说明一线部门对资源的浪费。

(四)净顾客盈利

在了解实际收入和不同客户服务成本的情况下，企业就能够评估不同位置的客户所产生的利润水平。收入和服务成本相同的客户可划分为一组“客户群”。建立一个客户等级表很有用，通过登记表可以看到哪些客户或客户群排在前面，哪些排在最后，这将产生一些显而易见的机会。为什么有些客户需要比别的客户高几倍的接触成本?为什么有些客户比其他客户给企业带来更多的利润?

(五)合作关系持续时间

预期合作关系持续时间对确定客户价值至关重要。客户在整个客户关系生命周期的价值非常大:一位经常乘飞机的乘客10年内可在英国航空公司花费2万多英镑，一位忠诚的VISA卡持有者通过刷卡消费的金额超过5万英镑，定期光顾酒吧的顾客在客户关系生命周期内花费超过700英镑。而在企业对企业的交易中，客户的花费是巨大的。英国航空公司与波音公司合作时投资上亿元，美国国际部在IBM公司的花费超过100亿美元。因此，只有通过对整个客户关系生命周期的评估，才能准确估计顾客的总体价值。

预测客户关系生命周期和价值并不容易。未来20年客户会产生稳定的收入吗?还是在未来几个月破产?可以按下述方法预测客户关系生命周期。

(1)计算客户关系生命周期的平均时间，如1年、3年、5年、10年或15年。

(2)进行客户调查以确认客户将来在你的公司再次购买商品的盈利性。由此可以确认超出或低于平均客户关系生命周期的客户。

(3)要求销售人员进行一次简单的客户交易评估，例如，客户在市场中属于哪一类型、客户新的需求等。

根据这些信息，管理小组可估计相对于“普通客户”的客户关系的稳定性，这种分析将“筛选”出高风险客户。

如果你的客户还拥有客户，那么计算客户关系生命周期会变得更加复杂。决定你们之间交易周期和规模的一个因素是你的客户如何服务于他的客户。普遍的想法是让你的销售人员和市场营销人员花时间去评估客户状况。将这项评估纳入预期客户盈利性分析中，以掌握每位客户交易的稳定性。

如果客户属于“高峰”销售模式，情况更加复杂。举个例子，让我们看看汽车购买者和杂货店忠诚顾客之间的区别。杂货店每周都与客户有接触，因此杂货商很容易了解客户是否减少花费，并由此做出反应。而汽车销售商会面临这样的问题:客户这周可能会花费15000英镑，然后就不再光顾。虽然汽车购买者的需求属于“高峰”需求，销售商应在汽车售出后努力建立一种稳定的、持续发展的客户关系。当客户决定再次购买时，销售商将获利。应把再次购买的盈利能力纳入客户关系生命周期的考虑中。

(六)客户预期盈利能力

企业在估计出客户关系生命周期和净利润之后，可以将两项相乘以评估客户预期总利润。未来盈利应将公司内部资金成本计算在内(如3年时间的利润与现在的利润不能同日而语)。不仅如此，如果在客户关系生命周期内客户的利润会发生很大变化，供应商应重新核算利润和成本。例如，客户可能是发展型客户或者迅速衰退型客户。对上述两种情况，供应商应调节客户关系生命周期的平均盈利。

在计算客户盈利性时，客户为企业所带来的直接收入当然是考虑的首要因素，但是，客户的盈利性也体现在一些间接利益的获取上，因此企业在计算客户盈利性时还应该考虑一些间接要素:

(1)捕捉信息能力。比如，美国国家航空及太空总署的部件供应商可利用该领域的研究成果。

(2)专业技术。比如，英国供应商从尼桑公司获得新的生产工艺，由此获得其他汽车公司的合同。

(3)声誉。比如，大客户可帮助供应商带来额外交易。例如，1997年大选，因为与英国保守党的合作，Saatchi and Saachi享有很高的声誉。

(4)乐趣。比如，有些顾客比其他顾客更有趣。酒吧的定期光顾者有利于调节酒吧气氛，正如律师更喜欢为某位顾客服务。这些顾客可以激发销售人员或其他顾客的积极性。

企业应正式评估这些合作关系的间接效益，而不仅仅是量化相关采购需求、信息的价值等，而是评估他们是否可以从顾客关系中开发未来的间接利润，他们能否因特殊客户关系学到或销售更多的东西?

三、客户的差异化

汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼在《追求卓越》一书之中提到:“卓越的公司名副其实地贴近它们的客户。仅此而已。其他公司谈论贴近客户，而卓越的公司则付之于行动。”

卓越的公司将贴近客户付之于行动，只有贴近客户才能够了解客户，从而比其他竞争对手更好地服务客户。公司在贴近客户前，首先要对客户进行选择，一个公司没有实力、也没有能力贴近所有的市场客户。即使庞大如IBM，也不敢妄言要“通吃”所有的计算机用户，而只是专注于商务用户市场，实践证明，专注才能长久。因此，公司的新产品一旦上市，首先即面临着客户选择。公司要贴近具有战略性的客户，不要贴“错”客户。公司要对现有客户进行重新界定，以去除不相关的、非战略性的客户，并获取那些成就你未来事业所必需的新客户。

企业通过一定的营销努力会在客户现有价值基础上获取部分新的价值，现有价值与这部分新获取的价值之和就构成了客户的战略价值。同时，一定的营销努力会造成企业的成本支出，与其他的客户维持以及发掘费用一起构成了企业对客户的服务成本。

(一)客户的实际价值

客户的实际价值是指客户对你企业而言的实际当前价值，等于来自于此客户的所有未来利润的净现值之和。“所有未来利润”一语包括了未来对客户销售个人产品和服务所赚取的利润，减去对特定客户的一些服务成本。而且，这个术语还意味着包括了如下因素:来自于客户推荐所赚取的利润、把客户对新产品或服务设计的协助换算成的货币价值、由于在其他现有和潜在客户中拥有的声誉而带来的收益，等等。

如果企业能够考虑所有这些变量，那么计算出来的数字就是客户的实际价值或终生价值(LTV)，企业可将它视为客户对你企业的“运转比率”。衡量客户终生价值的基本方程式是:

客户终生价值=(企业收益－客户取得成本－保有成本)

　　　　　　÷客户数

客户取得成本等于“一家公司花在广告与营销促销上的总成本”除以“通过这样的花费所取得的新客户人数”。根据数据显示，企业平均在营销与广告上花费250美元来取得一个新客户。

一旦客户做了第一次的购买，企业就必须花钱来保有这个客户。有关专家指出，针对每一个再度光临的客户，一个企业会花上1931美元来继续留住客户。

企业从与客户交易中所得到的利益可能是有形或是无形的。有形的利益是因为将产品与服务销售给客户所产生的，也就是实际销售的金钱价值。无形的利益包括在实际交易之外、与客户互动所带来的好处。例如，客户针对产品与服务所提出的响应(企业可以运用这些响应来改善其产品与服务)，或客户将产品与服务推荐给亲朋好友。这些好处更是难以直接量化衡量。

(二)客户战略价值和客户份额

客户价值中还有另外一项关键因素:客户的增长潜力，或被称为战略价值。战略价值是如果企业施加获取战略便可得到的、由此客户产生的额外价值。试想一个拥有支票账户和储蓄账户的银行顾客，每个月客户为你提供了一定的利润，客户持续利润流的净现值代表了客户对你的实际价值。但同一客户在另一家竞争银行中办理的住房抵押贷款则代表了战略价值，这是一种如果你采取事前主动争取战略便可实现的潜在价值，理解真实与战略价值有助于你计算自己的客户份额。很显然，从一个纯正理论者的角度来看，相同水平的细节详情可以推动用于计算实际价值的战略价值计算。事实上，在考虑计算客户增长潜力时所需考虑的变量，要比计算客户预期运转比率和终生价值(LTV)时用到的因素多。

根据客户战略价值、实际价值以及服务成本的大小可以把客户划分为不同的类别。具体如图3－5所示。

图3－5　客户价值分类法

图中有三类有代表性的客户，对于这三类客户企业的政策是不同的，这些客户类型代表了应适用不同目标和战略的客户。

(1)最有价值客户(Most Valuable Customer，MVC)。这类客户主要是指那些实际价值比较高的客户，主要存在于排名在企业前5%的客户中，他们为企业所提供的收入会占到企业总营业收入的40%左右。该类客户是企业利润的主要创造者。对于这类客户，企业的主要策略是进行保持，营销的努力应该集中在怎样留住他们。

(2)二级客户(Second－Tier Customer，STC)。这类客户是指那些具有很高战略价值，而实际价值还不是很高的客户。该类客户具有很多未实现的潜在价值，具有很大的发展空间。对于这类客户，企业应实施的主要策略是获取增长，营销的努力应该集中在价值的发掘上。在这类客户身上实施目标销售会为企业带来较大的价值增量，大幅提高该类客户的实际价值。

(3)负值客户(Below－Zero，BZ)。是指那些可能根本无法为企业业务带来足以平衡相关服务费用的利润的客户。每个企业都会有这样的客户，对这类客户所采取的主要策略就是放弃。

客户是不平等的，目标客户对象应该具备一定的资格。这正好符合著名的“80/20法则”，公司顶部的20%客户创造了公司80%的利润。该法则又称帕累托法则，是由意大利著名经济学家帕累托提出的，而后被广泛应用于许多领域。威廉·谢登把它修改为“80/20/30”法则，其含义是“在顶部的20%客户创造了公司80%的利润，但其中的一半给在底部的30%非盈利性客户丧失掉了”。也就是说，一个公司应该“剔除”其最差客户以改进利润收入结构。

在实践中，并不是每一个客户都必然会被划分到这些客户类型之中。对于那些能够识别并且的确可以被划分的客户，企业就可以有针对性地确定目标和战略。这个过程可能听上去复杂，但实际上有许多公司都在区分自己的客户，把他们划归为不同的客户类型，并为其设定不同的目标。

通过客户行动矩阵从盈利维度和产品维度来分析客户，将帮助你完成这一任务。理想的客户是在所有产品上都有很大的获利空间，这也是你的忠诚客户，是企业盈利的“现金牛”。但是，由于竞争的存在，当市场上产品同质化加剧时，为了留住客户，企业可能采取的最简单的行动就是降价或优惠，以价格作为竞争的武器，从而缩小了企业的获利空间。

表3－2　行动矩阵分析表

价格竞争也许是一个立竿见影的手段，但对企业自身的长远发展不利，不是一个明智的、长期的举措。有远见的企业通过对客户战略价值、获利能力的分析，会对客户进行分流并进行企业自身改造。对于没有战略价值、获利空间很小或不获利的客户要毫不犹豫地从中退出。对于具有战略价值，但目前没有获利空间和获利很少的客户，企业应该继续保留。同时，必须寻找方法改善与客户的关系，将他们“转变”成有利可图的客户。

企业在确认自己的客户并评价客户价值的基础上，为不同类型的客户制定不同类型的发展战略:对于最有价值的客户企业应该尽量锁定并发展，因为失去一位核心盈利性客户造成的损失是10位新客户也无法弥补的;而对于二级客户企业所关心的应该是怎样增大该类客户所带来的收入:能增加客户的购买力吗?怎样做才能增加购买频率和平均交易额?增加哪些附加价值可增加利润?把哪些新客户定为目标客户?要调整价格结构吗?

在充分了解客户的目前利润和潜在利润之后，企业应把管理重点放在最小化客户接触成本上。供应商必须确信一线部门没有花费过多成本。因为公司无力承担在不适宜的时间锁定不适宜的客户或者提供不适宜的服务所带来的成本。否则，公司会把机会让给竞争者，使他们以更有效的方法“挖掘”盈利性客户，而企业自己将面对非盈利性客户。(www.xing528.com)

对待BZ客户的发展战略当前学术界比较接受的说法是进行抛弃，但抛弃也是一门艺术，如何进行抛弃决定了企业在抛弃过程中所获取的利润。

一、锁定最有价值客户

名列前15%的客户通常给企业带来30%～100%的利润。如果失去这些客户，将对利润底线造成毁灭性影响。当企业失去一名最有价值客户时，它往往必须发展至少4位二级客户才能弥补由此而带来的损失，但新客户不可能都是“二级客户”。通常，新客户最有可能成为发展型客户，其产生的预期客户盈利性可能介于二级客户和排名后15%的客户之间。因此，企业应在10名新客户中找到弥补损失一位最有价值客户的机会。掌握最有价值客户相对于新客户的价值后，企业就能在寻找机会前锁定已得到的利润。

由于各种复杂因素，企业会疏于管理最有价值客户，最常见的原因可能是它们把客户忠诚度与客户惯性混为一谈。企业认为客户对公司没有任何抱怨，就说明他们很满意。但是，当一个更好的竞争者出现，这些惯性客户将迅速转向竞争者。错误的理解和不能满足最有价值客户的需求是没有任何借口的。无论是通过客户研究、一线部门反馈的信息还是定期的客户评估，企业必须不断改进对最有价值客户的理解。

(一)积极倾听客户的意见

当销售人员准备发起一次销售行动时，他们常常假装倾听客户的意见。服务部门会用事先印制好的“满意度调查表”对客户狂轰滥炸，品牌经理人会对客户刨根问底却没有涉及实质性问题。事实上，所有一线职员应通力合作，确认对最有价值客户最重要的因素，了解企业在竞争中的情况如何。

要获得有价值的反馈信息并不容易，其间会产生很多问题。因为企业询问的问题是企业自己认为重要的，而不是客户认为重要的。如果与企业合作的客户有多位决策者，调查会更加复杂。每位决策者对重要性和效益有不同的看法。为克服这些障碍，管理者应在委托调查之前通过正式访问客户，确定应关注的具体客户群。

(二)为满意客户提供关怀

对客户满意度的简单评估是不够的，理想的调查是询问客户未来的购买意图。因为虽然企业可以把工作做好，但其竞争者会做得更好。

AT＆T公司在20世纪90年代初期发现了这个问题。尽管客户满意度调查显示95%的客户对公司表示满意，AT＆T公司的销售额却持续下降。竞争者抢走了部分客户，这些客户对AT＆T表示满意，但他们想得到更多。

(三)从一线部门获取信息

一线部门应成为企业的“眼睛”和“耳朵”，但许多职员却是“又瞎又聋”。企业必须保证一线职员对客户评估很敏感，与核心部门建立有效的沟通渠道。

某公司曾鼓励其每一位职员倾听客户对公司事务、计划和机会的评价，然后职员将写着评价的黄色便条交给公司首席执行官。在这一过程中，公司职员相信公司管理层已看过便条，积极传达了一线职员所掌握的客户信息。

(四)提供直接、有效的客户服务行动

满意度调查、调研等被证明是无价的。但是，一些商业机构开始对突击调查客户而不考虑如何把信息变成积极的行动感到困惑。许多餐饮连锁店进行了标准的客户满意度调查，但仍然提供低劣的服务。在直接、有效的客户服务行动中，对客户投诉的处理至关重要。

如果核心客户创造的利润占公司总利润的50%，忽视他们的需求是很危险的。更糟的是，管理层的迟缓反应会导致一线职员和客户“短路”，不能及时反馈信息给管理层。因为“如果没有什么事情要解决，就不用做任何事”。这种态度导致企业提供更恶劣的服务，直至客户最终消失。

例如，客户在某铁路电话咨询服务部门曾遇到过这样的事情:客户打进电话，经过漫长的等待，然后电话被挂断。这些客户向铁路公司投诉，但情况仍然没有改变。铁路公司的职员已经放弃向主管汇报存在问题的想法，因为领导层从来不闻不问。最后，因为铁路公司没有采取积极措施，受挫的客户决定选择乘飞机或驾车去目的地。

(五)改变最有价值客户衰退趋势

核心客户是企业利润的主要来源，如果他们开始衰退，将对企业利润底线产生重要影响。恢复一位衰退的客户往往比恢复已经终止交易的客户更容易。要了解一位客户是否处于衰退期，企业应预测客户可能产生的销售额和利润。这说明充分了解客户、客户的预期盈利能力和核心客户的准确的计划的重要性，低于销售计划20%的客户应列为目标客户。

衰退的核心客户往往只需要一次礼貌的提醒或一个小小的鼓励就能恢复对企业的需求。例如，送报上门曾长期衰退，部分原因归结于不可控因素(如读者不想再订晨报、搬家、零售商停止送报服务)，但主要原因是送报不及时或者没有提醒读者再订阅。报社的风险是当读者不再需要送报上门、购买频率下降、原本订购6份报纸的客户通常只买4份。更糟的是，读者完全失去买报纸的习惯，每周只买一两份报纸。通过锁定搬家的客户，报社保证客户在失去订报习惯前，在新家收到送去的报纸。这也激励零售商代表报社送报上门，恢复流失的客户。而且，如果零售商停止送报上门服务，报社会鼓励其他零售商承揽这项服务。通过引入这些机制，零售商避免了30%的送报服务的终止。

(六)制定客户忠诚计划

当前，客户忠诚计划被认为能够带来很多附加利润，被证实是对付竞争者的有效保护机制以及无价的竞争情报资源。一个成功的客户忠诚度计划需具备下列条件:

(1)低成本高预知价值。忠诚度计划的成本通常不超过企业总收入的2%。企业应该找到一个实际成本较低、预知效益高的项目。例如，某商店向每年消费超过500英镑的客户提供“金卡服务”，这包括一间特别的休息室、免费咖啡、应邀参加新品发布会和免费停车。金卡服务的实际成本很低，但预知价值高。但如果把金卡服务的内容改成提供未来购物8.5折的优惠，则该项目的成本就会过高。

(2)适用。航空公司提供的免费空中旅行很有意义。但也有一些令人吃惊的不恰当的忠诚度方案，如买一年报纸赠送一台降价的彩电。

(3)可选性。如果希望优惠对客户有价值，应为客户提供多种选择。汽车司机会很快对免费眼镜和录像带产生厌倦。

(4)便利。忠诚度奖励应方便客户。如果要客户返还收据、填写复杂的表格、克服其他障碍，方案可能会失败。

(5)预先声明。企业应该事先告知所有客户忠诚度方案的利益，这种预先声明将保证新客户对利益感到满意。

(6)责任。必须严格控制忠诚度方案的实际成本和盈利性。应仔细核算建立、管理和奖励的成本，要制定明确的目标以衡量方案产生的盈利增加。

(7)信息。忠诚度方案应给企业提供无可比拟的客户信息。通过管理与奖励有关的客户行为，企业将能够不断改进方案。

二、从二级客户身上获取更多的收入

从客户身上获取更多收入的途径很多，而且比较令人困惑。成千上万的CEO、市场营销人员、广告代理商以及咨询者在实践中不断发现新的、具有创造性的能增加客户收入的方法。随着时间的推移以及现代科学技术的发达，交叉销售逐渐成为这一领域中最为耀眼的明星。一般来说，企业从现有客户身上获取更多收入的着眼点主要有两个:增加客户的购买量，从而扩大企业对客户份额的占有;提高单次购买的利润率，在一次购买中提高客户份额。在这两个着眼点中，交叉销售将成为一种比较有效的方法，因为正如前面分析的那样，交叉销售才是增加客户份额的最有效的工具、最有效的指导思想，而提高单次购买的利润率将是一个管理效率的问题，在交叉销售的思想下，企业可以通过控制价格和沟通渠道来获取更多的收入。

具体来说，增加二级客户收入的方法主要有:让现有客户购买更多的现有产品;让现有客户购买新的产品;制定交叉价格;净化沟通过程(见图3－6)。

图3－6　增加二级客户收入的途径

(一)让现有客户购买更多的现有产品

为了能够让现有客户购买更多的现有产品，企业要从挖掘客户份额入手。提高客户份额才是交叉销售的根本目的。通过挖掘客户份额，企业才能找到实现交叉销售的方式，才能让现有客户购买更多的现有产品，从而从二级客户身上获取更多的利润，提高二级客户的盈利性。

例如，一家专业包装公司负责供应一家全球性化学品公司。当被问及化学品公司的总消费额时，客户经理估计为30万英镑，而包装公司实际销售额为20万英镑。一份详细的顾客评估报告显示，客户经理只看到了冰山的一角，化学品公司的实际消费额接近150万英镑。

在核对交易机会后，包装公司要能够确认存在的障碍以达成交易。在许多情况下，包装公司需要进入客户经营范围的新领域，了解需要的新包装设计的投资和当地市场。包装公司系统地评估交易中最容易和最具盈利的部分，确认和克服了很多障碍，在3年内使销售额从20万英镑增长到65万英镑。这不仅增加了利润，而且可保证当其客户开始削减其供应商时，自己会更加安全。

为了提高客户份额，企业就应该提高客户购买频率或消费额，从而实现让现有客户购买更多现有产品的目的。具体的有效方法是:

1．保持联系

一封感谢信、定期邮件和客户见面能刺激额外购买，例如，邮购目录。给最近订购过商品的客户邮寄一封“热情洋溢”的信，给予他们特别优惠以鼓励再次订购商品。热情洋溢的信的成功率通常为10%，因为最近订购过商品的顾客极有可能再次订购。

2．把握决策者

为完成销售额，企业掌握所有决策者是至关重要的。在把握客户决策者和理解客户需求方面，日本重型工程公司是最佳案例。它们通常派几名商务代表去拜访客户，而不是一支销售小组。商务代表包括研发部门、生产部门和财务部门的核心员工，他们会充分了解所有的客户需求。此外，因为商务代表能在一线发现问题，他们往往能在与客户达成协议之前提出问题。

3．鼓励再购买

邮购产品供应商Viking Direct公司的顾客每年会收到40多份目录，特别促销目录和新品推介手册。这些目录有不同的订购优惠，这种激励和创新方法使交易频率增加。

4．向客户推荐价格高的商品

客户可能计划花费150元买一台CD播放器，但销售人员可以告知客户有一款价值200元的更好的产品。

5．加快进入市场的速度

微软已建立一个进入市场的新的世界标准。为使全球宣传最大化，同时最小化灰色市场的风险，微软采用“大爆炸”的方式发布Windows95。

6．政策支持到位

在已经制定销售目标、明确障碍、掌握决策者的情况下，销售仍有可能失败。一些企业不得不放弃交易，因为它们没有成功地支持一线部门。例如，研发部门对产品重新设计进度缓慢，服务部门不能保证安装，财务部门可能缓慢开展统计工作，零售经销商店没有适当的库存或者商品大量积压。在销售中，所有部门支持一线部门是至关重要的。

(二)让现有客户购买新产品

企业可以通过为现有客户提供新的产品，来提高现有客户的客户份额。新产品并不是指全新的产品，而是说，相对于以往的产品是新的。这体现在新的消费途径、现有服务的附加值等方面。

为了让现有客户购买新产品，企业首先要利用现有客户关系来发现、增加现有产品和服务附加值的新途径，然后确定开发新产品和服务的范围。如果企业已深入了解客户业务，可以增加实际利润，例如帮助客户降低成本或者购买风险，使客户获得更多的利润。此外，企业还可以通过帮助客户提高销售额，而增加客户对本企业产品的采购。最后，企业还可以通过新产品或服务的引入来吸引客户购买。

1．降低客户成本或风险

企业有许多方法帮助客户在不降低价格的情况下节约成本，即可以降低客户获得产品、拥有产品或使用产品的费用。这些方法有助于增加客户关系的真正价值，因而也能保证企业的利润。具体方法是:延长产品生命周期、节约客户购买时间、节省客户财务成本。这是因为客户在获取最大让渡价值过程中需要付出的成本包括:采购成本、时间成本、精神成本以及精力成本。

2．帮助客户增加销售额

企业应帮助客户建立销售网络或提高服务水平。例如，Frontline公司代理多家出版商负责发行杂志给批发商和零售商，英国24%的杂志由Frontline公司发行。Frontline公司意识到大多数独立报刊经销商资金不足，没有能力支付标准的杂志展示架的设计费用。于是公司决定投资研究制造标准展示架，提供给不同类型的零售商。展示架增强了零售杂志的展示，参与计划的经销商销售额增长12%。这不仅使零售商利润增加，而且实现了Frontline公司的销售额。

3．提供新产品或新服务

企业可通过销售新产品或新服务从客户那里获取更多的利润。例如，20世纪80年代初，Digital公司的业务是销售计算机硬件，但公司发现客户正在从不断涌现的供应商那里购买硬件和软件，这使顾客关于产品质量的问题大量增加。为响应这种需求，Digital公司从大多数客户的利益出发建立“多销售商支持服务”小组。服务小组有帮助热线和计算机服务台，无论是用户的IBM电脑、戴尔电脑还是康柏电脑出现问题都能及时解决。这项业务迅速发展，目前交易额已达50亿英镑。

(三)制定交叉价格

对所提供产品的价格进行组合，可以在不影响客户价值的前提下增加企业的盈利性，因为不同的价格组合让一次购买过程所提供的利润率发生了变化。

特别是在客户拥有比较多的选择权的情况下，价格对客户期望价值的评价起到至关重要的作用。现在，消费者很容易在全球范围内比较价格信息。聪明的购买者会计算供应商的生产成本，能从一个企业转向另一个企业。在信息化时代，客户更加强大，企业利润不断被侵蚀。尽管存在诸多问题，仍旧有很多机会重新制定利润管理规范，以增加或维持利润。与交叉价格制定相关的问题将在后面有关章节介绍。

(四)净化沟通过程

通过净化与客户的沟通过程，企业也可以达到提高客户收入的目的，因为净化沟通过程可以提高一次购买过程中从客户身上获取的利润率。沟通过程的净化主要体现在企业销售人员的使用以及其他沟通策略的运用上。

当然在这些方法中，没有哪种增加利润的方法是直接的，正如价格重新调整会对客户光顾产生长期影响，新服务也会影响到价格结构。因为相互影响，所以分别评估每种方法是有利的。首先评估建立销售的机会，然后再考虑增加利润的机会。

从以上的分析中可以看出，企业对待二级客户的主要策略就是增大其收入，让二级客户稳健地升为最有价值客户。增大二级客户收入的方法比较多，但大多数都是在交叉销售的思想指导下进行的。

三、战略性放弃负值客户

对于负值客户，企业应该在一定分析的基础进行战略性放弃。

美国第一芝加哥银行曾出台过一项让社会各界反响很大的措施。该银行认为那些本可以在ATM机上进行业务处理的客户如果到出纳窗口上来办理业务会耗费该行出纳窗口很多的时间和金钱，为了弥补这种手工操作服务的高额成本，该银行出台了一项政策，对那些在出纳窗口办理本可以在ATM机上进行业务处理的客户进行收费。

该银行的这一行为被舆论界树为伤害客户的典型。但从银行本身的角度来说，其行为并没有什么可以值得非议的，因为该银行已经意识到自己的客户是有区别的，不同客户为自己利润所做的贡献是不同的，从利润的角度出发，就应该保留那些可以创造利润的客户，而那些不能创造利润而且还会增加成本的客户就应该抛弃。

该银行出台这一措施的根本目的就是让那些非盈利性客户自动流到竞争对手那里。无论该银行的做法是否正确，但有一点是值得大家学习的:客户是企业行为的基础，但不同客户其盈利性之间存在着很大差异，企业营销政策不能一视同仁，而是要有区别地对待。

在企业的所有客户中必然存在着部分负值客户，在管理这些负值客户时企业应该采取什么策略呢?

对于负值客户企业应该进行战略性的放弃，之所以是战略性放弃，是因为对负值客户不能简单地放弃，还要有区分地进行放弃。企业首先要分析客户成为负值客户的原因，找到造成客户缺少利润的根源。对于那些有前途的负值客户，企业应该努力使客户转变;否则，企业应通过友好的第三方服务于客户;如果这些途径都不行，企业就应放弃顾客。

(一)使负值客户变为盈利客户

为企业带来负值的原因可能是客户规模太小。在这种情况下，企业应该分析一下，能通过小额订单或调整价格结构刺激额外销售额吗?能通过利用电话而不是销售代表拜访经销商降低客户服务成本吗?能把小客户联合起来以降低销售和管理费用吗?或者客户能为他们接受的服务付费吗?然后在部分负值客户中间进行实验。

例如，上面所提到的美国第一芝加哥银行确认使用柜台服务的小客户几乎不产生利润。因此，银行开始向客户收费。结果是肯定的:收费以后，银行失去了不到1%的客户。一些客户转向自动服务，而其他客户很乐意付费。

(二)把客户转让给第三方

虽然企业可能无法从客户那里获得利润，但是可能会通过其他渠道获取利润。例如，一家送货公司经过分析发现远离配货中心的客户是无利可图的。因此，它把这些区域转让给独立运输公司，这样该企业就能够把节约的资金投到核心服务上。这使来源于核心客户的利润增加而且不会打乱区域客户。

(三)放弃顾客

如果客户不可能创造利润，也不能转给其他交易渠道，企业就必须评估是否终止关系。因为向有盈利可能的客户投资比继续向非盈利性客户提供超值服务更好。

如果客户关系即将终止，应谨慎处理。不满意的客户很可能向其他潜在客户表达他们的不满，或者可能拖延付款。终止客户关系只能作为一种最后的手段，应稳定地、专业地处理。企业应向客户解释为何没有利润，说明盈利的选择(例如，增加销售额或从其他渠道获得服务)，使双方达成一致意见。

四、客户关系管理

客户关系管理即CRM(Customer Relationship Management)，是指通过培养企业的最终客户、分销商和合作伙伴对本企业及其产品更积极的偏爱或偏好，留住他们并以此提升企业业绩的一种营销策略。它的操作过程为:采用先进的数据库和其他信息技术来获取顾客数据，分析顾客行为和偏好特性，积累和共享顾客知识，有针对性地为顾客提供产品或服务，发展和管理顾客关系，培养顾客长期的忠诚度，以实现顾客价值最大化和企业收益最大化之间的平衡。

客户关系管理的盛行是有一定的原因的，在理论上有许多学者已经对客户关系所带来的好处进行了详细的探讨。一般认为，之所以要对客户关系进行管理是因为存在着如下几方面的原因:

(一)客户对企业的贡献是不一样的

销售过程中所存在的著名的“80/20法则”就说明了这一点:“一家公司80%的收益是20%的客户带来的。”例如一家百货公司，拥有该公司认同卡的会员，平均的贡献度比非会员来得高，而拥有金卡的会员又比一般会员高，不同的客户为企业带来的利益是不一样的。因此，如何找到企业中那20%的客户，提供完备的客户服务，进而增加他们的交易次数，以增加企业的利润，对企业是一件非常重要的事情。

Wayland与Cole对一家洗车企业——斯可公司的所有客户进行了研究，得出了表3－3。在表中按对企业盈利的贡献，将所有客户在价值上分成非常低、低、适度、高、非常高等五类，每一类客户占公司的比重是不同的，这一研究有力地证明了“80/ 20法则”的存在。

表3－3　客户组合比重的变化

(二)留住旧客户比开发新客户更重要

客户的流失与新增，对企业来说是非常正常的一件事。一般来说，开发一位新客户所花费的成本要比保有一个现有客户的成本高出5倍之多，而大部分企业每年平均有高达25%的客户会流失。根据Peppers与Rogers的看法，如果能将客户流失率减少5%，利润将会有100%的增长。

(三)顾客在购买过程中存在着重复购买法则

在一特定时间内，同样一位客户，只要向企业多购买一项商品，这项商品的利润也就加倍，因为在一位忠诚的客户身上所花费的营销成本减少了许多，这同时促使每一笔交易的例行开销大幅降低。

例如，百视达娱乐公司(Blockbuster Entertainment)为了巩固其全世界家庭录像带出租业的龙头地位，便利用了客户关系管理中的客户数据来确保它的客户在光临百视达出租店时，都能租到他们想看的片子。他们所使用的是一种能够预测客户租片模式的应用软件，称为“中央舞台”(Center Stage)。

在录像带出租业中，有14%～20%的客户在他们走出出租店时并不满意，因为他们找不到想看的录像带。“中央舞台”赋予了百视达一种前所未有的能力，让它能够为某位客户准备好他想看的某个录像带。这种客户租片模式仿真软件能够依据各个客户群的出租记录，从刚上市的录像带中找出符合各客户需求的同型录像带。百视达将“中央舞台”运用得非常成功，现在它已经能够保证客户在大多数的百视达出租店里，都能够租到他们想看的最新上市的录像带。这样的做法自然建立起了客户对百视达的忠诚度。

(四)客户关系收益递增原理

经济学中有一条重要的原理，即收益递增(increasing returns economics)，在客户关系管理中也存在着一个收益递增的问题。

Rechield和Sasser在《哈佛商业评论》上发表了一篇论文，在论文中他们认为:一些公司获得利润的100%是来自于保持仅仅5%的核心客户。企业对核心客户的服务越好，这些客户就会增加购买，并口碑流传、向其他客户介绍，使企业的盈利能力增加，企业盈利增加，又会进一步提高服务质量，扩大服务范围，增加服务品种，则又使这些忠诚客户提高购买……这样企业的成长就进入一个良性循环。

本章小结

市场营销战略是对某个企业如何在选定的市场和市场部分中去竞争的一种广义的、长期的描述。营销战略是企业从事市场营销活动的生命线，它的正确与否直接关系到企业的兴衰成败。由于经济全球化、环境复杂化、变化加速化的趋势日益加强，企业要想在激烈的竞争中取胜，必须拥有强大的竞争优势，它是企业经营成功的决定性因素。波特提出赢得竞争优势的三种最一般的基本战略:总成本领先战略、差异化战略、专门化战略。

一般来说，企业要想制定差异化战略应该遵循的步骤是:对客户进行细分;选择客户的标准;客户分类管理;制定差异化策略。

企业应选定某一市场专门为某些特定客户提供最有效的服务。细分成为企业营销战略的基础，更是差异化营销战略取得胜利的关键。细分客户要依据一定的标准来进行。对于消费者市场来说，细分标准主要包括地理、人口、心理和行为等四类。

客户的生活形态反映了客户如何生活的现实状况。客户生活形态分析用“AIO”方法测量，其中A代表行动，I代表兴趣，O代表意见。测度生活形态的另一种方法是对客户进行调查以确定客户的活动、利益和观点，然后以此为基础对生活形态进行分类。

要分析客户盈利能力主要分析:年销售额、总收入、接触成本、净顾客盈利、合作关系持续时间、客户预期盈利能力。在分析客户的实际价值和客户战略价值的基础上，可以将客户划分为:最有价值客户、二级客户、负值客户。

锁定最有价值客户的方法主要有:积极倾听客户的意见;为满意客户提供关怀;从一线部门获取信息;提供直接有效的客户服务行动;改变最有价值客户衰退趋势;制订客户忠诚计划。从二级客户身上获取更多收入的方法主要有:让现有客户购买更多的现有产品;让现有客户购买新产品;制定交叉价格;净化沟通过程。对负值客户要进行战略性放弃:使负值客户变为盈利客户;把客户转让给第三方;放弃顾客。

客户关系管理即CRM，是指通过培养企业的最终客户、分销商和合作伙伴对本企业及其产品更积极的偏爱或偏好，留住他们并以此提升企业业绩的一种营销策略。之所以要对客户关系进行管理是因为:客户对企业的贡献是不一样的;留住旧客户比开发新客户更重要;客户在购买过程中存在着重复购买法则;客户关系收益递增原理。

思考题

1．什么是营销战略?其具有什么作用?

2．什么是竞争优势?如何获取竞争优势?

3．差异化营销战略的步骤包括哪些?

4．常见的市场细分的标准主要有哪些?如何使用?

5．如何评价细分标准?怎样的细分标准才是最优的?

6．对客户生活态度进行分析的方法主要有哪些?

7．如何对客户进行分类?不同类的客户分别具有什么特点?

8．如何锁定最有价值的客户?

9．从二级客户身上获取更多收入的方法主要有哪些?

10．对负值客户应该采用什么策略?

11．什么是客户关系管理?为什么要对客户关系进行管理?

疲软的需求和来自国外的汽车制造商的竞争冲击使得20世纪90年代早期成为三大汽车公司:通用汽车公司、福特公司和克莱斯勒公司最困难的时期。1992年，通用汽车公司打破了美国公司历史上的亏损纪录，亏损额达到约45亿美元。

当时，由于疲软的需求和日趋激烈的竞争，三大汽车公司都严重地依赖现金回扣、交易商折扣、年终打折以及其他刺激消费的计划。

为扭转局面，1992年9月，通用汽车公司和Household银行(一个重要的信用卡联合发行商)，共同推出了万事达通用汽车信用卡。持卡者可以在消费时获得相当于消费额5%的优惠券，这个优惠券可被用来购买或租赁通用汽车公司新的汽车或卡车。该优惠券允许持卡者每年享受500美元的优惠，最高是7年3500美元。

通用汽车信用卡的推出是信用卡业务领域最为成功的。在短短的28天里，就有了100万个账户。不到两个月，通用汽车信用卡就有了200万个账户，并且信用卡余额达到5亿美元。一年后，通用汽车信用卡计划有了500万个账户和33亿美元的巨大余额。两年后有了900万个账户，并且还在不断增长。

在该计划的头一年里，通用汽车公司兑现了55000个信用卡上的折扣，到1994年2月总共兑现了123000张信用卡上价值4000万美元的折扣(平均每辆车325美元)。估计随着计划的成熟，在北美销售缓慢的通用汽车将有大约25%被持卡人购买。

通用汽车信用卡很显然是一桩大生意，但它是如何改变销售汽车的游戏、避免了价格战的呢?假设在开始时，通用汽车公司和福特公司的汽车价格都是20000美元。既然价格相同，市场份额就会按照人们对通用汽车公司和福特公司汽车的喜好程度来分配。现在假设通用汽车公司直接给了其基础客户2000美元的折扣，同时把市场价格提高到21000美元，这时通用汽车公司很显然使用了两个价格: 19000美元对自己的客户，21000美元对福特公司的客户。站在福特公司的角度上，它的反应可能是把价格降到19000美元以下，以吸引通用汽车公司的客户，或者把价格提高到接近21000美元，同时不用冒失去自己客户的风险。福特公司很可能会觉得第二种方法比较有吸引力。如果福特公司这么做了，它就会给通用汽车公司一个机会。现在通用汽车公司又能够把价格提高到接近23000美元，对能够拿到折扣的客户价格是21000美元，还是不会失去任何客户。这时，通用汽车公司和福特公司汽车的价格都超过了以前。然后福特公司可能还会提价，于是通用汽车公司又可以继续提价了。

信用卡折扣计划在通用汽车公司和福特公司之间创造了一个双赢的价格机制，折扣计划有效性的关键在于折扣要有目标。只有当得到通用汽车公司折扣的人主要是通用汽车的潜在购买者，而不是福特汽车的潜在购买者时，它才会起作用。这样实施这个计划的最大挑战就是:要求得到折扣的人应该尽可能地是你的潜在客户，而不是竞争对手的潜在客户。

通用汽车信用卡非常圆满地解决了这个问题。由于认识到找到你所有的潜在客户非常困难，通用汽车公司就把问题反过来思考。既然找到他们很难，就让他们来找你。那些希望通过通用汽车信用卡得到折扣的人就是想买通用汽车的人，而打算购买福特汽车的人大概不会像忠诚于通用汽车的人那样去使用通用汽车信用卡。信用卡计划就是这样帮你解决了把享受折扣的目标定在自己的基础客户之上的问题。

1993年2月，即通用汽车信用卡发行后的第5个月，福特公司与最大的银行信用卡发行者——花旗银行共同发行了万事达卡和Visa卡的福特花旗银行信用卡。这个计划允许信用卡持有者每年能享受累计到700美元的折扣，最高为5年3500美元。

福特花旗银行信用卡通过向3000万持有花旗银行信用卡的人以及福特汽车的拥有者直接邮寄宣传品推出。促销的材料和申请表被放在福特汽车的5000个销售点上。1993年的前9个月里，福特花旗银行信用卡在广告上共投入了460万美元。1994 年4月，据行业分析专家估计，福特花旗银行信用卡的持有者在130万到500万之间。在计划实施的头一年里，有2万福特公司的客户享受到了福特花旗银行信用卡的折扣。

通用汽车信用卡计划除了改变汽车产业的价格机制外，还带来了许多其他的好处。每个月，通用汽车公司都可以在Household银行信用卡邮寄账单的信封里附带上自己的市场宣传资料，这要比免费邮寄好得多。与那些垃圾邮件不同，这封信不能被轻易扔掉，里面还有一张要支付的账单。当人们打开信封时，通用汽车公司的宣传材料就“啪”的一声掉了出来。

通用汽车公司也让Household银行来分担折扣的成本，这是信用卡业务领域中的惯例。发行商支付奖金使其信用卡更具吸引力。例如，芝加哥第一银行向联合航空公司支付每英里1美分，用于向其信用卡持有者提供频繁飞行者计划的飞行里程。同样的道理，不管折扣兑现与否，Household银行都要向通用汽车公司支付大约20%的购车折扣。

对通用汽车公司有利，对Household银行也同样有利，这是交叉销售带来的巨大利益。通用汽车公司市场繁荣的结果，使Household银行又增加了800万个新账户，从而使Household银行在信用卡发行商中的排名从第十位上升到第五位。能够获得通用汽车公司折扣的机会使通用汽车信用卡的年平均消费额上升到5200美元，是全国平均水平的2.5倍，这是第一张人们自己花钱购买的信用卡。与66%的行业平均水平相比，通用汽车信用卡应收账款的回笼率超过70%，其波动率和延期支付率则低于这个行业的平均水平。波动降低的原因是累加优惠额度需要花费一定的时间，这使得人们不大愿意转到另一个信用卡上。甚至延期支付率也很低，因为一旦信用卡账户过期，就不能再继续享受折扣。

问题:

(1)通用汽车采用的是什么营销战略?

(2)通用汽车是怎样做到差异化的?

从1999年开始，客户关系管理得到了诸多媒体的关注，国内外很多软件商(如Oracle、中圣等)推出了以客户关系管理命名的软件系统，有一些企业开始实施以客户关系管理命名的信息系统。这是有一定必然性的，企业在自己的实际操作中已经感知到了来自四面八方的需求，同时相关理论的研究也为其产生提供了基础。在实践中，企业产生了如下几方面的需求，这些需求的有待满足预示着一个新的管理思想的产生:

一、有效地管理客户信息

近年来很多企业在信息化方面已经做了一些工作，收到了较好的经济效益;但一个普遍的现象是，在很多企业，销售、营销和服务部门的信息化程度还不能适应业务发展的需要，越来越多的企业要求提高销售和服务方面日常业务的自动化和科学化。这是客户关系管理应运而生的需求基础。企业面临的问题可归纳为两个方面:其一，企业的营销、销售、客户服务部门难以获得所需的客户互动信息;其二，来自销售、客户服务、市场、制造、库存等部门的信息分散在企业内部，这些零散的信息使得营销人员无法对客户有全面的了解，各部门难以在统一信息的基础上面对客户。这需要各部门对面向客户的各项信息和活动进行集成，组建一个以客户为中心的企业，实现对面向客户的活动的全面管理。

二、实现经营指导理念的转变

当前，一些先进企业的重点正在经历着从以产品为中心向以客户为中心的转移。有的企业提出了客户联盟的概念，也就是与客户建立共同获胜的关系，达到双赢的结果。在引入客户关系管理的理念和技术时，不可避免地要对企业原来的管理方式进行改变，变革、创新的思想将有利于企业员工接受变革，而业务流程重组则提供了具体的思路和方法。在互联网时代，仅凭传统的管理思想已经不够了。互联网带来的不仅是一种手段，它触发了企业组织架构、工作流程的重组以及整个社会管理思想的变革。

三、现代化信息技术对传统手工操作技术的进一步替代

计算机、通讯技术、网络应用的飞速发展使得上面的想法不再停留在梦想阶段。办公自动化程度、员工计算机应用能力、企业信息化水平、企业管理水平的提高都有利于客户关系管理的实现。现在，信息化、网络化的理念在我国很多企业已经深入人心，很多企业有了相当的信息化基础。电子商务在全球范围内正开展得如火如荼，正在改变着企业的经营方式。通过Internet，可开展营销活动，向客户销售产品，提供售后服务，收集客户信息。

客户信息是客户关系管理的基础。数据仓库、商业智能、知识发现等技术的发展，使得收集、整理、加工和利用客户信息的质量大大提高。在这方面，我们可看一个经典的实例:一个大型的仓储式超市对顾客的购买清单信息的分析表明，刮胡刀和尿布经常同时出现在顾客的购买清单上。原来，很多男士在为自己购买刮胡刀的时候，还要为自己的孩子购买尿布。而在这个超市的货架上，这两种商品离得很远，因此，这个超市重新分布货架，使得购买刮胡刀的男人很容易地看到尿布。在可以预期的将来，我国企业的通讯成本将会降低。这将推动互联网、电话的发展，进而推动呼叫中心的发展。网络和电话的结合，使得企业以统一的平台面对客户。

此外，许多软件公司致力于开发CRM软件技术产品，如SAS、Oracle、Meta Group、Aberdeen Group等，以辅助企业有效地实施客户关系管理战略。随着CRM软件产品在市场上的不断推广，无疑将进一步促进客户关系管理的发展。

四、改善企业的竞争环境

当前企业面临着更加激烈的竞争环境。在这种竞争环境下，企业间的产品质量和特征日渐趋同，仅仅依靠好的产品已不足以差别化企业的竞争优势。此外，信息技术的发展也使客户对信息的获得更加方便，在购买商品或服务时，他们可以很容易地发现更多的产品选择或价格选择。

随着市场和信息沟通渠道的日趋饱和，企业对客户的争夺空前白热化，客户也渴求与供应商之间建立一种新的、不同于传统销售模式的主顾关系。如果供应商提供的产品或服务令客户感到满意，他们也愿意支付较高的价格。

在当今快速发展和高度竞争的市场空间中，产品不断更新换代、层出不穷，单纯依靠产品已很难延续持久的竞争优势;而忠诚的客户关系却具有相对的稳定性，能够消除环境变化给企业带来的冲击。因此，许多企业开始将客户关系管理作为一项长期的战略任务，以寻求新的差别化竞争优势。企业也不再仅仅把客户看做是利润创造的机器，它们希望与每个客户都保持一种更亲密的、个性化的关系。

五、获得更多的经济利益

进行客户关系管理能给企业带来各种各样的好处，因为通过实施客户关系管理，企业可以有效地培养客户忠诚度、实现客户挽留和最大化客户终生价值。采用客户关系管理，运用客户知识来有效地构筑与客户的长期关系，维持客户忠诚，从而实现较高的投资回报率。同时，较高的客户忠诚度无疑可以增加挽留客户的成功机会。许多研究表明，吸引一个新客户的成本是挽留一个老客户的5～10倍。此外，失去高价值的客户为企业带来的损失十分惨重，而且客户一旦流失，很难再回来。

采用适当的建模技术或数据挖掘分析客户历史数据，识别客户可能购买的产品类型，从而有效地识别交叉销售和扩大销售的机会，使客户购买的产品种类更广、数量更多，力图使客户在生命周期内为公司创造的价值达到最大化。

例如，SAP金融银行就建立了自己的客户关系管理系统，该系统全面贯彻以客户为中心的思想和一对一的大规模个性化服务的策略，由操作性CRM、分析性CRM及协同性CRM组成。其中，操作性CRM提供全方位的营销管理功能，支持客户服务、销售管理及市场推广三个部门。客户服务包括全面多渠道管理和基于Web的呼叫中心/联系中心。渠道管理可以处理和整合所有渠道的信息，包括ATM、分支机构、电话银行、呼叫中心、网上金融、移动金融和传真邮寄等。销售管理支持基于角色的销售过程自动化。市场推广覆盖市场调研、产品(或品牌或形象)推广以及推广活动管理等。主要的功能模块是:银行核心业务——客户/账户(BCA)、贷款管理(Loan Management)、保险费托收和支付［IS―CD(Collections and Disbursements)］以及公司资金管理(CFM)等。其中，BCA(Bank/Customer Accounts)支持往来账户和存款业务，并附有灵活的产品配置器。产品配置器支持新产品开发和测试，是金融产品创新和开源的有效工具;它与Marketplace并用可使客户自己在网上订制组合金融产品。CFM (Corporate Finance Management)是一个功能强大的公司理财工具，适合大公司、小银行、政策性银行、资产管理公司、财务公司、基金及证券公司等。CFM包括金库解决方案、交易管理器、内部现金管理(In－House Cash)、市场风险分析器、信贷风险分析器、流动性计划器(Liquidity Planner)及资产组合分析器(Portfolio Analyzer)等。

从理论上讲，CRM适合于所有企业，但在应用中，应结合企业具体实际情况来进行实施。就国内企业而言，在实施CRM过程中需要注意以下主要问题:

1.转变传统管理观念

企业要面对的商业环境是残酷的。客户的期望值越来越高，客户需要更好的产品和个性化的服务，企业的竞争已逐渐从产品的质量、价格的竞争转变为服务的竞争。企业要想生存和发展，必须转变为以客户为中心的企业，以赢得更多的客户，保留最好的客户，增强对市场机会的把握，开拓新的市场。

CRM是一种以“客户关系一对一理论”为基础，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。“客户关系一对一理论”认为，每个客户的需求是不同的，只有尽可能地满足特殊需求的企业才能提高竞争力。每一个客户对企业的价值也是不同的，通过满足每个客户的特殊需求，特别是特殊客户的特殊需求，企业可与每个客户建立起长期、稳定的客户关系，客户同企业之间的每一次交易会使双方的关系更加稳固，从而使企业在同客户的长期交往中获取更多的利润。

2.合理调整组织结构

采用什么样的组织结构取决于企业的业务和所处的社会、经济环境。改革开放以前，我国的企业绝大多数都采用直线职能制或分部制等形式，这完全符合当时中国的国情——计划经济体制(产品、资源缺乏，国家、企业不得不统一分配资源)。但是随着改革开放的深入和经济的发展，产品不断丰富，逐渐出现供过于求的市场经济环境，特别是在当前市场经济的激烈环境下，中国原有的企业组织结构已远远不能适应当前的要求，这就要求企业合理调整组织结构。

公司如果决定采用客户关系管理进行营销，就要从根本上改变公司的组织结构。理解客户关系管理需要从思想态度上来一个大转变:从注重收益的数量转向更加注重价值。以前我们以市场份额、品牌知名度、销售额等指标来衡量企业是否成功，现在不同了，衡量企业是否成功的标准变成听起来有点古怪的“客户份额”、“终生价值”、“数据资产收益”等。通过对客户的了解，一旦发现你的公司以前并没有真正认识到市场的本质时，公司的经营可能要从根本上进行变革。

鉴于中国的特色，企业在进行平稳改革的过程中，为了增强客户关系管理的效果，公司可以在内部先成立一个指导委员会负责实施与生意伙伴、客户、员工的客户关系管理，并且设立一个客户关系服务经理的岗位研究如何从客户的立场上发现问题，怎样进行各种公关活动，怎样协调公司的信息服务、经营与营销活动。然后，在成功的基础上再推广开来。

3.业务重组

众所周知，业务流程重组(BPR)是ERP应用成功的前提，而BPR又可以有两种方式:一是渐近改良;二是彻底重新设计。同样，CRM应用成功的前提也取决于BPR，不同的是，在应用CRM过程中的BPR必须要对企业原有的营销体系进行一次彻底的重新设计，因为CRM应用将要帮助企业建立一套崭新的B2B扁平化营销体系，这将会涉及企业原有分公司/办事处岗位、职能的重新定位，销售体系与物流体系的分离，第三方物流的引入与银行结算体系设计，供应链上库存控制策略调整，以及企业营销组织架构的重新设计等。CRM应用能否取得成效在很大程度上取决于BPR，这是CRM应用成功难点之所在。

CRM应用成功意味着企业成功实现营销电子化，并为企业未来进入网上电子市场(emarketplace)、迎接电子商务时代的到来做好了充分准备。

客户关系管理肯定会受到那些从维持公司现状中获得既定利益的人员的反对，当客户关系管理开始阶段出现一些小差错或营业额出现下降时，有些人也许会试图诋毁客户关系管理。

4.高层领导的支持

这个高层领导一般是销售副总、营销副总或总经理，他是项目的支持者，主要作用体现在三个方面:首先，他为CRM设定明确的目标;其次，他是一个推动者，向CRM项目提供为达到设定目标所需的时间、财力和其他资源;再次，他确保企业上下认识到这样一个项目对企业的重要性。在项目出现问题时，他激励员工解决这个问题而不是打退堂鼓。

许多项目经理发现行政支持是任何项目实施的最大风险因素。一个CRM项目要获得成功，必须得到组织内核心行政领导的支持和负责。行政领导支持确保项目具有高度的可见性。如果行政领导不支持，则会对项目的其他风险因素造成不良的冲击。因此，确保CRM实施将要影响到的领域中的核心行政领导的支持是非常重要的。例如，如果你在实施一个SFA(Sales Force Automation)的解决方案，行政领导必须是销售或IT组织中具有较清楚认识的人。他们应该公开表示他们对项目的支持。行政领导在项目超支时尤其重要。比如，一个200亿美元的金融服务机构，它的一个长达12个月的CRM项目面临着成本超支，由于项目组在项目开始时获得了行政领导的支持，他们从CIO处得到了增加资金的承诺，从而使得项目得以成功地实施;如果没有行政领导的支持，这个项目可能就会中途搁浅。

保证领导支持说起来比做起来容易得多。唯一的、最有效的方法是不存在的。每一个组织都有自己的文化，因而必须根据自身的文化背景来确保核心领导支持的战略。这可能意味着必须越过政治的阻碍，在有形的标准的支持下按照你的理念来进行营销，如你的客户增长率应为X%或你的销售周期应缩短X天;或者它还意味着你可以画出一个价值图，在该图中你标出核心行政领导以及成功的项目如何影响他们的红利。如果组织领导对CRM理念非常清晰，这个理念就更有可能渗透到组织的其他层次。一旦你取得了领导对你的CRM理念的支持和信任，你就已经为成功实施CRM打下了坚实的基础。

5.派一个掌握本企业全局情况的人参与实施CRM

CRM的实施涉及企业组织结构、业务流程的方方面面。企业要全面地实施CRM系统，就必须对现有的组织结构进行重组，形成以“客户”为中心的组织形式;同时，业务流程也需要调整为适应重组后的业务流程。因此，CRM系统的实施需要有一位熟悉企业全局的人去参与、指导小组实施;关注企业现行各部门的功能、部门之间的业务联系，关注现行的业务流程;协调各部门的关系等。

6.建立适合本企业的CRM，不求大而全

全套的CRM系统一般包括九个方面的内容:客户信息管理、联系人管理、时间管理、潜在客户管理、销售管理、电话销售、客户服务、呼叫中心、电子商务。在CRM应用方面，大型企业与小型企业相比有很大的区别。

大型企业在业务方面有明显的分工，各业务系统有自己跨地区的垂直机构，形成了企业纵横交错的庞大而复杂的组织体系，不同业务、不同部门、不同地区间实现信息的交流与共享及其困难;同时，大型企业的业务规模远大于中小企业，致使其信息量巨大;大型企业在业务运作上很强调严格的流程管理。而中小企业在组织机构方面要简洁很多，业务分工不一定明确，运作上更具有弹性。因此，大型企业所建的CRM软件比中小企业的软件要复杂、庞大得多。根据企业特殊情况，定制特殊的需求，可以选择先上一两个模块，比如eSales、eMarketing模块，然后根据使用情况以及企业业务的扩展再考虑增加其他的模块。因此，企业在开始上CRM系统时一定要留好供将来发展用的可扩展的接口。